用雙元驅動系統加速組織變革

吳逸芳

約翰 P. 科特（John P. Kotter），1942年出生，哈佛大學教授，《紐約時報》暢銷作者。他榮獲了無數商業與管理思想的榮譽，是創業家，也是激勵人心的演講者。

科特教授1972年開始任教于哈佛商學院，33歲被授予終身教職。《美國商業周刊》將他評為“十大管理大師”之一，《時代》周刊稱他所著的《領導變革》是“25本最具影響力的商業管理書籍”之一，《英國金融時報》稱他在“變革”這一主題上，是企業界最受歡迎的大師。

我們正在進入一個難以預測的、充滿混亂和指數級變化的世界，卻尚未對此做好準備。達爾文說：能夠長期生存的物種不是最強壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應變化的。處于移動互聯網、物聯網和人工智能的今天，組織更需要快速而敏捷地適應十倍速的變化。在這種背景下， “雙元驅動系統”（見圖表1）能夠為組織注入創業精神，幫助企業加速變革、與時俱進。

層級+網絡

為企業變革裝上雙引擎

人們一直在討論如何釋放人的潛能和激情，把精力用在解決重大業務挑戰上。但是，很少有公司取得成功。因為人們在一個“專注于完成今天工作”的運營系統中，這個系統要求員工安靜、按部就班地重復每天的工作。雙元驅動系統則更多地用來“領導”戰略性變革活動，把握重大的機會或避免重大的威脅，而不是強化“管理”（見副欄1）。

基本結構

盡管雙元驅動系統是一個新的概念，但這種方式已經在我們司空見慣的情境中潛藏多年。雙元驅動系統的基本結構一邊是層級組織（hierarchies），另一邊是網絡組織（networks）。網絡組織模仿了成功企業在初創階段的結構——還沒有出現明確的匯報關系，也沒有正式的工作描述和職位層級。幾乎所有成功的組織在其初創階段都是按照這種方式運作的，只是它們當時并不理解，而在進入成熟階段后又沒有維持下去。

指導原則

一個運轉良好的雙元驅動系統有幾個基本的指導原則：

·由來自組織各個層級的很多人推動重大的變革，而非少數被任命的負責人；

·“我想做”而非“我不得不做”的心態；

·以頭腦和心靈雙重驅動行動，而非僅僅是頭腦驅動；

·更多的領導，而非管理；

·層級組織與網絡組織之間具有不可分割的合作關系，而非單方面地發展層級組織。

層級與網絡的區別

無需變革的流程和活動，或者已知如何去做的事，都屬于層級組織的功能；如果項目存在重大利害關系，有很多不確定因素，需要創新思維和敏捷行動，那就歸于網絡組織。在層級組織中，每個人的工作職責必須非常清楚的被界定，否則這個系統將無法運轉。而在網絡組織中，成功的核心在于緊迫感、熱情主動、溝通、授權，以及很多人的個人領導力。

核心小組領導網絡組織

核心小組（領導團隊）負責領導網絡組織。在成功的雙元驅動系統中，核心小組有很多職能，比如保證網絡組織的變革愿景與戰略目標相一致；與高管團隊保持緊密溝通，但不是層級組織中的匯報關系；尋找兩個系統的工作中是否有重復的部分，等等。核心小組中沒有人負責層級組織意義上的“運營”，但會有一位引導師幫助它像一個團隊那樣工作，通常會有一兩個核心人物出現，來領導某個重要的項目。

此外，還要注意層級和網絡組織要協調一致。為了達到這個效果，需要給員工培訓有關雙元驅動系統的知識，以及高管團隊和領導團隊扮演的角色，解答員工諸如“網絡組織與跨部門任務小組有何不同”的疑問（見副欄2）。

八個加速器

鞭策變革的“大象”奔跑

網絡組織的流程與人們通常在成功的、創業型的環境中所見的活動是類似的，只是網絡組織是一個動態結構，并由高層發起，將帶動更多的人成為變革推動者。網絡組織推動變革需要八個“加速器”，當所有的加速器都運轉良好時，它們自然就能解決在建立新組織的過程中所面臨的挑戰。它們會提供能量、志愿者、協同合作，在利用機會和應對威脅的同時，整個系統也會不斷升級和加速，最終演變成在快速變化的環境中經營企業的新模式。而且，如果處理得當，建設網絡組織將不需要增加人員成本，也不會干擾日常的運營，更不會影響業績目標的達成。

圍繞重大機遇建立緊迫感

如果說有一個秘密武器可以幫助企業加速，那就是第一加速器——建立緊迫感（見圖表2）。緊迫感是指企業中的多數人每天早上醒來的時候，在他們的頭腦中或心里，存在一種強烈的渴望，想要做一些什么，以幫助組織把握重大的戰略機會（見副欄3）。這種力量正是成功的創業公司所特有的。建立緊迫感應注意以下幾點。

