對豐田汽車共感經營的研究

摘 要：豐田汽車的改革是從重視共感經營開始的。共感經營是通過員工的思想、感情、目標的共享，加強員工與員工、員工與企業之間的聯系紐帶，實現員工目標與組織目標的一致性。企業的最高經營者如果想通過企業活動來貫徹企業的哲學或者確立未來的目標，首先要把想法與員工共有，然后與社會共有，進而給企業的發展帶來動力。因此企業經營者要同時兼備說服從業人員的能力，能聽到社會反饋信息的能力，把握時代的脈搏、及時對應的能力。本文主要研究豐田汽車的共感經營，豐田也是歷經勞資紛爭的磨難，最后達成雙方相互的理解和依賴，成為豐田汽車共感經營的基石。

關鍵詞：共感經營 子公司（company） 繼任者 職能型組織

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-088-05

戰后日本的經濟飛速增長，超高的增長率是史無前例的。在二戰的廢墟上日本的經濟奇跡般的恢復，令世界驚訝不已。日本能有這樣的經濟增長率，各產業的有機聯系起到了重要的作用，特別是電子及汽車產業也功不可沒。

20世紀70～80年代，世界電子產業“日本制造”是行業中的翹楚，但是進入90年代勢態急速變化，后起工業國（韓國、臺灣）的企業向“日本制造”宣戰，日本的電子產業支柱企業，例如日本電氣、松下、東芝、夏普等漸漸日落西山。但是汽車產業的形勢卻有所不同，日本的汽車產業像豐田、日產等十大汽車公司依舊名聲鼎盛，特別是豐田汽車在2016年汽車銷售臺數達到千萬臺，成為世界第一位，純利潤達到2兆日元，發展成世界最大的汽車企業。日本經濟對汽車產業的依存度越來越高，換言之就是對豐田汽車的依賴度增高。那么作為汽車行業領軍人物的豐田，成功秘訣是什么呢？很多的研究結果把豐田汽車成功的秘訣歸結為卓越的經營戰略、持續的技術開發和獨特的企業文化[1]。但是最高經營者或者是創業者的經營風格對于一個企業處于競爭優勢所起的作用也是不容忽視的。豐田汽車也是這樣，我們有必要對創業家族的成員現在的豐田章男社長進行關注，他是豐田汽車達到最高收益的直接推動者。章男強調要走向未來的成功一定要進行體制改革與共感經營，豐田汽車為了持續的發展一直在不斷的革新。集團通過重組把關東汽車工業和豐田車體、大發工業等變成全資子公司，部件、牌號的事業重組也正在促進中，豐田集團與馬自達、美國特斯拉（Tesla Motors），寶馬（BMW）等都進行一系列的合作。豐田社長正在預測汽車產業變化的趨勢。世界各國和汽車相關的環境制度強化、匯率變動的加劇還有德國大眾和美國通用、韓國現代等強有力的競爭對爭的發展和谷歌及蘋果的在汽車領域的開發等都被視為危險的因素。

本文論述了世界汽車行業頂尖的企業豐田汽車的機構改革和共感經營的理念，并且淺析了機構改革和共感經營今后給豐田汽車的競爭力帶來的影響。

1 共感經營的內涵

Davis，M.H認為共感這個單詞來源于德國美學中使用的感情移入中的用語[2]。共感與同情不同，通過更積極、有意識的努力來走進他人的內心，或是與對方進行溝通[3]。如果說共感是思想或感情、目標共有的人們之間聯結的紐帶，那成為企業活動基礎的共感，是對這個企業服務社會的精神、企業理念、企業愿景產生共感，這樣的人群會成為這個企業的支持者。即如果企業文化中對地球環境問題能進行積極的思考，了解這個信息的人就會感覺到與自身的想法和價值觀一致，因此會對這個企業產生情感，對這個企業的好感就會體現在行動上。即共感為企業與消費者起到了橋梁的作用，意識到企業所崇尚的精神，消費者與企業在相同的想法或行動上形成共感，為利他的崇高目標達成而努力。

