基于企業(yè)管理層視角的財務分析體系研究

摘 要：本文從企業(yè)管理層的職責入手，論述了管理層視角下，財務分析作為企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)所應該包含的重點內(nèi)容，并在對傳統(tǒng)財務分析體系弊端進行分析的基礎(chǔ)上，從思路、要素、人員配置等方面提出了企業(yè)構(gòu)建管理層視角財務分析體系的對策建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 財務分析 企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（c）-125-02

傳統(tǒng)的財務分析體系，更多的傾向于財務指標分析，形成的財務分析報告主要為使用者提供有關(guān)企業(yè)的盈利能力、運營能力、償債能力以及增長能力等方面的綜合分析及評價。但是傳統(tǒng)的財務分析報告，并不能完全滿足企業(yè)管理層的需求。基于其自身的職責，企業(yè)的管理層所需要的財務分析報告應該是基于企業(yè)自身財務狀況向宏觀和微觀領(lǐng)域延伸的財務報告；還應該是基于企業(yè)歷史業(yè)績，具有科學前瞻性的財務報告；更應該是能夠充當不斷推動企業(yè)價值創(chuàng)造“抓手”的財務報告。因此，從管理層視角研究財務分析體系的完善具有重要的現(xiàn)實意義。

1 管理層視角財務分析體系概述

1.1 管理層主要職責

本文所探討的管理層僅指企業(yè)管理層中的決策層。企業(yè)管理層最主要的職責便是推動企業(yè)價值的不斷增長。細化到具體職責方面，則包括：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標、制定并實施企業(yè)經(jīng)營計劃、企業(yè)資源管理與分配等。基于管理層的職責需求，管理層視角的財務分析要在考慮成本效益原則的基礎(chǔ)上，有方向、有重點、有層次地進行，在廣度和深度上滿足管理層決策的需要。

1.2 管理層視角財務分析體系的重點

數(shù)據(jù)是了解企業(yè)最好的方式，量化管理是最有效的管理方式。因此，財務分析就應該通過針對性的數(shù)據(jù)收集把管理層的關(guān)注點加以量化，為企業(yè)的管理決策提供切實的依據(jù)。

1.2.1 戰(zhàn)略層面分析

（1）宏觀經(jīng)濟分析。宏觀經(jīng)濟分析包括宏觀經(jīng)濟運行情況分析和宏觀經(jīng)濟政策分析，前者具體包括GDP變動對企業(yè)的影響、經(jīng)濟周期變動對企業(yè)的影響、通貨膨脹對企業(yè)的影響、國際收支情況對企業(yè)的影響等；后者具體包括貨幣政策、財政政策、稅收政策、產(chǎn)業(yè)政策等對企業(yè)的影響。

（2）行業(yè)分析。行業(yè)分析主要涉及行業(yè)的經(jīng)濟特性與生命周期分析；行業(yè)競爭狀況分析；行業(yè)獲利能力分析等。另外。行業(yè)分析還應該包括行業(yè)龍頭企業(yè)的指標分析，作為企業(yè)指標分析對比的一個維度。

（3）競爭戰(zhàn)略分析。競爭戰(zhàn)略分析包括企業(yè)與競爭戰(zhàn)略相匹配的資源、能力是否具有可持續(xù)性；企業(yè)是否采取了與競爭戰(zhàn)略相一致的行動以及是否存在影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在變化等。

1.2.2 運營層面分析

（1）風險管理分析。管理層基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及企業(yè)的實際運營情況識別關(guān)鍵因素并設定風險容量，風險管理分析則是在對風險事件進行識別的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合的方法，從發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面對事件進行評估，從而為管理層的決策提供依據(jù)。

（2）全面預算分析。全面預算分析就是將企業(yè)的預算執(zhí)行情況與預算目標或標準進行對比，找出差異，分析差異形成的原因，并根據(jù)差異的大小和性質(zhì)，提出相應的改進性措施的過程。因內(nèi)部執(zhí)行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與業(yè)績評價相掛鉤；因外部環(huán)境變化導致的預算差異，應分析該變化是否對企業(yè)有長期的影響，納入預算編制的長期考慮因素。

