“四輪”驅動 助推人才隊伍建設

劉鴻新

摘 要 自2015年4月到周寧公司開展幫扶工作以來，人力資源專業幫扶經過對周寧公司人力資源狀況的全面摸底和診斷分析，有針對性地制定了加強人才隊伍建設的工作實施項目，即以薪酬制度改革、績效指標引領、隊伍建設強化和教育培訓深化作為“四輪”驅動，助推周寧公司人才隊伍建設工作。

關鍵詞 薪酬 績效 隊伍建設 培訓

一、公司隊伍建設主要存在以下幾方面特點

一是薪酬體系亟需規范健全。薪酬體系激勵機制有待完善，現在的薪酬制度無法充分調動員工的工作積極性。二是中層干部管理有待加強，未開展中層干部考核工作，未實行干部退出機制。符合條件的后備干部人數稀缺，后備干部系統科學培養不夠。三是教育培訓工作相對弱化。公司近年來對教育培訓工作缺乏前瞻性，員工老齡化較嚴重，員工對自身要求不高，主動學習的意識薄弱，各部門對培訓工作重視不夠，培訓率較低，常規的技能和崗位培訓開展次數少，培訓的針對性和實效性偏低。四是需著力提升隊伍執行力。公司普遍存在工作熱情和積極性不高，工作的閉環管理跟蹤不夠等問題。因此，如何加強人才隊伍建設，加快人才培養速度，促進人才成長，打造一支業務精湛、技術過硬的員工隊伍，實現組織戰略目標已成為企業改革發展的當務之急。

二、主要做法

（一）薪酬改革激發員工干事動力

近幾年，公司沒有結合自身實際調整工資分配方案，薪酬體系激勵機制力度不夠，員工收入與崗位層次、工作業績掛鉤力度不大，已不適應公司與員工發展的要求。只有樹立科學的薪酬分配關系，完善崗位體系，規范崗級序列，釋放崗位價值，逐步實現人、崗、責、待遇相匹配才能讓員工具有源源不斷的奮斗動力。公司開展了崗位績效工資制度套改工作，制訂了《崗位績效工資制度套改實施方案》，實現以往單一的薪酬職務級別制結構向寬帶薪酬結構轉變，逐步向國網公司、省公司薪酬管理接軌，加大員工收入與崗位工作掛鉤力度，改革后員工的收入直接跟薪級掛鉤。以往員工只能通過“升官”這條單一又狹窄的路徑獲得晉升，改革后員工不“升官”，也能通過自己的努力，提高學歷、職稱、技能等級、工作業績以及取得各種榮譽實現薪檔的晉升，進而實現整個薪級的晉升，提高待遇。而且這種寬帶薪酬的激勵是持久性的，員工通過不斷努力，即使不“升官”也可以晉升至中層正職待遇，中層可以晉升至更高薪級，避免了中層正職干到一定年限后失去工作動力，也避免了員工看不到自己的奮斗方向。今后，在激勵員工方面，重心更多地要放在樹立員工的成才意識及提高人才質量方面，真正實現員工立足崗位成才，讓員工更多地往專家型、領軍型員工方向發展。特別是青年員工看到了自己今后的成長空間及努力方向，大家都能安心工作，無后顧之憂，整個隊伍呈現出奮發、進取、和諧的工作氛圍。

（二）指標管理讓員工和企業目標一致

樹立以目標為導向、以問題為導向意識，讓干部員工和企業目標一致。目標明確了，工作就成功了一半。建立關鍵業績指標閉環管理的長效機制，圍繞指標抓管理，切實抓好這項工作，確保取得實效，制定了弱項指標的原因分析及提升措施模板，逐一明確了公司關鍵指標管控的牽頭部門、主要責任部門以及配合部門，責任落實到位。人資部每月對關鍵指標完成情況進行分析通報，并建立弱項指標檔案，按“三定”（定責任人、定整改措施、定完成時間）原則跟蹤落實，指標管控部門每月常態化開展弱項指標分析診斷及提升措施，確保責任落實到部門、到崗、到人。通過指標的過程管控，抓好關鍵指標管控，保持優勢指標，改進后位指標，每月指標穩步提升。

