基于掙值（EVM）概念下高校專項經費執行進度的實證研究
——以TD大學專項經費管理科為例

高波

（天津大學財務處，天津 300072）

基于掙值（EVM）概念下高校專項經費執行進度的實證研究
——以TD大學專項經費管理科為例

高波

（天津大學財務處，天津 300072）

近年來，專項經費撥款數額在高校資金來源的比重逐年增高，但其在資金的使用與效益管理方面暴露出諸多問題。TD大學專項經費管理科在實踐中引入項目管理評估與控制模塊的“掙值”（EVM）概念，即綜合考察TD大學各類專項經費“成本—績效—進度”三方面內容，從而更加客觀地監控其績效與進度水平，并取得了較好的成效。

掙值；高校；專項經費；執行進度

自恢復高考制度以來，中央對高校撥款政策經歷了“基數加發展”“綜合定額加專項補助”以及中央政府實施的一系列高等教育財政改革政策，其主要目的均為進一步提高撥款使用效益。但張雪芹（2009）、姜紅（2012）等人研究認為，高校中專項資金的使用效果差強人意，其中突出表現在高校發展資金緊張的情況下，仍存在著大量的專項結余甚至是凈結余現象，高校發展資金匱乏與專項資金浪費的矛盾日漸突出。2012年，財政部、教育部重點落實關于專項經費預算執行進度與績效獎勵掛鉤管理的政策，要求：“執行率務必達到95%以上，否則收回結余經費。”為此，專項經費的執行進度成為績效管理的重要考察因素。

掙值管理（earned valuemanagement，EVM）的概念起源于19世紀60年代，正在被越來越多的政府機構運用于項目監控中。不同于傳統的S曲線分析和控制圖表，在項目當前狀況進行分析時，EVM直接將衡量項目成功的三個主要指標進度、成本和項目績效聯系起來。該方法考慮到定期更新階段性預算，并以此來確定進度和時間變量，就像定期對項目績效進行評估一樣。TD大學財務處于2011年正式成立專項經費管理科，主要負責專項經費的申報、審核、實施監督和財務部分的內部監管工作。2012年，該科室通過分析專項經費使用進度緩慢的主要原因，積極引入項目管理監控模塊中“掙值”的概念，為進一步提高專項經費的使用進度與效益提供理論支持。

一、高校專項經費績效管理的現狀及成因分析

（一）高校專項經費績效管理的現狀

第一，作為專項經費受益者的高校，他們既承擔項目申報責任，又負責項目實施效果的績效評估工作，扮演著“隊員”和“裁判員”的雙重角色，難免出現“監管”缺位的現象。第二，由于專項經費的撥款額度日益增加，正成為高校獲得經費支持的主要渠道。為此，各高校在專項經費的爭奪尤為激烈，甚至產生對國家資金“不拿白不拿”的心理，進一步導致了專項經費“重立項申報，輕績效考評”現象產生。第三，童啟富（2007）的研究認為，高校專項經費的管理和使用涉及兩個部門或主體，在實際工作中財務部門并不了解項目的詳細進展情況，而項目管理部門更重視項目的爭取，對經費使用的合理性和實效性難以進行監督跟蹤，項目管理與經費管理相對脫節，進一步降低了高校作為專項經費績效監管的有效性。

（二）高校專項經費績效管理的成因分析

1.高校專項經費績效評估的重要性認識不足。以“211工程”和“985工程”為例，其名譽意義遠大于其經費價值。尤其對于一些高校來講，躋身于“211工程”和“985工程”的行列，能使其在招生和爭取其他經費，尤其是在爭取政府支持和橫向科研項目經費時處于優勢。為此，大多數高校在使用中很少計算相關成本，執行進度的完成情況也多報，有“積極”應付上級考察的心理，對專項經費的績效評估認識度不足。

2.高校內部宏觀調控能力不足。第一，高校內部的部門利益分化和獨立阻礙了專項經費執行情況在學校層面的交流與比較，學校領導無法準確明晰各學院、研究單位具體的執行進度情況，導致全校范圍內的經費使用情況的決策依據明顯不足。第二，由于高校專項經費的管理和使用涉及兩個部門或主體，分別是項目執行部門和專項資金管理部門（即財務部門），如TD大學的專項經費管理科等。但由于項目的具體執行部門負責項目的日常運行，財務部門負責專項經費的財務管理和會計核算，兩個部門的信息并不對稱，導致學校層面經費的監管職責范圍被囿于賬目的使用過程，無法對其經費以預算安排、具體執行情況進行分析與評估。

