平煤神馬集團發(fā)展方向與管控模式的思考

◇徐 杰

平煤神馬集團發(fā)展方向與管控模式的思考

◇徐 杰

企業(yè)發(fā)展方向是大型企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)將更加重視發(fā)展方向的選擇，而企業(yè)管控模式則是企業(yè)執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的管理方式選擇，二者相輔相成。本文就平煤神馬集團發(fā)展方向和管控模式進行科學分析，并針對性提出自己的建議。

企業(yè)管理；管控模式；轉(zhuǎn)變；研發(fā)

企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的源動力，需要企業(yè)管理者在社會的快速發(fā)展過程中不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的方向、不斷完善管控手段，在正確的戰(zhàn)略指引下，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

2008年底，在省委、省政府的主導下，平煤集團與神馬集團實現(xiàn)聯(lián)合重組，組建了河南第二大產(chǎn)業(yè)集團中國平煤神馬集團，集團2009年產(chǎn)值列全國企業(yè)500強第80位，經(jīng)過5年的融合與發(fā)展，雖然產(chǎn)值有一定規(guī)模增長，但是排名和盈利能力卻持續(xù)下滑（2013年排名第98位），盡管其中有許多客觀原因，但作為企業(yè)管理者，我們更應該深度思考企業(yè)內(nèi)部的管理問題，本文將結(jié)合企業(yè)的管理現(xiàn)狀，提出自己的一些看法。

一、集團管理存在的問題

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行不到位

1.針對企業(yè)戰(zhàn)略決策，沒能嚴格按照戰(zhàn)略部署執(zhí)行。2011年初，公司將“三個轉(zhuǎn)變”作為集團實現(xiàn)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式目標的戰(zhàn)略構(gòu)想，內(nèi)容之一是由規(guī)模增長向效益質(zhì)量提升轉(zhuǎn)變，然而，經(jīng)過了近三年的發(fā)展，作為產(chǎn)業(yè)基礎的平煤股份公開數(shù)據(jù)卻沒有看到這種轉(zhuǎn)變。

公司沒有按照既定的方針，將不具備競爭力的礦井進行關停并轉(zhuǎn)。所以沒有突出主業(yè)，提升煤炭競爭力，在進行煤炭資源整合過程中，不斷形成不良資產(chǎn)。

3.公司發(fā)展戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)性。發(fā)展戰(zhàn)略應該突出整體性和系統(tǒng)觀念，而公司發(fā)展卻呈現(xiàn)各自為戰(zhàn)的局面，圍繞著平頂山市區(qū)周圍先后建設了5個百萬噸級煤焦化廠，由于布局分散，導致公用工程和配套工程投資巨大、運營成本高，沒有規(guī)模效應和系統(tǒng)經(jīng)濟，各生產(chǎn)廠自然沒有競爭優(yōu)勢。

公司決策顯然忽略了焦化行業(yè)近年發(fā)展的幾大特點：一是產(chǎn)能過剩，行業(yè)長期大面積虧損；二是大型化、集約化，公司現(xiàn)行的煤焦化戰(zhàn)略不符合行業(yè)發(fā)展的方向。

（二）企業(yè)管控模式低效

集團公司的建設和發(fā)展，一個不可回避的話題就是管控模式的問題，適合本企業(yè)集團運營實際的管控模式，一定是充分考慮行業(yè)特點、歷史沿襲、組織規(guī)模和發(fā)展戰(zhàn)略等諸多因素的管控模式，否則將是企業(yè)發(fā)展的阻礙和負能量。

1.公司管控模式變更較快，增加不必要的成本和內(nèi)耗。集團公司在2008年成立之初，聘請知名管理咨詢公司針對集團公司的特點設計了一套管控體系，采用戰(zhàn)略型管控模式，集團公司設置了事業(yè)部制的管理框架，突出集團層面宏觀及戰(zhàn)略管理，按產(chǎn)業(yè)、行業(yè)相關的原則成立四個專業(yè)化事業(yè)部，各子公司在事業(yè)部領導下運營，總體來說，該管控模式還是適合各行業(yè)特點和集團各子公司的運營情況的，也是世界工業(yè)巨頭巴斯夫、GE、拜耳和國內(nèi)頂尖公司中石油、華能等大型企業(yè)集團所采用的管控模式。但是，公司并沒有很好地堅持，在該模式運行不足三年的情況下，悄然將管控模式變換為操作型，管控模式變更對于有著100多個行政單位、20多萬名員工的大型企業(yè)集團來說，是相當嚴肅的事情，轉(zhuǎn)變管控模式將消耗企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力。