在美國，環境保護和人權等對社會問題的意識反映了公司的經營理念和愿景，有很多公司通過企業發展的愿景試圖推動社會的改革。在這個背景下，消費者感受到了社會變革的因素，受這種因素的影響購買意識和態度發生變化，而這種變化就會反映在公司的商品銷售和服務上，這也是一種企業發展的戰略。企業通過這種促發社會變革、面對挑戰來贏得自己的支持者，即通過與消費者共享信息，獲得消費者的共感，創作共享共感的網絡“個人的市場”，達成企業的經營戰略。從這個意義上來說，企業的最高經營者想要通過企業活動來實踐企業的哲學或是確立將來的目標，首先要把自己的想法與從業人員共有，然后與社會共有。因此企業經營者要同時兼備說服從業人員的能力，能聽到社會反饋信息的能力，把握時代的脈搏、及時對應的能力。一個企業的最高經營者的想法和行動，不僅對自己的企業、乃至對社會都會帶來影響。豐田汽車發展成為現今最優秀的企業的原動力，可以從豐田汽車創業者即最高經營者的理念中能找到答案。

2 豐田汽車的共感經營

2.1 創業和共感經營

豐田汽車是80年前由豐田佐吉創立的豐田自動紡織機制造所（豐田自動織機）的一個部門，從1933年開始起步，豐田汽車開始生產的是AA型輕型汽車，只是當時地方上的一個新興的企業。創業初始時不僅缺乏汽車企業啟動所需的資本和技術，連最基本的鋼鐵生產也無法實現。后來根據喜一郞的意見成立了制鐵部（愛知制鋼），當時所有的條件都嚴重不足。但是80年后的今天，豐田汽車成長為世界級的汽車工廠。創業者喜一郞是發明王佐吉的長男，在東京大學工學部畢業后，進入了豐田自動織機。在佐吉的最大發明G型自動織機制的開發上，喜一郞作為技術的負責人發揮了很大的作用。喜一郞在考察歐美國家時，感到汽車產業一定會有廣闊的前景，他開始了汽車的研發。汽車產業需要巨大的資金，連當時的大財閥三井、三菱都不敢染指。赤手空拳去創業無法確保一定能成功，只能依靠現有的產業去生存，雖然靠織機也能過上平穩的生活，促使喜一郞行動的是周邊人的共感。他的共感經營也是現在豐田章男社長的榜樣。雖然豐田汽車的發起人是喜一郞，但是周邊人的積極幫助也起到了重要的作用。與喜一郞與周邊人一起把汽車產業從零開始做起一樣，章男社長也在進行新的挑戰，實現超過2億日元的純利潤所表現的堅忍是重視初期創業者精神的企業文化造就出來的。

2.2 豐田汽車的共感經營

2.2.1 成員與共感

1962年豐田汽車宣布達成了勞資協議。戰后為了抑制通貨膨脹而采取的緊縮財政使日本經濟受到深刻的打擊，豐田汽車也不例外。日本政府為了減輕汽車產業的損失，在日本銀行用融資擔保把銷售部門（豐田汽車銷售）分離出來，但是形勢并沒有得到好轉，豐田汽車陷入了赤字。喜一郞雖然不情愿還是無奈之下進行了減員，當時2146名相當于1/4的從業人員離開的公司，對此喜一郞以及高管一起引咎辭職。韓國戰爭戰需品成了豐田汽車轉禍為福的契機，后任社長石田退三邀請喜一郞回歸社長職位，但是回歸之前在他57歲時過早地離開了人世，兩個月后豐田的第一任社長利三郞也作別人間。給公司帶來巨大損失的勞資糾紛也在相互信賴和提高生產效率的基礎上，達成了為了企業的繁榮和勞動條件的維持、改善而努力的勞資宣言。從此時開始豐田汽車形成了堅固的勞資關系，成為后來共感經營的基石。

