淺談企業并購成本控制策略

摘 要：本文基于并購成本的構成，對企業并購成本控制中存在的問題展開分析，并提出相關成本控制策略。認為企業在并購時應采取以下措施：企業應結合自身實力及優勢尋找并購企業并量力而行；詳細調查目標企業經營狀況；通過創新巧妙的進行并購融資；合理編制預算；加強對成本的整合與控制，以有效控制成本，實現并購收益最大化。

關鍵詞：企業并購 成本控制 并購預算 整合成本

中圖分類號：F273.4 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-092-02

1 企業并購成本控制的重要性

企業并購作為企業快速擴張的有效途徑，為企業實現跳躍式發展提供了可能。2016年，國內并購大戲不斷上演，有互聯網行業的蘑菇街、美麗說強強聯手，也有家電行業海爾并購通用家電冤家聯姻，有產業鏈整合，也有用資本買斷市場中國平安并購汽車之家，有騰訊并購Supercell成世界游戲第一的行業洗牌，也有完美世界借殼完美環球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛情。但是并購“勝利果實”的背后，其實以遺憾告終的并購案數量并不少，如聯想并購IBM的PC業務，烯碳新材并購晨陽碳材失敗，恒信移動并購易視騰，海爾并購美泰失敗等。在重新審視后，不難發現這些并購失敗案例背后，主要原因之一是并購成本過高，直接或間接導致并購失敗。

通常企業的并購過程可分為計劃、實施和整合三個階段，根據每個階段相應的活動結合并購過程的分類，交易成本又由并購計劃期間的交易成本、實施期間的交易成本和整合期間的交易成本組成。

企業在并購行為中所獲得的綜合收益是否大于其綜合成本，是判斷并購成敗的根本要素。只有前者大于后者，并購才是有利可圖的；相反如果前者小于后者，則該并購行為是沒有任何意義的。并購成本被低估，并購者過于自信和樂觀，正是由于企業缺乏對并購成本要素的全面理解和把握，最終導致不少企業并購計劃的失敗。由此對于并購企業而言，控制并購成本的可見、合理和有效性，無疑是十分重要的。

2 并購成本控制的問題與不足——基于企業并購失敗案例的剖析

企業擴張，或上下游整合、多元化的發展，通過并購重組或者進軍新的業務領域，希望實現財務價值和業務價值的進一步發掘。但遺憾的是，看似謹慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現平平，絕大多數并購無法做到正常運作。

（1）并購企業由于信息不對稱，未能對目標企業的市場狀況進行準確預測，導致并購成本低估，而過高估計并購收益，最終導致并購失敗屢見不鮮。

2004年TCL并購法國湯姆遜的電視機業務最終以失敗告終，原因之一就是信息不對稱。TCL看好湯姆遜公司的3萬～4萬多項彩電專利，在2004年湯姆遜彩電業務在北美市場虧損1.4億美元，同期歐洲業務虧損幾百萬美元的情況下，仍然堅持并購湯姆遜。并購后，為在最短時間止血，TCL集團將精兵強將和絕大部分資源用于北美扭虧時，不料歐洲彩電市場環境突然急劇變化，平板電視以驚人的速度取代傳統CRT電視。最終TCL付出了沉重的代價，2006年上半年虧損了7.63億人民幣。2007年5月，TCL集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電市場破產。

（2）并購企業的管理層沒有真正從企業的利益出發，考慮并購效益的問題，為追求規模效應、轟動效應而盲目進行并購活動，并購成本測算不準確，導致并購失敗。

2016年4月1日，寧波華翔公告稱，擬定向發行1.47億股以13.51元每股價格，用以收購寧波勞倫斯汽車內飾件有限公司（下稱“勞倫斯”）100%股權以及上海戈冉泊精模科技有限公司（下稱“戈冉泊”）93.63%股權。英國某汽車公司占據勞倫斯過半營收，不僅持續虧損，而且還將在2017年停產；此外，寧波華翔上一次收購戈冉泊時戈冉泊的整體估值為1.88億元，而此次并購，戈冉泊的估值上升至6.5億元，半年飆升2.5倍。寧波華翔并購勞倫斯、戈冉泊，價格奇高難信服，導致并購失敗。

（3）并購時對整合期間的交易成本估計不足。企業并購完成后，為實現收購方與被收購方的全面融合，實現企業資源的最佳利用，并購方還要作進一步的整合。然而在整合過程中對目標企業營運成本的投入估計不足，如經營管理、市場建設、資源整合等方面的成本估計不足，最終也會導致并購失敗。

