企業集團資金集中管理的影響及優化

廖雅倩

摘 要： 本文 在對資金集中管理理論概述基礎上，對中遠資金集中管理案例進行了分析，在這個基礎上，提升出資金集中管理優化的觀點。

關鍵詞：中遠集團 資金 集中管理

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）01-0084-02

一、資金集中管理概念和模式

資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業借助商業銀行網上銀行功能及其它信息技術手段，將分散在集團各所屬企業的資金集中到總部，由總部統—調度、統一管理和統一運用。但一般都包括以下主要內容：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎。企業集團的資金集中管理，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部， 由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。

資金集中管理主要是指現金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網上銀行系統自動從子公司在商業銀行的賬戶劃入其在財務公司賬戶；各子公司所有預算內資金支出經集團公司財務會計部審核批準后，從子公司財務公司賬戶劃入其商業銀行賬戶，并實現即時支付。

統收統支模式：企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，各分支機構或子企業不單獨設立賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門付出，現金收支的批準權高度集中。有利于企業集團全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金沉淀，監控現金收支，降低資金成本。不利于調動成員企業開源節流的積極性，影響成員企業經營的靈活性，以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。

撥付備用金模式：集團按照一定的期限統撥給所有所屬分支機構或子企業備其使用的一定數額的現金。等各分支機構或子企業持有關支出憑證到集團財務部門報銷已補足備用金。

結算中心模式：由企業集團內部設立的，辦理內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構。

內部銀行模式：將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是結算、融資信貸和監督控制。

財務公司模式：經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其主要職責是開展集團內部資金集中結算，同時為集團成員企業提供包括存貸款、融資租賃、擔保、信用鑒證、債券承銷、財務顧問等在內的全方位金融服務。

二、中國遠洋運輸集團資金集中管理案例分析

中遠集團由于其業務的多元化，地區分布廣，組織層次與產權結構較復雜，加大了集團資金管理的控制難度。集團化企業正常生產經營過程中產生大量的資金流入和流出，構成集團內外部復雜的現金流關系。集團公司及其內部子公司需根據資金情況安排相應的投融資。從中遠集團的發展趨勢看，資金從分散到集中，由松散到統一管理已然成為趨勢。對于資金集中，中遠集團采取統一銀行開戶的方式進行管理。即結算中心在商業銀行（中國銀行和招商銀行等）統一開設外部銀行結算總賬戶，同時集團各所屬子公司在結算中心設立內部銀行賬戶，通過在一個統一賬戶下分設多個子賬戶的辦法，區分各所屬子公司的資金。這樣集團將所屬子公司所有資金收入都集中到集團結算中心，一切資金支出都由集團結算中心來執行，從而實現集團資金的高度集中。

中遠集團資金管理存在這樣的特點

1.資本密集，投資額大，投資回收期長

中遠集團作為航運企業在船舶購置、修理等往往需要大量的資金投入

在業務范圍上除了船隊經營外還涉及到物流、船舶代理、船舶工業、碼頭等與航運相關的其他配套業務。行業特點決定了中遠集團資本密集型的企業特性，投資多元化、規模大投資回收期較長是其資金運行的突出特點。

2.資金較分散，集中管理難度大

中遠集團業務流動分散、地域分布廣，加上集團內部單 位多，這使得中遠集團內部資金運動涉及到多個法人和理財主體；資金分散在集 團內各個不同層級的成員企業中，各成員資金集中管理難度相對較大。

3.資金結算往來頻繁，結算量大

中遠集團的業務涉及國際航運、物流、 倉儲、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領域，單單集團內成員公司之間的內部 往來結算量就很大并且涉及不同行業、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業務結算。實行資金集中管理后結算難度就可想而知了。

中遠資金集中存在的問題：

中遠集團在資金結算管理的過程中，經歷了從傳統的統借統還、統收統支 撥付備用金的管理方式發展到結算中心和財務公司并存模式。不同階段采取不 模式，這與企業的發展要求有關，也與當時企業所處的經濟環境有關。結算中專注于結算業務，作為非法人實體，只具有結算服務和財務監督功能。因此，結算中心的運作風險小，但在集團內部資金挖潛、調節內部資金方面還做得不夠，而財務公司作為法人實體，它的成立正好彌補了結算中心的缺陷，但也增加了風險。

