以創造企業價值為核心的財務轉型

葉向陽

摘要：經濟社會和企業自身的發展，以及國際領先的財務管理實踐，都對企業財務轉型提出了迫切要求。財務轉型應堅持以價值創造為中心，從“核算型”向“管理決策型”轉變，把工作重心轉移到財務預測、決策、控制、分析上來，具體包括財務工作轉型、財務手段轉型和財務人員轉型三個方面。財務轉型應重點提升決策支撐、風險管控和統籌協調能力，樹立價值、效益、市場和法制觀念，并加強財務信息化和財務隊伍建設。

關鍵詞：企業價值 財務轉型

一、財務轉型的必要性

（一）經濟社會和企業自身發展的要求

企業的財務工作是隨著社會經濟發展而發展的。改革開放以來，隨著我國市場經濟制度不斷完善和市場競爭的加劇，企業生產經營目標逐漸從追求規模擴張轉變到追求發展質量和效益上來。傳統的財務工作重點在于記賬、算賬、報賬，為外部監管服務較多，為企業內部管理考慮較少。隨著企業發展壯大，業務越來越復雜，如何提升財務信息的及時性、準確性和決策有用性成為亟待解決的問題。企業需要優化資源配置，確保高效運行；要通過精細化管理，降低運營成本；要建立和完善風險防控機制，控制風險。這些都對財務轉型提出了迫切需求。

（二）國際領先財務管理實踐

從國際領先企業看，財務管理工作已轉變為企業的價值創造者。首先，財務管理是企業核心管理的重要部分，財務工作重心是決策支持、資源配置、資金稅務籌劃、內控等。其次，財務是業務的合作伙伴，財務人員均熟悉業務，通過內部管理會計系統，財務管理體系與業務流程緊密結合，準確核算出各業務產品的損益狀況，并應用于產品定價、進入和退出等方面，為業務發展提供有益指導。

二、財務轉型的主要內容

財務轉型總體要求是：從“核算型”財務轉變為“管理決策型”財務。財務轉型應堅持以價值創造為中心，堅持“集中、精細、規范、從嚴”八字方針，把工作的重心轉移到預測、決策、控制、分析上來。具體而言，財務轉型包括三個方面：財務工作轉型、財務手段轉型和財務人員轉型。

（一）財務工作轉型

1.財務會計向管理會計轉型

通過建立、完善管理會計系統和財務共享中心，實現戰略引領下的業務財務有機融合，推動企業價值提升。財務準確核算出各機構、部門、業務條線、產品、客戶等維度的損益狀況，并應用于業務發展分析、預測和管控等方面；業務的快速發展反過來推動財務管理水平提升。

2.事后核算向全流程管控轉型

“核算型”財務屬于事后核算，無法在經濟事項發生前、發生過程中加以分析和管控，是不全面、被動式管理。“管理決策型”財務要求企業從“干了再算”向“算了再干”轉變，更加注重事前分析和事中管控，尤其是加強對大額成本開支、重大投資和其他重大事項的全流程管控，避免無效、低效支出。

3.財務核算向財務管理轉型

“核算型”財務下，財務人員大部分精力浪費在財務核算、報表報送等事務性工作上。“管理決策型”財務要求充分利用財務工作綜合性強、信息匯集量大、滲透面廣和管理職能突出等特點，重點做好經營分析、預算管理、績效考核、管理會計等工作，全面參與企業經營活動，不斷提升企業價值。

4.被動核算向主動管控轉型

通過財務預算分解下達、執行監控和績效考核，合理配置資源，規范和引導業務發展及各項管理工作，并將各部門、下級單位的經營管理行為統一到集團總部要求上來，保證整體效益最大化。

（二）財務手段轉型

信息化是完成財務工作轉型的重要途徑，是確保財務工作標準化、集約化、及時性的重要保障，并能提供深入的數據挖掘。加強財務信息化建設，實現全面預算、集中管理、財務報賬、成本管控、績效考核、資產管理、管理會計等系統的有機統一，既為企業決策支撐和價值管理提供數據支持，又大幅提高財務管理效率和會計信息質量。

（三）財務人員轉型

財務人員應精通業務，了解國家政策、經濟金融形勢和行業狀況，并具有豐富的財務管理理論和實踐經驗；應結構合理，層次多樣，戰略研究、實務管理等能力各有側重，應通過財務信息化建設，確保財務人員有足夠的精力從事預算、分析、考核等決策支持工作，應在企業總部打造一支高精尖財務管理核心團隊，既推動財務管理趨勢和重大現實問題等的研究突破，又引領和推動企業財務管理水平的不斷提升。

三、財務轉型的主要措施

（一）提升“三個能力”

著力提升財務的決策支撐能力、風險管控能力和統籌協調能力，是推動財務轉型為企業價值創造者的關鍵。

1.提升決策支撐能力

財務部門要充分研究國家經濟金融形勢與政策，以及行業經營發展狀況，并發揮信息匯集與業務緊密銜接等獨特優勢，加強信息收集、加工、整理、分析和研究，提供有利于各級管理人員正確做出與企業總體戰略、分（子）公司和部門戰略、業務發展政策、綜合營銷方案等相關的決策的數據，并形成相關分析報告。