豐田從創業初開始它的根本就沒有變化。以人為本、通過生產的現場傳遞共感，在此基礎上為了達成目標而努力。豐田章男社長比起目標數據更強調想法（共感）。像豐田汽車這樣的公司最高經營者說出的數據是要讓所有的人為此而努力的目標，一直以來豐田汽車都是先定好目標，并且為了目標的達成而努力。但是只為了達成目標而努力的結果是陷入了危機的泥淖。數據會給你權限，但是想法會獲得共感。然而獲得共感并不是一件容易的事情，共感經營的最大缺點是需要經過一定的時間才能達成。

長久的經營需要好的業績，豐田汽車的共感經營并不只限于組織成員內部，要形成共感帶對外部也要建立共感。豐田汽車與馬自達進行了全范圍的業務合作，豐田汽車提供了混合動力系統，馬自達在墨西哥工廠生產小型車供給豐田汽車。但是豐田汽車把大發工業（日本大發工業株式會社）作為全資子公司的情況是因為有很明確的目標：豐田汽車把歷盡艱辛開發的低價小型車交給大發工業生產，瞄準了新興國市場，并對此抱有很高的期待。豐田汽車與大發工業的合作由來已久，資本、業務合作是在1967年，作為全資子公司是在1998年，合作關系歷經50余年。豐田與馬自達的合作和豐田與大發工業的合作完全是兩種模式。執著于在本公司進行生產的豐田汽車委托給其他公司生產是不可能的事情，所以把大發工業作為全資子公司也是深思熟慮的結果。如果說出資20%控制鈴木的德國大眾、意大利和美國的克萊斯勒還有菲亞特—克萊斯勒（FCA）的聯營化是肉食界企業的話，那么豐田汽車是草食界的企業。豐田汽車對于合作作出決定后就會積極執行，豐田的基本方針是如果能作出好車有幫助，豐田對所有的人都開放。如同大家所知的與馬自達564的合作沒有受到任何形式的限制，從相互依存戰略的觀點對內外都形成共感帶。

2.2.2 體制引入及共感經營

豐田汽車首次引入企業內設立子公司的體制，小型車、中型汽車、商用車、高級車等根據外形分為4個種類；根據技術、部品分成3個種類一共7個子公司。按照汽車的種類劃分的子公司，豐田東日本、豐田車體、豐田九州工廠等擔當車輛生產的子公司各公司負責人由專務擔任，具有制定短期、中期等產品計劃或制品計劃的權限。引入子公司體制有4個目地。第一個是建立千萬臺汽車的生產體制，第二是重組過于強化的按照職能分類的機構，第三是培養社長的繼承人，第四強化共感帶。汽車是受規模經濟影響的產業。大規模購買可以較低的價格購買鋼鐵和樹脂等原材料，從而能在部件生產開發上具有優勢。因為環境對策等研究開發費也在不同程度的規模上所占的比例也不同，所以年生產千萬臺汽車的規模比年生產百萬臺汽車的規模有利，各公司聯合起來一起行動的理由也在這里。但是最近豐田的共感是規模導致的效益下降。舉例來說，飛來的球如果由一個人來接是很簡單的事情；相反兩個球同時向一個人飛來就難以接到；但是由兩個人來接球就完全成為可能；三個球由三個人來接是同樣的原理。但是如果十個球讓十個人來接就很難——因為大家會弄混哪個球由誰來接。企業的規模增大需要考慮的變數也會增加，超過一定的規模難度也會大幅增加。1000萬臺是一條警戒線。不只是豐田汽車，美國的通用汽車、還有德國的大眾把年產超過千萬臺汽車作為目標時都陷入了危機，這絕不是偶然。2000年豐田進行規模擴大并沒有感覺到危機。經過雷曼兄弟事件后的經營危機、在美國發生的品質問題后得到了確認：如果建立了生產千萬臺汽車的體制，危機會重新到來，所以要避免過度擴張的行為。

