淺析基層事業單位人力資源管理的現狀及措施

魏霞

摘要：事業單位是公共服務部門，主要提供社會服務，在創造社會效益等方面起著非常重要的作用。人力資源，目標則是讓單位更好地進行人力資源的發展和規劃，其重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。由于近年來基層事業單位的發展急需人力資源管理工作的改革與跟進，進而也對人力資源的管理也提出了更多的要求。文章以所在單位某植物園管理處為例，通過分析當前基層事業單位人力資源管理的現狀與存在的相關問題，有針對性地提出了進一步加強和改善當前基層事業單位發展的建議措施。

關鍵詞：人力資源管理；事業單位；現狀；措施

事業單位的人力資源管理是指根據單位的性質和戰略發展要求，在國家、省以及市相關法規文件的指導下，人力資源管理部門進行一系列組織、招聘、培訓、考核、激勵、調整等管理活動，來調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為單位創造價值并帶來社會效益。隨著我國大環境的變化，傳統的人事管理模式需向人力資源管理模式轉變，所以目前我國事業單位內部的人力資源管理工作顯得尤為重要。但是在改革的進程中，部分在基層的事業單位的人力資源管理工作多少存在些問題，阻礙了單位科學健康的發展。現結合我單位實際情況談談基層事業單位人力資源管理的現狀及措施。

一、植物園人員構成基本情況

我園目前人員構成的基本特點是：1.以專業技術崗位人員為主。2011年經市人力資源管理局審定，以專業技術提供公益服務的事業單位。為此單位的性質決定了我園在編人員的基本結構，是以專業技術人員為主，適當的管理類人員及工勤類人員。2.專業技術崗位中各層次人才分布總體均勻。副高級以上崗位略呈飽和狀態：專業技術崗位正高級8人，副高級以上30人，占專業技術人數的43%；中級技術崗位28人，占專業技術人數總數的40%，初級技術崗位22人，占專業技術人數的32%。其中正高級空缺2個，使用率80%；副高級空缺1個，使用率96%。3.在編人員學歷層次較高。本科以上占人員總數67%，其中本科38人，占33%；碩士18人，占18%；博士學歷20人，占18%。4.人員年齡結構中、老年比重較高，年青相對偏少。全員人數中，其中51歲以上人員35人，占比31%；30歲以下人員15人，只占13%，在各個年齡段中占比最少。

二、當前人力資源管理中存在的問題

盡管我園的人力資源學歷較高、年齡總體結構合理，但也存在一些人才分布和人才結構不合理的問題：一是人才分布不合理，具體表現在：管理人員普遍年齡較大，階梯出現斷層；有些部門學歷高、專業水平高、科研能力強的人員多，有些部門相對薄弱；是專業技術人員雖隊伍壯大，學歷普通比較高，但年齡比較平均化，尤其是副高專業技術人員絕大部分為中青年，年齡最大和最小相差不超過6歲，副高職數長期處于飽和滿崗狀態，造成上升通道不暢；職能轉型后人員隊伍不適應新時期要求，主要表現為歷史遺留的工勤人員超崗較多，且文化層次不高，專業水平不適應職能轉型要求，仍待消化。二是作為管理者沒有開除下屬的權力，就是一般的獎勵也沒有權力，管理者沒有制約或激勵下屬的工作積極性等方面的權力，如果下屬工作能力差，工作熱情也低，但是作為管理層沒有資格去開除他。

三、針對上述問題給出的建議措施

面對事業單位當前的新環境，需要我們思考并加強人力資源管理工作，這對于單位發展來說具有重要的現實意義。針對上述的問題，我們必須透過現象看到問題實質，找到具體原因，現結合本單位實際情況，通過大量的研究資料，得出了以下幾點建議措施。

1.做好人才的合理配置

人力資源管理，首要的是怎樣合理的分配好資源。首先要對單位的全體人員有個基本的先了解，包括其性格特點、所學專長，量才施用，用其所長，避其縮短。這樣才能將人員合理地分配到能夠發揮其能力、的崗位上。過去傳統的人事管理的做法是單位在人員使用上是因人設崗，且視人力為成本，管理形式是控制人。而隨著經濟大環境的變化，人事管理的做法已部適應單位長期發展，帶來的問題也逐漸凸顯，順應經濟發展的則是以崗定人的做法，使得人盡其才、人崗匹配的管理模式，才能真正實現單位和人才發展的雙贏。在人力資源配置時，做好發現、培育、鍛煉、使用、成就“人”的工作，把合適的人用到合適的崗位上、干擅長的事，努力營造人盡其才、充滿活力的生動局面，單位才能獲得不竭的發展動力。

