組織資本與企業核心競爭力關系研究

◇徐芳敏

組織資本與企業核心競爭力關系研究

◇徐芳敏

隨著知識經濟的發展以及公司之間競爭焦點的轉移，越來越多的公司已經認識到：智力資本成為企業塑造其核心競爭力的重要源泉之一。本文從智力資本的構成要素——組織資本的視角出發，基于價值創造的角度，以華為公司為例，從華為公司（以下簡稱“華為”）的企業文化、知識管理和流程設計三個方面對其競爭優勢展開案例研究，系統闡述華為對組織資本的管理之道，為我國其他企業尤其是高技術企業的核心競爭力的提升，提供參考借鑒。

組織資本；核心競爭力；華為公司

隨著知識經濟時代的到來，特別是在我國經濟發展“新常態”的環境下，企業之間的較量已經不再單純依靠物質資本的積累，智力資本才是企業在差異化競爭中立于不敗之地的重要原因之一。作為智力資本的構成要素之一，組織資本對企業核心競爭力的影響也逐漸得到越來越多學者的關注。一個企業想要實現可持續發展，除了依靠外部資源進行擴張，更應該從企業內部治理視角出發，將其視野擴展到組織資本管理。

而談到中國企業，華為無疑成為其中最耀眼的一個。1987年華為創建于中國深圳，在國內外通信巨頭的寡頭壟斷下艱難起步。這些年來，華為一直保持良好勢頭快速發展。2016年華為的營業收入突破5200億元，刷新歷史記錄。回顧華為一路成長的歷程，作為中國最早將智力資本作為戰略性資源的企業，其組織資本管理體系更是華為30年來持續發展的動力和關鍵。華為的管理智慧在組織資本管理方面展現得淋漓盡致。

一、組織資本的內涵

組織資本的概念最早由美國學者Edward和Michae在l980年正式提出，他們把組織資本看作是能夠提升組織協調能力的信息資產。Tomer（1987）是第一位將組織資本理論系統化的學者，他認為組織資本是完善和拓展組織功能的人力資本。在1991年，Calbrainth正式提出智力資本的概念，組織資本作為智力資本的組成部分之一，其內涵變得更明確。Winter（1996）在前人的基礎上，從信息經濟學角度對組織資本做出進一步的解釋，認為組織資本是在企業生產經營成果及產品或服務中的信息、文化、制度、知識、經驗的集中體現。趙順龍、陳傳明（2004）提出組織資本是組織特有的方法集合，它能使組織內部資源得到有效、合理配置。邸強（2005）從知識層面來研究組織資本，認為其是聚合個人和組織的顯性及隱性知識的整體，組織需要重視各種知識之間的聯系，使之為組織創造價值。

企業文化通過對員工價值觀和經營理念的塑造來給消費者以及合作伙伴留下好印象；知識管理是通過建立共享平臺來加強對員工知識以及經營的管理能力；流程設計是針對不同業務不同崗位設計相應的流程圖，不僅可以降低成本還可以大幅度地提高企業運營的效率和效果。本文將從組織資本的這三個構成要素角度對華為公司獲取競爭優勢路徑進行分析，最后總結其經營之道對其他企業的管理啟示。

二、華為公司的組織資本管理

（一）企業文化

美國著名管理專家托馬斯和小羅伯特研究美國43家公司的成功因素，發現成功的背后各有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。華為當然也不例外，這里的文化，不僅僅是知識、技術、管理、情緒，也包含了一切促進華為生產力發展的無形因素。

1.以客戶為中心：華為一直強調“以客戶需求”為導向的核心價值觀，對于直接面對外部客戶的崗位，客戶說了算，但要對客戶本身的價值進行評價。對于內部不直接服務外部客戶的崗位，評價基礎是平臺能力是否對外部客戶產生價值。無論哪一種，華為的工作中心以及評價機制都是以客戶為中心，對客戶創造價值。這種公司文化得到了客戶的認同，從而為華為贏得了更多的忠實客戶和更長遠的利益。

2.以奮斗者為本：華為在進行海外開拓時，依靠“華為人”艱苦奮斗的精神。因此，華為對人力的追求和尊重是業內有目共睹的。在華為的企業文化中，人力資源是華為持續發展的內在因素。華為從創立之初就探索勞動者普遍持股的制度，到2016年6月底，華為有8.45萬名員工股東，占98.6%的股份，創始人任正非僅有1.4%的股份。這種財富共享的機制也正是華為實行全面人本文化的最好體現。

3.堅持自我批評：在華為內部，無論是干部的選拔還是平時員工的考核，都已經形成了一種自我批評的文化氛圍。華為倡導各個部門的員工要定期地自我反省，定期地自我批評，防患于未然。通過自我批評，鞭策自己努力改進工作。這對華為的發展起到了積極地促進作用，也正是因為這種自我批評的意識已經深深植根于華為的企業文化中，所以華為能得到不斷的升華和成長。