4.集團資金管理機構定位不準，職能劃分不明確

中遠集團對資金集中管理后，由于企業的管理體制，公司法人治理結構等機制還不夠完善，集團對負責資金集中管理的機構職能定位不準，沒能真正發揮其資金集中管理和監督的作用。資金結算中心與財務公司并存的模式，雖然可以提升資金集中管理的權威，但反而容易造成部門木位主義滋生，增加了兩者協調的難度，造成集團總體利益的流失

5.集團資金融通管理運作過于集權，影響資金使用效率

中遠集團對資金的集中管理，從整體上來說還是比較嚴格有序的，對資金集中結算的業務范圍，資金結算，賬戶管理等建立了管理制度和實施細則，但是在集團資金通融管理運作方面還存在干預較多，過于集權的問題，在某些方面控制過細，缺乏靈活性，造成下屬公司主動能動性和積極性不高，過分依賴集團總公司，自身的風險防范意識薄弱。在公司決策方面，效率較低，難以獨立應付復雜多變的競爭環境。按照中遠資金集中管理辦法，中遠集團母公司，所屬全資子公司均在集團結算中心開設賬戶，由集團結算中心代表其與所有客戶，供應商和銀行進行資金結算。過于集中的資金管理方式，切斷了集團各成員公司與外部客戶，供應商和銀行的資金結算關系。

6.缺乏完整的資金預算體制，資金預算不夠細化

中遠集團目前只是達到了資金的集中存放和相對的集中調配，沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理，資金集中管理沒有將資金的籌集和投放有機結合起來，資金的時間價值也沒有得到充分利用。集團預算資金在具體預算項目和預算支出的管理上不夠細化，對預算支出的執行缺少實質性的監督管理。在資金統一集中下，資金預算在編制，審批和執行方面還缺乏合理的體制，一些預算項目不能真實反映各成員公司的預算支出情況。就中遠集團而言，針對一些重點資金預算項目，如造船工程項目，船塢建造，船舶修理等這些預算項目往往受項目時間長，金額大等因素的影響，造成對預算項目支出缺乏實質和持續性的監督和跟蹤管理，從而導致不必要的資金沉淀和浪費，給集團資金預算管理帶來極大的影響。

7.資金管理信息平臺系統功能單一，網絡支持手段滯后

中遠集團所屬成員公司財務核算軟件基本已經統一采用了SAP財務系統，并利用現代計算機網絡技術在集團內部實現了財務核算軟件的聯網運行。同時，中遠集團財務公司和成員單位在協議銀行開設的賬戶均開通了網上銀行，集團公司可以通過集團財務公司，利用網上銀行技術實現集團內方便快捷的資金匯劃，加強了對成員單位銀行賬戶資金結算賬戶的實時監控。上述舉措為集團所屬公司的財務信息的有效管理，提高財務管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠集團的財務信息化管理一直只圍繞會計核算工作開展，導致包括資金預算管理，資金分析，資金決策管理以及資金風險管理等在內的其他財務管理信息化的進程發展緩慢，從而制約了中遠集團整體財務管理水平的有效提高。

由于目前中遠集團財務信息化的單一模式，雖然實現了統一的聯網財務核算系統，但集團總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎的會計核算數據，各航運公司的財務狀況分析等管理信息相對獨立和分散，使得集團總公司無法及時了解和掌握各單位的具體財務狀況，對實施有效的資金管理帶來了一定的難度。

