“一帶一路”背景下新疆家具企業如何保持競爭力

◇馬景晨

“一帶一路”背景下新疆家具企業如何保持競爭力

◇馬景晨

中共十八大五中全會提出了“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展新理念，堅持開放發展，與“一帶一路”的理念不謀而合，“一帶一路”戰略的提出，為處在絲綢之路經濟帶上的新疆企業提供了前所未有的機遇，使新疆企業面對更加開放的大環境。新疆家具企業如何抓住機遇保持自己的競爭優勢，成為一項值得研究的課題。本文將在“一帶一路”的背景下，分析新疆家具企業發展面臨的機遇與挑戰，以美克家居為例尋求家具企業保持競爭力的方法，并以企業動態能力觀加以分析，爭取為新疆家具企業的持續發展提供參考。

“一帶一路”；競爭優勢；動態能力

一、引言

近年來，家具制造業的迅猛發展正在沖擊傳統的制造行業。但是通過對2016年上半年家具行業的分析，我們看到全國的家具行業由于出口下降，國內銷售增長緩慢，產業結構調整加快等原因，家具企業面臨重大的挑戰。新疆地處絲綢之路經濟帶的核心地帶，是連通歐亞各國的橋梁，便利的交通運輸條件為企業進出口業務的發展提供了便利。“一帶一路”戰略的提出使新疆家具企業面對了一個更為廣闊的國際市場；其它家具品牌不斷入駐新疆，使新疆本土的家具企業受到沖擊；隨著互聯網時代的到來，家具企業已經不是傳統的線下制造與銷售，新的銷售形式的出現使家具企業必須做出調整。面對越來越嚴峻的形式，新疆家具企業如何保持自己的競爭力，成為企業值得思考的問題。

本文的目的就是從戰略的角度來討論新疆的家具企業如何在更加激烈的競爭環境中保持競爭優勢。中心命題是：決定新疆企業在更加開放的環境下保持競爭優勢的關鍵是根據變化的環境來調整自己的核心能力，使企業自身的力量與外部機會相匹配。為了證明這個命題，文中引入了美克家居的案例，來詳細的分析美克家居面對不同的環境是如何保持競爭力的。本文的分析框架將建立在動態能力觀的基礎上，大致內容是：①分析導致企業競爭差異的根源是組織能力，而管理者的戰略能力影響著企業的組織能力；核心能力是企業的積累性學識，是支撐企業在一定時期內在市場上占據有利位勢中起關鍵作用的能力系統，核心能力對于企業資源整合和進入相關領域，學習和發展新的能力具有關鍵作用。[1]②新出現的技術和市場機會為企業提供了新的學習機會，企業率先進入新的機會領域會使企業獲得新的競爭優勢。企業的戰略和這種動態關系相匹配才能使企業獲得持續的競爭力。③客戶滿意度影響著企業的發展，如何最大限度地實現客戶價值是企業經營成敗的關鍵。

美克國際家居股份有限公司（簡稱美克家居），成立于1995年，并于2000年在上海交易所上市，是國內發展最早的家具制造企業之一。通過近20年的發展，美克不僅擁有了自己的專屬品牌，還占領了國內外市場，美克在2013年被評為中國最具價值500強的品牌之一。本文認為美克家居的成功是企業的核心能力在起作用，并根據不同時期環境的變化對企業的戰略做出調整。美克之所以能保持競爭優勢是因為：①它專注于確定的戰略方向，堅持自己的核心領域。②以并購進行資源整合，彌補自己的不足。③以顧客為核心，開發子品牌并進入電子商務新領域。美克保持競爭優勢的經驗與動態能力的觀點是相符的。因此，本文會首先分析美克家居在不斷變化的環境中是如何保持競爭優勢的，然后在此基礎上來闡述動態能力戰略觀在美克保持競爭優勢中的應用，以此來找出適合新疆家具企業保持競爭優勢的方法。