第一，豐田彌補缺陷的措施。不要把企業的危機讓所有的部門共同承擔。富士重工和松田從弱到強的例子告訴我們這一點。富士重工在經營困難期間把重點部門漸漸做強，擁有不到豐田幾十分之一經營資源的松田，它的汽車制造改革和發動機更新升級走在了豐田的前面。豐田汽車2000年中期引進了汽車制動系統，在以這后發展緩慢。豐田沒有考慮到技術進步和消費者需求的變化，只執著于擴大市場，對新技術的引進和升級比小公司要花費更多的時間，基于以上原因豐田引入了子公司體制。通過劃分成較小的組織，減少作決定的復雜程序，增大了共感帶。但是也不能說豐田汽車放棄了規模經濟。豐田汽車的這些不足由在所有子公司新設立的相當于中樞系統的合作戰略部和未來創業中心來克服，合作戰略部就是公司的司令部。

豐田車把指揮制造新車結構的T NGA（Toyot a New Globalarchitecture）企劃部，決定中長期產品順序的事業企劃部，擔當與其他公司合作業務的綜合企劃部等三個部門合并到一起。中期的新車開發由子公司負責，長期企業總體的經營課題是由合作戰略部來總管。未來創業中心是豐田中央研究所的重心，集中研究開拓集團的未來領域。研究所所做的未來技術研究移交到子公司，從長遠的角度來說使技術開發成為可能。

第二，解散以職能劃分的組織機構和引入全資子公司制度。這次的組織機構改革是把按職能劃分的機構和縱向關系的產品企劃、生產技術、生產工廠的各本部，分成按照車種分類的子公司。每個車種從開發到量產成為一體化。各子公司擁有很高的獨立性，子公司通過競爭培養實力成為豐田發展的源泉。

具體一點來說，比如某個車種的模型變化時，產品企劃部要求增加焊接部門[5]，生產部門要求減少焊接部門。焊接增加雖然會使車體的強度增大、運動性能增強，但是生產效率卻會降低。盡管焊接部門覺得增加焊接是個好事，但是事情并不是那么簡單。生產效率降低會使成本增加、利潤減少。一般來說面對大眾的車要降低成本，高級車首先要考慮性能，性能好才會增加銷量、總體利益才會增加。不能說如何做就一定是正確的決定，還是要具體問題具體分析。

在豐田，生產部門最有發言權，無論哪個車種都把效率放在第一位。生產技術和生產設計會在很多方面提出不同意見，各個職能部門發生對立、產生矛盾雖然是常有的事情，但是隨著企業規模的擴大，協調起來越來越難，這就是大企業病。為了減少這樣的弊端，豐田廢除了職能組織機構。具體的說豐田把產品企劃（企劃、設計），生產技術，生產本部按照量產技術所需的人力按車種分為4個子公司。在同一個本部中，有關先進技術的部門是先進技術子公司，有關部品的部門無論是試驗、量產都劃分到動力傳動裝置、Connected（有關便利的生活電子）的兩個子公司。在子公司中各個職能部門把精力都集中在如何把車做好，同時給予各個子公司的負責人權限和責任，培養他們的大局感，如圖1所示。

第三，議事決定權的集中。豐田的所有車種都采用的是總工程師負責制的并行工程CE（concurrent engineering）制度[4]。CE全權負責各個車種，并決定最適合作業的方法。但是實際上CE是與生產、生產技術、設計等各職能的本部進行協調，各職能會議上各本部的高管會擔任議長主持研討，再加上CE的提議根據本部的情況不予通過的情況也是常有的事情。前面提到的焊點焊接就是一個例子。會議上進行的意見協調不是一件容易的事情，事先準備和告知會消耗不少的時間和費用，從結果上看競爭力沒有達到預想的程度。為了打破這種狀況，在新體制下所有的會議的議長由部門負責人擔任，參加會議的人員也比以前減少了一半。豐田卡羅拉（corolla）的開發是由主管 CE和小型車部門負責的。在這種方針下各個職能部門也作為小型車的負責人群策群力。不只是新車開發，豐田也期待通過汽車的制動系統和發動機的開發，改善新車的開發效率。豐田在規模生產的前提下，協調力、品質、銷售能力、商品和利潤并存的綜合能力是業界最高的。因此才會銷售上千萬臺汽車并達成世界第一的利潤，但是豐田也有不足的部分。如果不加速改革，危險就會不期而至。提高競爭力的意義是深遠的。事實上在本部劃分的總務、人事、財務本部等名稱和地位雖然沒有變更，但是機構內部進行了很大改革。以前管理勞務的人事本部雖然得以保留下來，但是現場的升職、晉升由員工所在的部門進行管理。成本核算部放在了各部門中，協調本部像鋼鐵購買等一如從前，供給處的生產準備支援組等分配在需要部件的各公司中。2009年豐田社長就任以后大的機構改革，這次是第三次了，2011年減少董事數量、重視地區自主管理，2013年引入商務聯合體制度[5]，成立負責先進國家的第一豐田，負責新興國家的第二豐田等，這次是很多人員會發生變動的最大膽的改革。