（3）企業(yè)業(yè)績評價。首先，給管理層提供企業(yè)整體業(yè)績評價。企業(yè)整體業(yè)績評價是以傳統(tǒng)的財務分析指標為基礎(chǔ)，設計各項業(yè)績評價指標，定期將評價指標的實際值與目標值、歷史值、行業(yè)先進值等進行比較，對企業(yè)整體的盈利能力、償債能力、運營能力、發(fā)展能力等做出判斷。其次，提供企業(yè)分部業(yè)績評價。企業(yè)整體的業(yè)績目標，通過分解落實到各業(yè)務分部和經(jīng)營單位，作為各分部業(yè)績評價的依據(jù)。分部業(yè)績報告應包括各分部占用的資源情況分析，分部實現(xiàn)的稅前營業(yè)利潤等指標，作為管理層對各業(yè)務分部資源的分配甚至是取舍的依據(jù)。

（4）現(xiàn)金流量分析。現(xiàn)金流量的持續(xù)性是一個企業(yè)得以健康發(fā)展的最重要因素，因此，企業(yè)管理層對現(xiàn)金流量的關(guān)注度也是很高的。通過對三大資金活動的凈現(xiàn)金流量的分析，可以對企業(yè)整體的資金狀況做出評價。而通過資金相關(guān)的比率分析，可以對企業(yè)的償債能力、支付能力和凈收益品質(zhì)等進行評價并預測企業(yè)未來期間的現(xiàn)金流量。

2 目前財務分析體系從管理層視角存在的主要問題

2.1 財務分析數(shù)據(jù)來源單一

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的財務分析體系，分析數(shù)據(jù)主要來源于企業(yè)財務報表，但是財務報表數(shù)據(jù)受客觀條件制約或是受會計準則的制約，一般情況下并不能完全反映企業(yè)可利用的經(jīng)濟資源，用財務報表數(shù)據(jù)來代替管理數(shù)據(jù)顯然對于管理層而言是不科學的；再者，現(xiàn)行財務分析體系分析的重點在于對企業(yè)經(jīng)營形成的財務結(jié)果進行評價，這對于管理層而言顯然是不夠的，管理層需要的是財務結(jié)果與管理運營有機結(jié)合的綜合評價信息，財務結(jié)果評價揭示問題，管理運營評價分析原因并及時改進。

2.2 財務分析缺乏前瞻性

企業(yè)財務報表受歷史成本慣例的制約，只對已發(fā)生的經(jīng)濟交易事項的結(jié)果進行披露，而不包括未發(fā)生或未執(zhí)行的事項，因此企業(yè)的報表資料缺乏必要的前瞻性信息，很難為管理層的未來經(jīng)濟決策提供有效的依據(jù)。另外，歷史成本慣例不考慮貨幣的時間價值，反應的數(shù)據(jù)沒有排除通貨膨脹因素的影響，可能會扭曲管理層對經(jīng)濟業(yè)務實質(zhì)的判斷。

2.3 財務分析對現(xiàn)金流量反映不充分

大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的財務分析體系都沒有將現(xiàn)金流量分析作為一個重要的維度，缺少反映現(xiàn)金流量的相關(guān)指標。而實質(zhì)上，無論是對企業(yè)的償債能力、盈利能力還是發(fā)展能力的評價，都應該結(jié)合現(xiàn)金流量進行。不考慮現(xiàn)金流量的指標評價，不能客觀地評價企業(yè)的經(jīng)營狀況，掩蓋了企業(yè)可能面臨的財務風險，從而對企業(yè)的生存和發(fā)展構(gòu)成嚴重的威脅。

2.4 財務分析過于集中于貨幣指標

基于財務報表數(shù)據(jù)的財務分析體系中使用的指標大多為貨幣指標，非貨幣指標或一些定性的指標被排除在了分析體系之外。而實際上，貨幣指標反映的是企業(yè)歷史的財務狀況、經(jīng)營成果；非貨幣指標則更多的反映的是企業(yè)的價值與前景。這也是導致現(xiàn)行財務分析體系局限性的一個重要原因。