2.現(xiàn)行的操作型管控模式，沒有考慮行業(yè)特點和歷史沿襲，影響管理效率。現(xiàn)行管控機制，集團權(quán)力高度集中，管理部門直接面對各企業(yè)和市場，對管理者的專業(yè)水平和精力要求極高。集團公司下屬企業(yè)上百家，分屬煤炭、焦化、化工、化纖、工程、建筑、機械制造等不同行業(yè)，企業(yè)規(guī)模從不足百人到萬人以上，企業(yè)固定資產(chǎn)從幾十萬到幾十億不等，各企業(yè)產(chǎn)品從一種到數(shù)十種，企業(yè)產(chǎn)品有外銷，有出口，有內(nèi)部互供，內(nèi)部關系千絲萬縷，讓本該搞戰(zhàn)略和規(guī)劃的高層管理人員陷在開會、檢查、關系平衡等日程之中，管理效率自然要打折扣，將適合單一業(yè)務的管控模式用在相關多元或者無關多元的企業(yè)集團管控實踐中，顯然值得商榷。

（三）企業(yè)研發(fā)投入不足，發(fā)展缺乏后勁

“移動互聯(lián)網(wǎng)+智慧醫(yī)聯(lián)體多端應用建設”，是以上目標的重要實現(xiàn)手段，也成為大醫(yī)二院的亮點工程和行業(yè)標桿。

企業(yè)研發(fā)是企業(yè)健康發(fā)展，延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)、社會和諧統(tǒng)一的重要一環(huán)。國外大型制造企業(yè)思科、英特爾、微軟、諾基亞研發(fā)投入占營業(yè)收入比例分別達25%、17%、15%、10%，而平煤神馬集團研發(fā)投入只占營業(yè)收入的0.5%，較少的研發(fā)投入直接導致公司新技術(shù)、新產(chǎn)品儲備不足，現(xiàn)有產(chǎn)品盈利能力下滑，新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略擴張受限，將使企業(yè)陷入困境。

二、對集團管理的建議

針對企業(yè)面臨的種種困難，在客觀分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與不足后，本人經(jīng)過深度總結(jié)與思考，建議如下：

（一）加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略增加動力

1.立足資源優(yōu)勢，以煤炭為基礎，精耕細作，將煤炭產(chǎn)業(yè)打造成集團發(fā)展的資源（礦產(chǎn)、人力、資金）支持平臺。在現(xiàn)有煤炭資源科學分類基礎上，將一些資源分布不好、采掘難度大、運營成本高的礦井，進行關停，精簡部分礦井機構(gòu)、人員，提升礦井作業(yè)裝備水平，集中財力和人力，提高優(yōu)質(zhì)礦井的管理水平和采掘效率，生產(chǎn)出過程環(huán)保、成本低廉的具有競爭優(yōu)勢的能源產(chǎn)品。

2.緊跟市場、注重研發(fā)，以改造擴建和項目新建為契機，將尼龍產(chǎn)業(yè)打造成公司創(chuàng)新發(fā)展的橋頭堡。公司尼龍66產(chǎn)品市場占有率在未來繼續(xù)以占有國內(nèi)市場、保持行業(yè)領導地位為原則，在現(xiàn)有規(guī)模基礎上，加大技術(shù)改造和25萬噸己二酸項目建設力度，同時加快20萬噸己內(nèi)酰胺項目建設進程，選擇先進工藝技術(shù)和合理規(guī)模，適時戰(zhàn)略切入尼龍66產(chǎn)業(yè)，將尼龍產(chǎn)業(yè)建成亞洲最大、具有世界影響力的尼龍產(chǎn)業(yè)集群。

3.轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、加強環(huán)境治理和副產(chǎn)物轉(zhuǎn)化，將公司煤焦產(chǎn)業(yè)打造成循環(huán)經(jīng)濟體。首山焦化將以焦油深加工和原料氫氣供應為主，加強與化工產(chǎn)業(yè)園區(qū)的循環(huán)轉(zhuǎn)化對接，朝川焦化將焦爐氣合成甲醇、LNG和液氨，完成因勢利導、變廢為寶，從循環(huán)經(jīng)濟中實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈延伸的價值。