關注外部 開放思路 要發揮戰略緊迫感的巨大潛力，人們首先要了解他們的周圍在發生什么，認真地思考這些意味著什么，對新的可能性持開放態度，并為之感到興奮。如果把握住了“重大機會”（見副欄4），就可能帶來重大成果。

發揮榜樣作用 榜樣示范首先來自企業高層，可以從任何地方、任何人開始，然后以無法預測的方式擴散開來。當一位領導者在建立戰略緊迫感上發揮榜樣作用時，其影響與層級組織中的管理者是不同的。最優秀的宣傳部門也不如一個領導者熱情、真誠地談論他們為把握戰略機會正在做些什么能夠影響他人。

吸引更多人參與 在榜樣示范中，堅持不懈至為重要。這意味著，領導者要采用多種方式，在任何時候、任何地方經常性地進行榜樣示范，從而影響越來越多的人參與。

組建和完善領導團隊

利用高度統一的緊迫感建立起網絡組織的核心小組，然后幫助其演化為更強大、更完善的形式。這一領導團隊由組織上下具有強烈緊迫感的人組成，他們來自不同部門、不同的層級，幫助公司應對戰略挑戰和激烈的競爭，并贏得重大機遇。他們想要領導，想要成為變革代理人，并幫助他人也這樣做。他們是一群能夠學習如何有效進行團隊合作的人。

有了足夠的緊迫感，找到有意愿并適合加入核心小組的人相對容易，但讓來自不同層級和部門的人一起進行良好的合作卻需要付出努力。僅僅把他們扔進一個房間，他們可能會按照固有方式進行再創造，形成一個以管理為核心的層級組織。但是在合適的條件下，他們將學習如何以全新的方式一起合作。這種合作將允許層級組織與網絡組織在戰略上保持一致，維持企業高度的可靠性和效率，并發展出全新的保持速度和敏捷性的能力。

設計變革愿景與戰略性變革活動

領導團隊應確立一個能夠匹配重大戰略機遇的愿景，并設計能夠推動組織快速、敏捷地邁向愿景的變革活動。在最初形成雙元驅動系統時，戰略性變革活動可能已經存在于層級組織，但是，網絡組織所推出的變革活動往往是領導團隊成員有極高熱情去做的事。當然，這些活動一定是整個組織認為具有重大意義的，卻是層級組織不能夠快速處理的。

征召志愿者

領導團隊以及其他希望提供幫助的人，應廣泛傳播關于變革愿景和活動的信息，吸引大眾支持變革活動。在一個運轉良好的雙元驅動系統中，兼顧兩邊工作的志愿者會理解，層級組織不接受對工作的推卸，而是會允許暫時放下網絡組織的工作，以應對當前層級組織的壓力。為網絡組織征召志愿者的好處是，當有人退出時，其他人會迅速補上空缺，而不需要層級組織中繁冗的招聘與入職流程。

排除障礙 促進行動

網絡組織成員應基于部門、層級間的良好信息交流，敏捷行動，以實施戰略性的變革活動，并找到新的具有戰略相關性的變革活動。人們用創業精神談話、思考、創造及測試結果。與創業企業不同的是，在雙元驅動系統中，人們會密切關注層級組織的一面：關注當下大家在做哪些工作，以避免重復勞動；已經完成了哪些工作，避免舊事重做；層級與網絡組織的目標和變革活動是否保持一致等。

創造或慶祝短期勝利

網絡組織中的每個人都應努力創造勝利，不論大小，同時盡可能讓整個組織看到這些勝利，并對勝利進行慶祝，哪怕是以微小的方式。這些勝利及慶祝可以帶來巨大的心理能量，對于建立和維持雙元驅動系統有關鍵性的作用。他們為新的結構帶來信譽，進而促進組織上下更多的合作。這些勝利可能促使那些對網絡組織持保留意見的管理者對新的系統表示尊重、理解，甚至提供有效的幫助。

維持加速

盡管在獲得一兩次勝利之后就松懈下來是人之常情，但依然要保持整個系統繼續前進。一蹴而就的方法和心態是不適合的，而要通過不懈的努力，聚焦于新的機會和挑戰，找到一個幫助其他加速器持續運轉的發動機。

變革的制度化

將勝利制度化，將它們整合到層級組織的流程、系統和行動中，進而將變革滲透到組織的文化里，以帶來更多的變革，形成累積效應。幾年后，這些行動會推動雙元驅動系統根植于組織的DNA中。

一個真正可靠、高效、敏捷的企業，要實現網絡組織與層級組織相互協調，最主要的方式是調動同時處于兩個系統中的人。最高層領導者應發起網絡組織，并明確地肯定和支持它，保證它與層級組織的協調一致。這些工作并不會要求最高層付出太多時間，卻會釋放出清晰的信號——網絡組織絕不是隨意為之的運營方式，也不是讓參與者感覺良好的小小練習活動。它是整個系統的一部分，并且是為競爭和獲勝而設立的。

（本文摘編自機械工業出版社《變革加速器》）