二、美克家居如何保持競爭力

（一）企業的抱負水平：專注確定的戰略方向

每個品牌都有自己專屬的DNA，有自己獨立的個性和特別的氣質，有自己的消費群體和市場定位，擁有自己忠實的品牌擁躉者，所以在品牌成立初期，明確經營思路十分重要，這就要求企業管理者有敏銳的洞察力，了解企業所處的環境，做出正確的決策。因此管理者的能力在發展和捍衛企業核心能力上起關鍵作用。

在美克成立之初，主要是做貼牌生產，基本上是做美元生意，2000年美克家居在上海證券交易所上市后，美克不滿足于企業家具制造商的身份，而是繼續向產業鏈的下游零售商突圍，因此美克在2001年選擇美國的最大家居零售商——伊森艾倫合作，以開辦美克·美家家居連鎖店的方式進入到國內市場。美克這種直營連鎖的模式不僅可以避開與家具賣場品牌的直接競爭，還可以突破家具賣場的區域限制，將店鋪開在離目標消費人群更近的商圈和社區。不得不說美克建立直營連鎖店的戰略是明智的。美克家居的定位為生產高端家具，打造自己的品牌，這也是美克一直專注的戰略方向。美克能做出這樣的決定是因為管理層具有較高的抱負水平[2]。抱負水平影響組織能力主要是通過影響組織的戰略方向表現出來：以高端產品占領市場，使企業獲得了先行者的優勢，而建立自己的品牌，則使自己的企業在眾多的家具企業中脫穎而出，贏得大眾更多的關注。在新疆，一說要選家具，一定會有人來給你推薦美克·美家，這就是創建自己品牌的魅力。

（二）并購：以學習的方式完善企業產業鏈

我們將企業并購看成是對舊知識溫習的和對新知識的學習。企業的學習能力可以給企業帶來競爭優勢和超額利潤。2009年1月，當時的美克股份并購了美國具有56年歷史的家具企業Schnadig，這對美克完善企業產業鏈起了至關重要的作用。美克收購Schnadig是深思熟慮的結果。美克早有收購Schnadig的打算，但最終的收購時間是2009年年初，這是因為2008年經濟危機，各行業都收到了打擊，美克的收購價格更低，節省了收購成本；經濟危機加速了企業的重新洗牌和企業的轉型，隨著家具出口競爭的日益激烈，美克家居需要不斷擴大銷售市場進一步拓寬銷售空間，將Schnadig收入囊中，可以強化美克的出口業務。美克的制造能力與Schnadig的銷售渠道、品牌、設計優勢結合在一起會產生協同效應，將使美克有機會更好地為美國市場提供服務，提高其對市場的控制力；在美國，Schnadig有很好的客戶基礎，因而通過收購，美克不僅能在銷售環節提高利潤，還可獲得更多的客戶，提升企業整個的盈利能力。美克一直都致力于打造從設計、開發、生產到銷售為一體的產業鏈，因此收購Schnadig企業是美克建立服務型家居制造業的必經之路。[3]

我們首先把美克家居對Schnadig的并購看成是企業橫向一體化的結果。同為家具企業，美克收購Schnadig可以整合美克的資源，強化美克原有的競爭優勢。其次在所有產品類別中，Schnadig的沙發業務尤其出色，這是美克家具生產中相對較弱的一個環節，同樣出色的還有Schnadig的軟家具生產業務，通過并購，美克可以獲得這種技術優勢，這又可看作是縱向一體化，彌補美克競爭的不足。美克對Schnadig的并購，使美克獲得了廣闊的市場，獲得了更多的顧客群和更加完善的供產銷體系，這是美克建立自己品牌時所必須具備的。

（三）從家具到家居：滿足客戶多樣化需求

美克家居的前身是美克國際家具股份有限公司，2014年7月25公司名稱正式變更為美克國際家居用品股份有限公司，雖然家具到家居只有一個字的差別，里面的含義卻有大不同。美克從成立之初就致力于建成一個服務型制造企業，服務的客體是顧客，美克一直都把顧客的滿意度放在一個高度重視的位置。

