績效考核管理中存在的問題與對策解析

陳小靜

【摘 要】在企業人力資源管理中，績效考核是維持人力資源管理的持續有效動力。本文首先分析了當代企業績效考核中存在的問題，結合多年實踐工作經驗，筆者歸納分析認為，人力資源管理完善的途徑主要包括以下幾個方面：對員工的評價要做到定性與定量相結合；對目標進行分解優化管理；確立科學的考核制度；健全企業經營者約束機制。

【關鍵詞】績效考核；人力資源管理；現狀；對策

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過對人和事的管理，對組織內外相關人力資源進行有效運用，以充分發揮人的潛能，滿足組織當前及未來發展的需要，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以保證組織目標實現與成員發展的最大化。根據發展戰略的要求，管理者要有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調整員工地積極性，發揮員工的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。我國經濟的不斷發展與開放，以及國際市場競爭的壓力都促使了企業人力資源制度的變革。人力資源管理中的績效考核有利于提高員工工作效率，完成企業戰略目標，是人力資源管理的重要組成部分。

一、企業中績效考核存在的問題

（一）績效考核系統存在的問題

績效考核系統是一個先進的管理系統，它提供了一個有效的方法，可以使企業按其遠景規劃與價值來制定公司的經營策略，并將企業的經營目標轉換成可操作的具體工作計劃，以制定出部門與個人的工作目標。作為一個有效的溝通工具，績效考核系統也為企業創造了健康和透明的溝通環境，令企業自上而下有一個明確的方向和目標。作為人事決策時重要的參考指標，該系統可將員工的具體表現記錄下來，并與薪酬、福利與獎勵結合在一起，鼓勵員工發展自我。與此同時，該系統實施對企業管理和發展有極大的幫助，它可以為企業決策層提供一個良好的“工具”。

不難發現，很多企業的績效考核系統不科學，缺乏可行性。在制定考核方案時容易出現考核標準不嚴謹、內容不完整等現象，致使在具體操作時對標準不能客觀執行，也影響考核的結果，績效考核的主體難以做到公平公正。由于主持考核的人素質高低不一，加上一些大型企業人事關系的復雜性，如果沒有專業的培訓與素質，在考核中容易以主觀好惡來影響判斷，導致績效考核出現偏差。

（二）績效考核目標存在的問題

目前，大多數企業的績效考核僅是以員工的表現進行考核，主觀性太強，有科學的評價標準和計劃進度以及合理的績效目標。當前很多企業人力資源績效考核的系統模式可分為整體績效考核、團隊績效考核與員工個人績效考核三個層次。然而，大多數考核者和被考核者并不能明確這三個層次績效考核的目標，只是認為這是企業的一種管理手段。只有將整體考核目標層層分解到每個員工的身上，才能有助于實現企業的總體戰略目標。然而在實際操作過程中，整體戰略目標總是與個體績效指標脫節，表現為每個員工即使自己的績效考核指標完成得很好，企業的整體戰略目標卻難以實現。戰略目標無法落到實處，長此以往，必將影響企業的長遠發展。

（三）績效考核環境存在問題

自上世紀建國以來，長期計劃經濟導致很多企業的人員負擔過重，分配機制死板，政企不分，使得企業實施現代績效考核制度困難重重。長期的行政干預，導致人員結構既冗雜，又缺乏發展所需的高質量的人才，讓企業的績效考核的激勵作用減弱。近年來，由于企業的迅速擴張，人才出的少、進得多，缺乏合理的流動機制。因此，原有制度的遺留也是導致企業考核環境惡劣的原因之一。

二、現代企業人力資源管理完善的途徑

（一）對員工的評價要做到定性與定量相結合

筆者認為，企業管理者應當充分了解員工的差異并對他們實施個別化獎勵。管理者能夠支配的獎勵包括加薪、晉升、表揚、提供理想的工作任務、是工作有自主權、在工作中擁有參與權。與此同時，管理者必須使獎勵與績效聯系，如果不對績效因素進行獎勵，則只會加強那些非績效因素。當員工達到特定的目標時，應給與獎勵，如加薪、晉升。除此之外，管理者應當想辦法增加獎勵的透明度，以充分發揮它的激勵作用。定量評價利用統計數據做主要評價信息，用數學統計手段，得到評價結果并量化。定性評價是進行主觀分析，給評價對象直接打分或做出判斷，定量考核雖然比較客觀，但是很多考核指標無法量化，例如員工的服務態度，具有主觀性和模糊性比較明顯。因此，對現代企業員工的考核要定性與定量相結合。如規定營銷人員每月完成的銷售額，每月考察業績，對其完成情況進行考核，年終匯總。每年年末，再進行總體比較，評定索質，對員工進行打分，最后，定性與定量結果匯總，按照一定比例進行計算，從而形成員工全年成績。

（二）對目標進行分解優化管理

在對目標進行分解優化管理方面，首先要樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業永遠是小企業，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。因此，企業必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。其次，要列舉改善內容：小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。因此，企業必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。最后，要分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做，“恰到好處”才是績效的最好結局。

（三）確立科學的考核制度

績效考核是一個分散瑣碎的工作，為了讓這些分散的工作能夠有效地配合、運行，就應當在企業內部確立一個科學的績效考核制度，通過制度明確地將這些分散的工作集合起來。傳統的考核制度，由于經常是在年終進行總結，最終展現出來的結果往往具有滯后性.也就是反映出來的情況已經存在了幾個月、半年或者一年之久。這種考核方式展現出來的結果雖然反映出了問題，但是并不利于企業及時的做出判斷和調整，會造成企業資源的一種浪費。因此，確立科學的考核制度，首先應當確保利用這種方式獲得的考核結果具有時效性，能夠及時地反映當前的問題。靈活性和及時性也是現代企業制度對企業發展提出的特殊要求。

（四）健全企業經營者約束機制

企業經營者握有更多的權力和責任，因此，筆者認為，僅有科學的績效考核體系是不夠的，還要健全監督、約束機制。對現代企業經營者的約束，通過股份期權約束其短期行為之外，還應當增強對經營者的考核、監督和控制。在此過程中，可以嘗試采取以下措施：首先，健全企業的考核、監督職能和作用，績效考核應全面，平時考核與年終考核、聘用期滿考核相結合，減少考核盲點，績效考核結果應當及時運行，與經營者的利益相掛鉤，實現真正的約束。一個科學合理的指標體系就應該是定量和定性的科學平衡，只有達到了一種平衡，企業的考核工作才不會既陷入定量的死板方式中，也不會因為定性而顯得過于隨意。因此，科學考核指標的確定，應當是在立足于企業發展現狀的基礎上，注意指標的量化與定性的合理配比。其次，確定靈活科學的考核周期。績效考核周期往往以月度、季度、年度來區分，對于一個企業而言。要想通過績效考核及時的反映存在的問題，發揮其持續的工作推動力，就必須注意考核周期的設置。除了設置固定的期限以外，還應當根據不同的部門或者不同的職位，來安排相對靈活的考核周期，客觀全面的體現企業的現實運行效果。