2.建立合理有效的激勵機制

根據明茨伯格的雙因素激勵理論：人的需要分為：（1）激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。這個理論認為員工如果在保健因素上得到了滿足，結果只是消除了員工的不滿情緒，并不能達到提高員工工作效率的目的，而只有激勵因素得到滿足才能對員工工作的積極性產生影響。因此作為一個事業單位，要想單位得到長遠的發展，就必須建立合理有效的激勵機制，多在上述激勵因素中下功夫。例如可以建立完備的員工上升通道，讓每一位員工都有自己的個人職業規劃，能夠看到自己的長遠發展和晉升空間；建立公正合理有效的績效考核制度；建立關心人、尊重人的人性化的單位文化，營造一個寬松舒適自由的工作環境、人文環境和濃厚的工作氛圍，這樣員工在上班期間才能夠心情愉快，從而工作更具有積極性。當員工取得了一定的工作成績時，上級領導應給予一定的表彰，同事給予肯定的賞識；搞好培訓調查，建立定期培訓制度，不僅在業務方面進行培訓，還要對員工感興趣的其他方面進行培訓；單位的領導要多傾聽員工呼聲，積極聽取員工意愿，員工對美好生活的向往，期望體面地勞動、舒心地工作、全面地發展、有尊嚴地生活等等，這些就是建立激勵機制存在的理由、價值體現和奮斗目標。

3.加強干部職工崗位輪換力度

目前事業單位存在著崗位流動性差的現象，特別是一些老員工有可能在此崗位干10年一直到退休。從我單位來看，造成這一現象主要是因為一是員工技能單一，大部分老工勤人員學歷低，沒有加強學習，知識面窄，甚至有些老同志不會使用電腦等等，這些都不足以適應如今高科技時代的工作需要。特別是現有員工的綜合業務素質差距也較大，有些員工長期在固定崗位工作，難以適應其它工作崗位，造成崗位輪換比較有難度。二是崗位輪換缺乏長遠規劃。目前我單位一直以來沒有崗位輪換的長遠規劃，崗位輪換時沒有針對性。但是我們還是要看到崗位輪換更有利于單位和員工個人的發展，有利于提高員工的綜合素質和競爭力，還會增強員工的自信心和主人公意識，有利于各部門工作的交流和配合。

要做好崗位輪換工作，首先要做好前期的宣傳工作。人力資源管理部門要以全局的高度提高對輪崗的認識，同時應組織員工學習有關政策文件，使員工理解并配合輪崗工作。其次是在制定崗位輪換制時，應制定詳盡的長期計劃，根據每個員工的能力特點和興趣個性統籌考慮安排，在人才合理流動的基礎上，盡量做到使現有員工能學有所長，提高人才使用效率。為了保證內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在一定范圍內。最后，為崗位輪換順利進行，并為下一步工作留下經驗資料，人力資源管理部門要牽頭組織各部門崗位輪換工作，途中進行動態管理，結束后總結經驗并建立工作檔案。總體而言，針對輪崗制來說，對單位，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。

4.加強對人力資源的培訓力度

要想提高人力資源管理效率，建立科學管理體制，必須要加強對人力資源的開發培訓。對于員工的開發，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人。對單位新進人員要進行人職培訓，重點要求新人對單位各項規章制度的了解掌握，對老員工要多組織集體學習活動，通過交換思想，開拓視野來促進業務相互了解，以此提升工作技能。加強事業單位人力資源培訓力度，提高從業人員綜合素質，既是實現單位內部良性發展的基礎，也是提高單位競爭力的手段。在當前的大環境下，人力資源培訓提供了一個多向交流的機會與場合，有利于改善員工與同事、部門之間的關系，促進單位與員工、管理層與中間層、員工與員工的溝通，增強了單位的凝聚力，也能創造出更大的經濟價值和社會效益。