2004年12月8日聯想收購IBM PC業務。這次“蛇吞象”跨國并購，實際交易價格為17.5億美元，聯想通過承擔IBM PC部門5億美元的資產負債，同時向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股（18.5%股份），終獲得5年內無償使用IBM品牌的權利。聯想當年營業額30億美元，試圖自己走出去，但無起色；IBM PC業務2003年銷售額高達120億美元，但連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱，只好選擇剝離PC業務。

3 企業并購成本控制的實施策略

企業并購是為了進行擴張和資源整合，創造更多的利益價值，實現效益最大化，因此并購成本的高低既影響了并購收益的大小，也決定了并購成功率大小。為達到有效企業并購，在并購時企業應采取下列措施控制并購成本。

3.1 并購前進行充分的信息調查

目標企業為了實現自身利益，可以利用市場信息的不對稱性和不完整性，向并購方提供虛假信息。因此在并購前，收購企業要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，例如：可以從目標企業的客戶、供應商、合作伙伴、工商稅務部門、行業協會以及企業內部員工等各個渠道，通過大量收集和了解目標企業的相關信息，然后加以歸納分析，掌握目標企業并購的真實原因、目的以及公司的實際情況、市場需求等，并據此預測目標企業的未來情況，對并購作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實度，決策者在并購過程中，要全面參與調查，防止信息調查不全面或者存在虛假信息，導致決策失誤，增加并購成本，不利于并購成本的控制。

3.2 企業并購要量力而行

企業首先要確認自身的實力情況，如資源優勢和人才優勢等，根據企業的內在及自身發展要求，尋找目標企業。在充分了解目標企業的基礎上，結合自身的優勢實行有計劃的并購，遵循資本運營效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規模成本和管理成本；為保證企業并購和運營在一個良好的環境下進行，并購企業應盡量取得政府的政策支持，同時也要防止行政部門的過度干預。

3.3 詳細調查目標企業經營狀況

財務報表是并購方查看被并購方最直接的數據，然而會因各種各樣的原因，在評估過程中，使得評估結果與實際不符。一方面，在并購前，并購企業應密切關注目標企業的資產和負債，區別對待優質資產和不良資產。為準確反映資產的實際狀況，需要有效確認和計量有形資產和無形資產；另一方面，對財務報表以外的多方面情況也要進行細致分析，如或有負債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學、嚴謹地確認和計量。同時對于也需要詳細地調查分析公開信息之外信息，尤其是會對企業經營活動產生重大影響的信息，通過綜合分析來幫助決策。

3.4 選擇合理的融資方式和支付方式

并購融資方式有債務性融資、權益性融資及混合性融資。企業在并購融資過程中，應客觀準確地分析融資活動，通過創新巧妙的進行并購融資，降低融資成本，安排精心的談判方案、設計巧妙的并購支付方式、籌劃并購各種稅收，在充分利用現有的融資方式的基礎上，結合多種融資工具，綜合考慮融資成本、企業風險以及資本結構，遵循以先內后外、先簡后繁、先快后慢的融資原則，達到降低融資成本的目的。

3.5 科學編制并購預算，強化成本控制，降低并購后運行成本

首先，在并購目標確立后，并購方應采取自下而上的方式，合理編制預算。通過編制并購預算，具體系統的反映出實現并購目標需要的經濟資源和配置情況，并最終由預算委員會批準后執行；其次，需明確被并購方的經營管理目標和各方責任關系，通過加強預算的過程控制，來實現被并購方的自我控制、評價和調整；最后，通過合理編制并購后企業的預算來控制成本，預算需包括并購雙方的經營管理、資金運轉、預算執行以及成本控制狀況等，及時發現問題。

3.6 加強對并購后企業的整合成本控制

首先，把成本控制責任落實到人，制定有效的整合計劃和組建高效的并購整合團隊，通過控制各項具體活動的驅動因素來實現成本控制。例如，明確并購團隊分工，注重整合的實質內容，留住關鍵員工等；其次，以行動和結果為導向，妥善解決并購的整合問題，盡快產生并購的協同效應，控制成本。

參考文獻

[1] 王成勇.企業并購成本及控制措施分析[J].現代商貿工業， 2015（08）.

[2] 宋發芝.企業并購成本探析[J].商場現代化（上旬刊），2010（03）.

[3] 李建花.淺析企業并購下如何進行成本的有效控制[J].中國商界，2010（09）.

[4] 劉小虎.淺論企業并購成本及其控制[J].會計之友，2008（9）.

[5] 孫劍英.企業并購成本控制問題淺析[J].吉林省教育學院學院， 2011（11）.