二、基于“掙值（EVM）”概念的TD大學專項經費執行進度管理模式構建

（一）掙值系統下專項經費執行進度管理模式

掙值，作為一項管理技術，它把資源計劃與進度、技術成本、進度要求聯系起來，所有的工作都被進行了計劃、預算和進度安排，階段性計劃值的增加構成了成本和預算測量基準。將“掙值”概念引入至TD大學專項經費的績效管理中，構建專項經費執行進度的掙值系統，主要有兩個目標：第一，鼓勵學校使用有效的內部成本和預算管理控制系統；第二，使在學校決策層能夠依據系統產生的實時數據確定各類專項經費的執行狀況。

掙值系統下TD大學專項經費執行進度管理模式圖

上圖顯示，掙值系統下，TD大學專項經費管理科，第一，要求各項目執行單位清楚定義執行項目的每一項活動或任務，包括所需的資源以及一份詳細的預算。各類專項經費進行工作結構分解時，務必保證項目執行團隊能夠定義所有項目任務和所需資材料與人員等。第二，制訂活動和資源使用的進度計劃。第三，建立一個階段性預算以顯示整個項目生命周期內的支出，在此，以起初的基準數據為例，包括所有項目任務的進度和預算，以計劃值PV表示。第四，執行每項任務的實際成本總和等于已完成工作實際成本，以AC表示。第五，計算各類專項經費的掙值，①掙值的計算：每個專項經費項目的計劃成本乘以已完成工作的百分比。以EV表示。第六，計算出各類項目的成本偏差（CV）和進度偏差（SV）。其中，進度偏差的計算公式為：SV＝EV-PV；預算或成本偏差的計算公式為：CV＝EV-AC。通過該管理模型的設計，作為專項經費資金管理的財務部門，不僅可以實現與項目執行部門的有效信息收集與溝通，還可以更進一步地完成了專項經費執行進度的時時監測與評估工作。

（二）TD大學專項經費管理科管理模式的具體措施

1.嚴格預算審核，有效監督執行，提高資金使用效率。通過對專項經費實施精細化管理，保證專項經費的使用效率，全面嚴格審核各類專項經費預算，要求項目預算具備客觀詳實的測算依據，對各支出項目實施額度化管理，有效控制支出，嚴格把關，并通過實施專項經費執行情況中期考核、組織項目預算校內評審等措施來提高資金使用效益，推動經費有效執行。

2.改進經費運作模式，精簡流程，有效提升經費管理效率。為加快專項經費執行，提升經費使用效益，從管理模式入手，以“985工程”經費管理作為試點，將原有的“全額一次下撥”單一分配模式升級為“設備費集中管理，業務費分批下撥”的管理模式，即設備購置費不再分配至學院，由學校集中統一管理，并對設備申購提出嚴格的時間限制，從而縮短采購周期，提高執行效率；業務費按照執行計劃分兩次劃撥，上次執行情況與下次撥款直接掛鉤，避免一次性劃撥造成的經費積存，影響經費如期執行。

3.設立部門專屬財務秘書制度。通過部門專屬財務秘書，及時傳達和反饋相關財務信息，加強溝通與交流的同時，又效縮短了信息傳遞時間；其次，實現校財務與各部門之間的快速銜接，各項財務政策能夠迅速傳達至各學院、部處，有效推動政策的貫徹落實。

4.執行情況按月通報制度。每月初在全校范圍內及時公開通報各部門專項經費執行情況和進度排名，為管理層制定決策方案提供必要的參考依據。同時，各學院、部處之間還可以就通報結果進行參照比對，以此來敦促各相關部處采取有效措施推動經費執行，從而提高學校專項經費整體執行率。

三、結論

本文在分析現有高校專項經費績效管理現有狀況和原因分析的基礎上，以TD大學專項經費管理科為例，介紹了該部分結合實際工作要求和業務特點，積極引入項目管理中“掙值（EVM）”的概念。同時，并建立了專項經費執行進度管理模式，強調經費管理中成本、進度和績效三者的結合，并在實際工作中運用具體的措施方案，在一定程度上優化該校專項經費的執行進度。從長遠角度看，更進一步優化了項目申報的整合程度和資金分配結構，最終達到財政資金使用效益的整體提升。

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[7]張春云，宋俊菊.高校專項經費績效評價體系探析[J].現代經濟信息，2008，(3)：33-36.

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[責任編輯 劉兆峰]

G475

A

1673-291X（2017）09-0100-02

2016-12-18

高波（1983-），男，天津人，中級會計師，碩士研究生，從事高等教育財務管理研究。