美克家居近年來創立了多個子品牌，每個品牌兼顧不同的家具領域，致力于滿足顧客各方面的需求。美克品牌中的Rehome，秉承“溫馨、雅致、愉悅、便捷”的價值主張，為熱愛生活、富有創造力、品味高雅的顧客全球甄選創意家居用品，滿足當下不斷變換的家居需求。美克將Rehome開在高端的購物中心，與眾多的國際一線珠寶、服裝、化妝品同在，以便捷服務追求高品位的消費者，力圖為顧客提供從家具到家居飾品的一站式綜合家居服務。美克從家具到家居的經營理念，不僅可一次性滿足顧客的購物需求，更重要的是降低了企業的沉沒成本效應。沉沒成本效應是由于過去產生了損失,人們會產生盡快彌補損失的強烈動機，這種動機會導致風險尋求。現階段由于國家有意放慢經濟的增長速度，致使房地產行業受到了極大的沖擊，使購買大件家具的顧客減少，家具企業投入大量的成本得到的回報卻減少。而家居產品作為小件飾品，它的銷售方式更為靈活，銷售品種更多，在這種情況下企業的沉沒成本效應就得到了降低，也在一定程度上降低了企業經營的風險。

隨著社會發展的不斷進步，互聯網也應用于各個行業的各個領域，e時代的到來使做實體經營的家具企業受到了沖擊，為了應對互聯網的沖擊，美克也開始了“互聯網+家具”的經營模式，美克在各大知名建立了自己的旗艦店，提供家具和家居的線上銷售。美克各大子品牌生產不同風格的產品，而線上銷售使得各大子品牌不同風格的產品一次性出現在了顧客的眼前，可以同時滿足客戶的差異化需求；美克還在線上推出特價家具，并且提供專業的顧問為消費者解答各種家裝問題。這種線上的服務不僅節省了消費者的時間，還使得顧客的到了一對一專業化的服務。美克的這種銷售模式使美克領跑于其他家具企業。

美克致力于建立服務型制造業就是要把顧客價值放在重要的位置上。顧客滿意與顧客價值之間有密切的關系，而只有顧客滿意才能使企業長久的生存下去，顧客價值描述的是企業、顧客和服務之間關系的本質，顧客滿意則代表顧客對從特定產品上獲取價值的反應，只有給顧客提供和傳遞優異的價值才是企業獲取顧客滿意的唯一方式，所以說顧客價值直接驅動顧客滿意。[4]美克從家具到家居的經營轉變，對于拓寬市場銷售渠道，滿足企業顧客多樣化，精品化，方便化的需求有著重要的作用。

三、動態能力戰略觀在美克保持競爭優勢中的應用

動態能力是企業保持或改變其作為競爭優勢基礎能力的能力，動態能力的動態是指為了適應不斷變化的市場環境企業必須具有不斷更新自身勝任的能力,能力是指戰略在更新自己勝任（整合、重構內外部組織技能、資源）以滿足環境變化要求方面具有關鍵的作用。[5]動態能力的戰略目標就是不斷創造新優勢，保持企業的競爭力。企業動態能力指的就是企業的動態核心能力，企業的核心能力對企業資源進行整合和企業進入到相關領域具有重要作用。[6]本文認為美克的核心能力在于企業文化在很長時期下形成的組織能力和對外部環境敏銳的洞察力。文章將從三個方面來介紹動態能力戰略觀在美克保持競爭優勢中的應用。