4.勇于丟棄、善于取舍。在科學研判行業(yè)發(fā)展前景的同時，理性分析自身的優(yōu)劣勢，戰(zhàn)略退出沒有發(fā)展前途、沒有比較優(yōu)勢的長期虧損產(chǎn)業(yè)，如化肥產(chǎn)業(yè)；專注主業(yè)，弱化三產(chǎn)，有選擇性地在一些進入門檻低本應該由社會提供服務的產(chǎn)業(yè)上，進行戰(zhàn)略收縮，將生活服務、醫(yī)療、物業(yè)和運輸?shù)炔块T，進行轉(zhuǎn)制和外包，讓公司真正放下包袱，集中力量發(fā)展主體產(chǎn)業(yè)。

5.加大新型產(chǎn)業(yè)和發(fā)展瓶頸等戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)力度。對于長期掣肘公司發(fā)展的己二腈生產(chǎn)技術(shù)，要轉(zhuǎn)變研發(fā)思路，嘗試新的研發(fā)模式，力爭攻克難題。加強產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)品的公關、轉(zhuǎn)化，將碳素、碳化硅和芳綸產(chǎn)業(yè)建設成公司新型產(chǎn)業(yè)拓展的試金石。新材料和新能源將是科技發(fā)展的重要領域，涉入其中的公司將具有超常規(guī)的發(fā)展機遇，我們要利用先期介入的基礎，敢于冒險，抓住世界科技發(fā)展的良好機會，滿足人們未來需求的同時實現(xiàn)公司的發(fā)展。

6.充分利用已有3個上市公司的融資平臺，盤活資本存量，加大資本運作力度，主動出擊，促使社會資源的合理重配置，壯大公司規(guī)模，實現(xiàn)社會效益最大化。公司應加大金融人才培養(yǎng)和引進力度，盡快建成有理論水平、實戰(zhàn)經(jīng)驗、技術(shù)管理能力的綜合資本運作的團隊，為公司跨越式發(fā)展提供人力資源可靠支持。

（二）優(yōu)化管控模式為公司發(fā)展保駕護航

公司總體上實行并存型管理模式，在集團層面，繼續(xù)采取戰(zhàn)略型管理模式，集團總部主抓戰(zhàn)略、風險、資金、投資和人力管控工作，各事業(yè)部可以實行高效的操作型。

集團本部發(fā)揮戰(zhàn)略、金融、技術(shù)等專業(yè)人才優(yōu)勢，集中力量搞好戰(zhàn)略規(guī)劃，保證公司發(fā)展方向，并在此目標下，從資金、人才和組織等方面進行合理調(diào)控，確保公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標得以實現(xiàn)。

人力資源由集團統(tǒng)一管理，特別是人員招聘和干部晉升，嚴格崗位設置和人員配備，按照國際先進企業(yè)人力資源管理模式程序化管理，杜絕亂招聘和亂提拔的現(xiàn)象。

科學管理資金，按照市場法則，將金融公司打造成真正的金融機構(gòu)。

（三）加大企業(yè)研發(fā)力度，創(chuàng)新研發(fā)機制，以適合市場和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的技術(shù)成果為公司發(fā)展注入源源不斷的動力

改變現(xiàn)有研發(fā)管理機制，加大投入，實行研發(fā)多元化，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)儲備和技術(shù)支持的需要，由于公司技術(shù)研發(fā)力量和相關實驗設備的限制，公司未來需要進入新領域的重大科研課題可以通過研發(fā)外包的方式予以解決，這種方式時間和結(jié)果可以控制，并且前期風險也相對較小，是未來國內(nèi)公司研發(fā)發(fā)展的方向，這種方式在國外早已通行。

充分利用技術(shù)人員的智力資源，在公司越來越多的兼并重組、資本投資活動中，提供技術(shù)咨詢支持，確保運作項目的技術(shù)可行性，降低資本運作風險。

將技術(shù)人員與市場對接，公司很多產(chǎn)品隨著市場變化需要差異化，技術(shù)研發(fā)人員應該緊密聯(lián)系生產(chǎn)單位和銷售單位，將生產(chǎn)中出現(xiàn)的技術(shù)問題和市場反饋的產(chǎn)品信息轉(zhuǎn)換成研發(fā)課題，并最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)生企業(yè)效益。

發(fā)展是企業(yè)的根本，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，公司只有不斷改革創(chuàng)新，銳意進取，才能確保長盛不衰！

（作者單位：神馬實業(yè)股份有限公司經(jīng)濟運行處）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.025