第四，繼任者的培養。現任豐田社長具有突出的領導才能，現今為止還沒有下一代的候補出現。豐田雖然有優秀的人才，但是干部和社長所肩負的責任是不一樣的。社長不同于子公司的負責人，要經營60萬～500萬臺汽車的制造。所以要培養出有經驗的人才，這次改革是否會成功還是未知數。也可能會發生規模導致效益下降或是沒有消除職能部門間的利害對立，規模和職能的優點得不到發揮的事情。做好車也是一樣，只是性能上獲得好評如果銷售跟不上去，事實也是會以失敗告終[6]。但是沒有改變就沒有成功，豐田不畏懼變革。在這種背景下，評價體制也變得重要。以前一直重視當年度的收益，現在數年總體收入也很重要。銷售前景不被看好的跑車到現在很難提上日程，但是如果以中長期品牌提升為目地的話，跑車也可以容易得到生產。如果各部門只重視收益的話，高級車和商務車最為有利，而小型車的生產就會困難，這樣的話分配到小型車的員工就會意志消沉，實際上豐田實行子公司化也是出于這種背景。不同的子公司只需評價賣出（銷售數量）和利潤，根據經營狀況改變對公司部門的標評價準是很容易的事情，如果有不足的部分反思以后改正就可以了。豐田的目的是不憚于改變并會進行持續的改革。按車種分類的4個子公司和擔當技術和配件的3個子公司以各自獨立的形式開始運轉。舉個例子來說，小型車公司的權力是可以不使用其他子公司的發動機而使用其他企業的發動機。另外，作為先進技術開發部門，如果各車種的子公司作決策遲緩的話，就可以把新開發的汽車制動系統賣給其他的企業。7個種類的子公司如果在各個領域做到最好，那豐田也毫無疑問會成為最強的企業。

3 結語

豐田汽車發展到今天，經歷了無數的改變。豐田汽車的改革是從重視共感經營開始的。通過共感經營強化了員工價值觀與企業經營價值觀的融合，能夠快速地應對社會變化，共感經營讓豐田汽車實現了一次次的改革成功。

參考文獻

[1] 竹內敏雄.美學事典.弘文堂.

[2] 竹內敏雄.共感的感情移植（positive od. syspathischeEinfuhlung）和積極的感情移植（negative Einfuhlung）[M].美學事典.弘文堂.

[3] Davis，M.H.（1994）Empathy：A Social Psychological Approach[M].Westview Press.（菊池章譯（1999）『共感の社會心理學』川島書店）.

[4] 從產品的企劃（構想）階段開始，設計、完成、測試、量產所涉及到的生產工程，不是按照各階段的順序進行，而是同時并列進行，把銷售、維保、報廢到事后支援業務進行綜合管理的體制.

[5] 最高指導者為了實現全面的戰略，把經營資源進行有效的分配，事業部間建立扁平化管理而設計出的戰略主導型體制，也叫戰略商業聯合體。

[6] OKAMURA tetsuyaOn the Acquisition and Cultivating of Talent in a Global Company：The Personnel Training and Education Program of Toyota Industry School[J]. Kansai sociological review：official journal of the Kansai Sociological Association，2013（12）.