（一）企業管理者的戰略能力

通過分析我們發現導致企業競爭差異的根源是企業的組織能力，而組織能力是內生的具有難以模仿性，企業的組織能力主要通過管理者的戰略能力即抱負水平體現出來。管理者的抱負水平是關系到管理者處理全局性、根本性、長久性問題的能力。只有具備戰略能力的企業家才能運籌帷幄，使企業持續發展。美克家居管理者的抱負水平使管理者一開始就追求打造自己的專屬品牌的策略，并貫穿于美克發展的整個過程中，為此管理者在上市后就建立了直營連鎖店，打出美克·美家的品牌并先后建立了多個子品牌。管理者的戰略能力還體現在對環境的洞察能力，2009年金融危機后，管理者深入分析了外部環境，瞄準機會一舉收購了Schnadig，獲得了完整的產業鏈，并彌補了企業在某些技術領域的不足，同時還打開了美國市場，真正做到了一舉多得。在互聯網崛起時，美克的管理層又進軍了電子商務領域，做線上線下的同時銷售，并因此建立起了完整的物流和客戶服務體系。美克的愿景是建世界優質企業，創全球著名品牌，成為行業的領軍者。組織文化與管理層較高的抱負水平產生的進取心是企業行動的基礎。

（二）美克的學習能力

組織的學習能力被定義為一種動態能力，美克的學習能力主要通過幾次并購表現出來。2009年對Schnadig的并購使美克獲得其品牌和其完善的生產銷售系統、客戶和美國市場。2010年完成了對美國A.R.T家具公司的收購，建立了自己的國際營銷渠道，拓展國外市場，并為國內零售品牌提供研發設計支持，通過這兩次并購美克加強了自己的品牌優勢，同時補強了自己不擅長的領域。美克在國家經濟發展速度放緩，家具業整個不景氣的時候依然可以保持競爭優勢，建立的多個子品牌，其都有自己針對的人群和市場，服務專業化卻不單一化，這是美克核心能力的體現。新的市場機會的出現給企業提供了新的學習機會，企業率先進入可以帶來競爭優勢。美克對新機會的把握使得企業在嚴峻的家具行業環境下能夠保持自己的競爭優勢。

（三）創造客戶價值的能力

客戶是企業的基石，客戶不斷變化的需求使企業不斷修改自己的戰略，在美克的經營模式下也都體現者以顧客為中心的：美克開設直營店，將店鋪設立在豪華的商業中心，大大方便了顧客的采購；美克的家居產品，使顧客在購買家具的同時就可以買到與之相配套的飾品，大大節省了顧客的時間；進入互聯網，開設網絡店鋪為那些每天工作空閑時間不多的年輕人提供了便利，同時美克完善的物流、客服和退換貨體系，都可以使顧客感到了自己被重視。現代企業之間的競爭，從根本上看，是企業為顧客創造價值的能力之間的較量，企業首先要了解客戶的需求，進而對顧客進行分析，企業對客戶的細分屬于競爭戰略里的聚焦戰略，通過聚焦戰略，針對每一個目標市場，對生產、銷售、服務進行規劃，以贏得客戶的持續關注。客戶價值具有動態性，這就需要企業適時追蹤客戶需求的變化，調整自己的服務策略，源源不斷地開發出滿足客戶需求的產品占領市場，贏得持久的競爭優勢。[7]

正是由于美克管理者高超的戰略能力，高水平的學習能力和創造客戶價值的能力，使美克在不斷變化的大環境中，依然保持著競爭力。2016年上半年，美克家居的營業收入達到14.857億元，比去年同期增長了15.28%，總資產更是達到了49.079億元，比去年同期增長1.84%。其連鎖品牌美克美家在2016年上半年的下單客戶和下單數量都有所增加，除此之外，還新開了4家店面。在2016年的上半年，公司還完成了電子商務第三方平臺業務體系規劃，在報告期，公司完成了618年中大促的營銷策劃與實施；美克美家的天貓旗艦店行業排名從2015年的500名開外，迅速上升到了2016年上半年的183名。