3 構(gòu)建管理層視角的財務分析體系的對策建議

3.1 體系構(gòu)建的基本思路

對企業(yè)而言，在構(gòu)建管理層視角的財務分析體系時，首先要對其自身的戰(zhàn)略目標、運營現(xiàn)狀、管理環(huán)境進行分析，明確企業(yè)的管理短板和當前急需解決的問題，也即是明確了分析體系的目標。其次，目標確定之后，要圍饒該目標規(guī)劃企業(yè)組織架構(gòu)的設置。只有架構(gòu)設置合理，才能形成責權(quán)利統(tǒng)一的運行機制，從而使數(shù)據(jù)的評價更有針對性，真正實現(xiàn)分析的反向鞭策效果。最后，目標、架構(gòu)都確定下來了，要建立企業(yè)的數(shù)據(jù)收集、分析能力，主要是解決“什么是有用的數(shù)據(jù)”以及“如何從數(shù)據(jù)看我們的業(yè)務”的問題。信息化建設是這個過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)需要搭建基于數(shù)據(jù)的管理會計系統(tǒng)，包括預算系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)、平衡計分卡系統(tǒng)、管理報告分析系統(tǒng)、管理儀表盤等，這樣才能滿足管理層按業(yè)務、按產(chǎn)品、按客戶、按部門等多維度的分析和決策需要。

3.2 體系構(gòu)建的要素

管理層視角的財務分析體系應當涵蓋管理層關(guān)注的各個分析維度，不僅包含經(jīng)營層面的分析，還應該包含戰(zhàn)略層面的分析。在分析數(shù)據(jù)的來源方面，不僅要包括財務報表數(shù)據(jù)，還應當包括大量的過程數(shù)據(jù)，綜合財務分析的結(jié)果不僅僅是要揭示問題，更要定位問題點，以便于快速解決問題。在分析指標設置方面，要增加非貨幣指標的比重，非貨幣指標大多具有前瞻性，更能反映企業(yè)未來的發(fā)展前景，對于企業(yè)的經(jīng)營決策具有非常重要的意義；增加現(xiàn)金流量指標，對企業(yè)的業(yè)績評價以及風險的評估都結(jié)合現(xiàn)金流量指標進行，更能反映企業(yè)經(jīng)營的真實狀況。在分析的層次方面，應當在對企業(yè)整體狀況進行分析的基礎(chǔ)上，重點針對企業(yè)的管理短板等管理層特別關(guān)注的問題進行挖掘，最后形成的財務分析報告重點突出，簡明扼要。

3.3 體系人員配置

管理層視角的財務分析體系的有序、高效的運行，必要的人員配置必不可少。首先，配備專業(yè)的財務分析人員。專業(yè)的財務分析人員要具有良好的財務分析能力，對于不同的財務分析數(shù)據(jù)來源，要有合理的判斷和修正能力。同時他們需要有企業(yè)所處行業(yè)專業(yè)的財務知識，在工作中保持客觀性。其次，配備管理會計人員。企業(yè)要積極轉(zhuǎn)換對財務人員的定位，從傳統(tǒng)的“財務只是管錢、管賬”的思想轉(zhuǎn)換為“財務是業(yè)務的伙伴，與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)”。在信息技術(shù)日益發(fā)展的今天，財務業(yè)務一體化已經(jīng)是常態(tài)，管理會計要以高度的責任感和使命感，開拓進取，大膽創(chuàng)新，積極的把管理會計工具應用于管理實踐，更多地參與公司各項管理和決策，推進公司經(jīng)營管理水平的有效提升，使管理會計工具更好地為公司大局和長遠發(fā)展服務。最后，配備數(shù)據(jù)源業(yè)務分析人員。對于業(yè)務層面的指標、數(shù)據(jù)異常分析，財務人員負責識別異常，而業(yè)務部門的分析人員則負責查明原因并提出改進措施，這樣循環(huán)往復，以達到對公司業(yè)務不斷分析、整改、提高的目的。

總之，適宜的組織架構(gòu)、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)、合理的指標設置、精通分析的員工以及支持分析決策的流程和激勵機制是管理層視角財務分析體系得以成功構(gòu)建的幾大基本要素。每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標不同，管理的現(xiàn)狀也不同，所以財務分析體系的構(gòu)建也應該從上述要素入手，具體情況具體分析，打造符合管理層需求的財務分析新體系。

參考文獻

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