8.財務公司業務品種單一，不能滿足集團發展的金融需求

中遠財務公司開展的業務還是較為單一，主要業務仍然是傳統的融資信貸業務及結算業務，所運用的金融工具也很有限。只是融通了集團內部資金，未能充分發揮出一類企業法人所應具備的獲利意識，開展的業務種類少，未能將投資活動充分展開，金融服務性項目也開展較少，其思想意識仍簡單停留在資金結算中心上，未能過渡到財務公司上來，因而利潤率較低，盈利少。中遠財務公司只在調劑集團內各企業之間的資金余缺方面發揮一定的作用，卻不能加大對集團內企業的投入。目前在中遠財務公司運營中，主要是依靠資本金來運作，負債業務受政策限制而品種單一，局限于集團成員三個月以上的存款和委托存款，活期存款，結算存款和債券融資業務量太少，嚴重制約了財務公司資產負債結構的優化和資產規模的增長。

9.資金集中管理機構人力資源管理不到位

中遠集團的財務公司起步較晚，資金集中管理機構的人才交流與培訓工作尚不到位，從業人員缺乏專業金融經驗和技能。中遠結算中心的工作人員90%都是由原集團內財務部門人員抽調所組成，大多只熟悉財務方面的業務知識，而對金融業務相關知識缺乏了解和掌握，復合型人才比較少，既有企業實際管理經驗又有金融運作經驗的人才則更少，遠遠達不到財務公司人員應具備的基本素質頻，關鍵職能部門備用人員儲備不足等，一定程度上制約了集團結算中心和財務公司的發展。

三、資金集中化優化的目標和原則

基于對中遠資金集中管理的分析，我國大型企業集團在資金集中管理方面還需加強優化。建立完善的資金集中管理體系，加強對集團所屬企業資金的宏觀調控；盤活集團存量資金調劑資金余缺，保證資金暢通加速資金周轉，提高資金利用率；降低財務費用，促進資源的優化配置；全面提升集團預算管理水平，優化業務流程，發揮好規模和協同效應；綜合運用現代化的管理技術，信息及網絡技術，保證資金過程控制信息完全，將經營活動過程中的資金流、信息流有機集成并優化，實現對子公司的投資和融資的統一監管，加強風險控制。

優化的原則：

1.合法可行性原則

企業集團資金集中管理作為一個涉及各方經濟利益的內部財務管理活動，必然要求資金管理活動應該在符合國家有關的經濟法律，法規和制度的前提下，在保障各方平等經濟地位和各自經濟利益的基礎上進行。集團公司在建立有關資金集中管理制度和采取加強資金管理措施，辦法時，必須嚴格遵守國家的法律，法規和制度，自覺接受國家宏觀政策的指導和法律的約束。

2.局部利益服從整體利益的原則

由于集團總部與子公司所有權與經營權的分離，其各自的經營目標自然不同。對于集團總部而言，側重于關注子公司資產的保值增值與潛在收益，子公司與母公司的戰略協同效應以及資源聚合效應等因素。集團總公司在實施資金集中管理時，應從集團整體利益的角度出發，本著集團利益高于一切的原則，集團各所屬成員企業必須服從集團資金管理機構的資金管理戰略上的統一規劃，集中管理，避免盲目投資，重復建設，從而充分發揮集團的整體優勢。

3.成本效益原則

在資金集中的基礎上，降低資金成本，最大限度提高集團公司資金整體使用效率，使資金得到最高回報和創造最大價值。從而實現整合優勢，是結算中心運作的最高層次要求。

4.信息安全原則

安全性原則就是企業集團在利用計算機以及網絡化進行資金監督控制以及調度管理的同時，必須充分考慮到網絡存在的風險因素，防范資金風險，保障資金安全。集團公司在利用信息化成果的同時，必須做好硬件和軟件的支持，應當采用身份鑒別，訪問控制，數據完整性，數據保密性等多項相互關聯的安全措施，確保資金信息安全。

參考文獻

[1]曾慧玲.淺析企業集團資金集中管理的作用.中國市場.2011年36期.

[2]曹艷卓.企業集團資金集中管理的問題與對策.財務與會計（理財版）.2012年7期.

[3]唐玉蓮.資金集中管理在我國航運企業集團中的應用——以中遠集團為例.交通企業管理.2009年 12期.

指導老師：喻昊