2.提升風險管控能力

企業面臨著信用、市場、聲譽、流動性、稅務、合規、操作等風險，為確保長期健康發展，企業必須不斷提升風險管控能力。一是通過財務信息系統建設，為企業全面風險管理提供數據支撐；二是加強財務風險管控，合理控制成本列支、稅務、資金、信息質量、案件等風險；三是完善內部控制機制，優化制度和業務流程，真正做到以風控促管理增效益。

3.提升統籌協調能力

財務部門要站在戰略高度，從大局出發，統籌各業務部門與管理部門，合理配置各項資源，平衡發展、效益和風險三者關系。具體來看，應深入推進全面預算管理，傳導經營管理目標方向和壓力；推行集中核算，規范財務行為；實行資金總部集中管理，管控資金風險；加快財務信息系統建設，提升財務效率；與業務部門共享數據，做業務發展的伙伴，推動業務與財務的有效溝通銜接。

（二）樹立“四種觀念”

牢固樹立和強化財務人員價值、效益、市場和法制觀念，是推動財務轉型的內生動力。

1.樹立價值觀念

財務人員應始終牢記并深刻理解價值創造的內涵，并將之作為財務管理的最終目標，內化于心，外化于形。應樹立資源有償和風險管理的理念，不斷提升過濾了時間價值和風險補償后的資源投入回報水平，將資源分配到效益高的領域。通過企業價值的提升，不斷為股東、客戶、全體員工和社會創造價值。

2.樹立效益觀念

效益是價值的基礎，企業只有追逐效益，才能實現價值，才能在自身發展的同時為社會做貢獻。因此，企業必須創造效益，財務工作必須服從和服務于這一根本要求，必須從收入創造、成本開支、投資安排、利潤分配等多維度進行效益考量，確保企業效益最大化。

3.樹立市場觀念

企業在市場競爭中求得生存和發展，一切效益來源于市場和客戶，財務工作必須秉持市場觀念和市場視野。充分掌握市場信息，打通業務與財務的壁壘，實現業財互動，相互支持配合，共同提升企業競爭力和經濟效益。

4.樹立法制觀念

企業在法制社會、法制經濟中運行，必須遵紀守法，必須合規經營，合規發展。財務工作必須守法，財務人員必須懂法、用法，必須充分了解各項經濟金融和行業監管政策，對各種違法違規行為零容忍態度，既促進企業長期健康發展，又有效維護企業和自身權益。

（三）加強信息化建設

積極開展基于ERP的財務信息系統建設，推動財務業務一體化，是成功實現財務轉型的基礎和必然要求。通過實施ERP，構建“統一平臺、三層管理、縱向整合、橫向集成”的財務信息化管理體系，大力提升集團財務管控效力。信息化建設和應用體現出“三統一”“四集中”“五集成”的管理成效，“三統一”是指信息化建設過程中通過統一主數據、統一財務流程、統一崗位和權限設置，保證按同一財務運行規則開展系統建設，有力促進財務標準化建設水平。“四集中”是指財務業務一體化項目采取相對集中的建設模式，系統自上而下集中開展藍圖設計、架構搭建、數據管理和管控界定，有效保證系統實施思路和實施過程。“五集成”指財務業務高度集成的業務處理模式，包括財務對業務的核算集成、監管集成、過程集成、流程集成和業務集成，將大大減輕財務人員核算等基礎工作量，促進財務由核算向價值創造轉變。

（四）強化財務隊伍建設

人的因素是任何事業的決定性因素。提升財務隊伍素質，打造一支勝任財務轉型工作的高素質財務隊伍，是財務轉型順利推進的根本保障。

1.合理編制財務隊伍建設規劃

結合實際，制定短、中、長期的財務隊伍建設和培訓規劃，突出重點、明確目標和方向，不斷優化年齡、學歷、工作經驗等隊伍結構。

2.強化招聘管理

通過每年的校園招聘為財務隊伍補充新鮮血液，通過定期的社會招聘引進有工作經驗和進取心的優秀財務人才，為財務隊伍建設打下堅實的基礎。

3.強化培訓管理

提高培訓頻次，通過日常培訓和集中培訓等方式，逐步建立多層次培訓體系。豐富培訓內容，既包括經濟、金融、財稅等專業知識和業務知識，又涵蓋敬業、創新、廉潔自律等思想道德品質。加強培訓考核管理，確保培訓效果。精心選拔、重點培養一批德才兼備的財務管理專家，在企業營造“比學趕超”的良好氛圍。

4.強化考核管理

加大財務人員工作能力、工作業績和職業操守的考核力度。在持證上崗基礎上，完善財務人員崗位技能職稱評定體系，通過獎懲分明的正向激勵和反向約束，提升財務隊伍整體素質。

（作者為全國會計領軍人才<企業類>第9期學員）

參考文獻：

[1]何瑛，彭曉峰.基于戰略視角的企業財務轉型拓展路徑研究[J].經濟與管理研究，2008，（9）：40-45.

[2]王蕾.基于價值管理環境下的企業財務轉型研究[J].理論研究，2014，（2）：109-110.

[3]魏春紅.中國經濟新常態下財務轉型探討[J].中國總會計師，2015，（5）：36-37.

（作者單位：中國郵政儲蓄銀行）