（三）培訓工作服務員工成長成才

制定了《深化教育培訓機制建設實施方案》，培育公司自己的內部培訓師，更加注重開展內部自主培訓工作，讓每個部門梳理本部門、本專業工作薄弱點、難點、疑點，設計培訓項目計劃需求，再組織技術水平高的培訓師完成備課、授課，因需施教，達到培訓的目的。這樣不僅能提高員工的業務技能，也能進一步提升培訓師的水平，充分挖掘員工潛能，對促進學習型企業建設，解決結構性缺員等具有重要意義。實現公司自身造血功能，使各項專業培訓更具針對性、靈活性和自主性，有助于培養員工的學習興趣，提高員工的技能水平，加快人才培養速度，推動人才強企。

（四）隊伍建設樹立內部凝聚力與外部競爭力

第一，注重日常行為引領規范。從員工的日常行為規范抓起。從領導班子、中層干部和普通員工三個不同層面考慮，牽頭起草并出臺了《關于開展領導班子帶隊督查工作的通知》等文件。建立健全文明督查工作的常態工作機制，常態化開展領導班子帶隊督查員工文明行為、辦公環境、工作作風和勞動紀律等方面情況，進一步規范員工文明行為，營造文明有序的辦公生產環境，提升企業形象和管理水平。從日常行為規范的細節抓起，企業員工的遵章守紀意識明顯增強。

第二，著力加強中層干部管理。一是提升中層干部的履職能力。根據公司中層干部崗位長期未進行輪換的實際情況，人力資源部門要重點協助抓好中層干部崗位調整、任期考核和年度履職考核等工作。其一，配合開展崗位調整輪換的考核工作，通過崗位的輪換和調整，有力地激發了干部隊伍的活力。其二，牽頭組織開展中層干部考核工作。按照規范要求，組織開展了年度中層干部履職考核工作，細致做好民主測評、后備干部民主推薦和考核談話等各環節的工作，形成了考核工作報告，有效增強了中層干部的履職意識，提升了隊伍建設水平。二是激發中層后備干部活力。近年來，公司中層后備干部的管理較為薄弱。從歷年來公司推薦的縣公司副職后備干部的情況看，符合推薦條件要求的人選極少。針對此實際情況，人資專業幫扶完成起草并出臺《中層后備干部管理辦法》，對青年骨干后備力量的培養、選拔和管理方面進行了細化。通過制度上的健全完善，青年骨干人員對自身的成長成才有了更高的期盼，干事創業的熱情也得到了激發，為企業發展提供了人才儲備和組織保證。

三、實施效果

第一，實行薪級與工資待遇掛鉤，將帶來新的發展預期——即使員工當不了“官”，工資也不會低。這對于勤懇做事的“老實人”無疑是有利的，更有利于淡化“官本位”思想，鼓勵更多人堅守一崗、專攻一行，在職業穩定性中提升履職專業性。從長遠看，改革將對提升工作效能產生深遠影響。員工切實明確了工作目標、專心扎根一線“干一行、愛一行、專一行”實現了“干了”到“干好”的轉變。員工職業發展規劃更加明確，員工自我價值實現的愿望更強烈，公司上下透著一種積極向上的“正能量”的良好風氣。

第二，青年員工崗位成才的奮斗激情全面激發。通過隊伍建設一系列措施的開展，員工的活力和激情被激發和釋放，提振了精氣神，干部員工真正做到常規工作規范高效，主動作為；重點工作創新突破，大膽作為；急難險重當仁不讓，搶先作為；企業各項指標實現新突破，整體競爭力顯著提升。

（作者單位為國網福建武平縣供電有限公司）