（二）知識管理

杰克·韋爾奇曾經說過：“組織存在的使命就是提高員工將知識轉化為能力的速度，速度越快，組織的競爭優勢就越大。”而知識本身作為無形的東西，它存在于人的腦子里。對知識的管理首先就是有形化，然后讓其貫穿于組織的各個領域中，這樣員工在使用中將知識真正轉化為能力，知識的力量也就彰顯出來。知識管理就是通過一系列的方法，將員工的知識、經驗共享，讓每個員工都能學習，使員工的能力得以提升，在工作中得以發揮，為公司創造價值。

在2008年，華為開通了Connect社區，鼓勵大家積極分享，有什么不懂的問題，大家共同來回答。在2012年，華為又做了兩件事：第一件事是知識平臺的整合。華為當時有兩個知識分享平臺，一個是面向研發人員的，一個是面向非研發人員的，把這兩個平臺合并，連結了研發與非研發的知識。第二件事是知識管理方法論的落地。華為當時有一個研發實施知識管理的團隊，專門聚焦于產品開發團隊進行知識管理方法的試點，通過知識交換、知識拜訪等，讓開發團隊不斷對產品版本進行一些有針對性的優化，直接提升了產品的質量和交付效率。到2014年，華為的知識管理部門已經從當初的研發試點覆蓋到整個公司的各個領域。另外，除了技術共享以外，華為也很注重經驗共享，對經驗的總結和傳承也是華為員工一個非常重要的學習方式。通過對知識的系統管理，華為的知識資產不斷積累，成為華為一筆寶貴的財富。

（三）流程設計

流程就像是河流，流程設計就像是河道梳理。曾有人評論說：“華為真正神圣不可侵犯的是流程。”

早在1997年，華為已經明顯感到自身的局限性和變革的緊迫性。隨著內外部競爭以及整個社會大環境的變化，原先那一套適用于小公司生產服務的流程必然會隨著企業成為大公司而出現諸多制約其發展的瓶頸，因此，必須對原有的業務流程進行變革，以使業務流程達到效率最高、成本更低，對需求變化的反應更快的目的。

針對三大業務流，華為公司特意建立了對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（從銷售意向到收款的周期）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。為了讓流程中的多個部門、多個崗位、多個環節協調運作，華為堅決地將流程貫徹到每一個細節。公司中的每一個員工，都會握有一份詳細制訂的流程圖，每個部門、每個人都有自己固定的工作步驟、工作內容，他們必須明確地了解由誰做，做什么、做出來給誰、怎么去做。為了確保流程的順利，公司還要制訂嚴格的考核標準。另外，華為一直推行以客戶為中心的經營管理理念，渴望打造一個從客戶中來到客戶中去，成就客戶價值的業務流，而流程管理的推進及流程建設的日益完善，使這個業務流系統也逐漸形成。在2008年，在引入流程管理的第一個十年，華為公司的銷售額翻了將近18倍，但研發人員的數量卻只增加了4倍。這樣的數據對比，正好顯示出了華為內部系統的高效運作以及競爭力的不斷提升。

三、結語

隨著科技的發展，中國進入了知識和技術高度密集的時代，組織資本對企業績效發揮著越來越重要的作用。本文基于組織資本的角度，框架分析了華為公司獨特的競爭優勢之處，其商業模式的創新與變革給我國企業尤其是高科技企業也提供了如下的管理啟示：

（一）企業文化是靈魂

良好的企業文化為企業未來發展的戰略目標指明方向，也有助于凝聚全體員工的向心力，同時也會影響到員工價值觀的塑造以及企業的經營管理觀念，承擔更多的社會責任，從而贏得消費者的好感，為企業的進一步發展奠定良好的口碑基礎。

（二）知識管理是基礎

隨著科技的發展，我國進入了知識經濟時代，在這個時代背景下，知識是影響企業生存和發展的核心要素，管理者對知識管理的程度是企業獲得持續競爭優勢的決定因素，所以管理者應該重視對知識的管理。

（三）流程設計是關鍵

企業應考慮自身實際情況，制訂更具操作性和針對性的業務管理制度，降低企業成本，控制業務風險，有效地促進企業業務流程的制度化、規范化、高效化。通過優化流程設計，為企業發展營造一個有條不紊的高效率工作環境。

[1]張鋼，陳勁，許慶瑞.技術、組織與文化的協同創新模式研究[J].科學學研究,1997(02).

[2]邸強，唐元虎.組織資本與企業績效關系的實證研究[J].哈爾濱商業大學學報(自然科學版),2005(03).

[3]張斌峰.現代人文精神的實踐性構建——華為公司企業文化中的現代人文精神[J].企業文化,2002(09).

（作者單位：江西財經大學會計學院）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.010