四、結論及建議

本文應用動態能力戰略觀對美克家居保持競爭力進行了分析，大致總結出美克之所以能在不斷變化的環境中，仍然保持良好的競爭力是源于企業多年建設中形成的核心能力，而這種核心能力又以組織能力的方式表現出來。企業管理者的戰略能力使美克一開始就找準了自己的定位；創建自己的品牌，成為服務型制造企業并為之不斷奮斗；美克對環境有敏銳的洞察力，同時又擁有良好的學習能力，我們把美克每次的并購都看作是其對新技術、新能力的學習，美克通過并購增強了自己的相似知識，補強了自己所欠缺的領域，從而使美克擁有了更加完整的產業鏈；創造客戶價值的能力是把客戶為我所用，把顧客當作是市場知識創新的來源，讓顧客既是參與者又是建設者，參與到產品的創新和品牌的傳播中去。

當前以“薄利多銷”為代表的傳統家具制造業的光環已經褪去，那些無品牌、雷同性強，附加值低的家具企業幾乎舉步維艱，現階段家具企業主要面對的挑戰有：

1.品牌時代的來臨。隨著人們生活水平的提高，顧客更加傾向于選擇那些“自己了解的企業”或者是一個大品牌。因此在同質化非常嚴重的零售終端市場的競爭品牌的安全感和值得信賴變得越來越重要。

2.企業不斷整合。兼并、收購、產業升級和轉移是家具企業整合的熱門詞匯，小企業將謀求在更多的細分市場內找到自己的一席之地；中、大型企業將在現有的細分市場的領先地位上不斷進行整合，以謀求企業結構的升級，更大范圍的占有現有細分市場的份額，來穩固自己的領導地位。

3.互聯網時代的來臨。“互聯網+家具”的銷售方式要求企業拓寬銷售渠道，在家具產品標準話和同質化的競爭越來越激烈，互聯網就成為了企業的必爭之地。“互聯網+家具”的銷售方式就要求企業建立起完善的配送、安裝、售后等服務體系，這對“粗枝大葉”的家具制造業來說也是不小的挑戰。

一帶一路戰略的實施帶來了一個開放的大環境，這就更加考驗企業保持持續競爭力的能力。新疆家具企業建立自己的品牌和知名度是企業得到認可的前提，這就要求管理者擁有戰略思維，要長期和始終如一地堅持確定的戰略方向，發展自己企業核心能力。要建立與保持企業的核心競爭力就要求企業不斷學習新知識和了解外部環境變化的新趨勢。雖然當前我國的經濟發展速度有所放緩，但總趨勢還是向前的，企業要善于抓住機遇整合自己現有資源，實現對企業的升級改造。企業要發展，就要跟上時代的潮流，要隨時掌握新技術，一帶一路戰略加深了新疆與內地的聯系，更多的內地人才、企業愿意為新疆企業發展貢獻力量，家具企業要抓住機遇，引進新的技術和人才，彌補企業的不足。企業要始終堅持以客戶為先，滿足客戶的需求，只有贏得顧客的企業才能贏得市場。

[1]夏麗華.企業能力理論再造[J].經濟與管理，2004（05）.

[2]路風，張宏音，王鐵民.尋求加入WTO后中國企業競爭力的源泉——對寶鋼在汽車板市場贏得競爭優勢過程的分析[J].管理世界，2002（2）.

[3]馮嘉雪.美克一家OEM企業的謹慎出擊[J].中國新時代，2009（3）.

[4]黃嘉濤，王潤.顧客價值、顧客滿意度與企業忠誠管理[J].江蘇論壇，2008（1）.

[5]Teece,David,Gary Pisano and Amy Shuen.”Dynamic Capabilities and Strategic Management”[J].Strategic Management Journal,1997（08）.

[6]解寶貴，王巖虹.論企業動態戰略能力的構建[J].重慶工商大學學報：西部論壇，2006（8）.

[7]呂彥昭，陳偉.基于客戶價值的企業競爭優勢研究[J].北方經貿，2005（12）.

（作者單位：新疆財經大學）

新疆財經大學科研創新項目（XJUFE2016K025）。

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.018