A公司員工績效管理研究

董敏+周祥苗

摘 要：文章基于績效管理理論和A公司企業實際，從績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋等績效管理體系四個環節入手，分析A公司員工績效管理存在的不足，并針對性地提出解決問題的對策。

關鍵詞：績效管理 現狀 問題 對策

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-261-02

A公司系大型國有企業，主要從事民生資源開發、利用與保護工作。A公司成立10年來，依托改革創新和科學管理，取得顯著的綜合效益，員工績效管理工作為推動A公司企業發展發揮了重要的作用。但面對新時期企業發展需要，A公司員工績效管理工作存在的不足也在逐步顯現，需進一步完善。

一、員工績效管理現狀

績效管理是一種提高組織員工的績效和激發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。歷經多次調整完善，A公司當前員工績效管理主要以績效考核為載體。績效考核以一年為周期，考核內容包括業務績效（50分）、過程表現（25分）、清正廉潔（20分）和考勤（5分）四部分。“業務績效”二級指標由員工上級和員工一起確定；“過程表現”二級指標由團隊精神（8分）、責任心（7分）、進取心（5分）、工作方法（5分）構成；“清正廉潔”二級指標由政治學習（5分）、黨風廉政制度執行（10分）、群眾影響（5分）構成；“出勤”不設二級指標。

業務績效、過程表現、清正廉潔考核得分由員工自評、部門（公司）考評、員工聯評三部分組成，權重分別為20%、50%、30%。出勤得分根據出勤情況評定。考核設優秀、合格、不合格三個等級，由公司依據員工考核結果，結合員工日常表現確定。考核對黨風廉政和安全生產實行“一票否決”。公司根據考核等次，對員工進行獎懲。

二、員工績效管理存在的不足

A公司原為事業單位，在長期運行中形成一整套與事業單位要求相配套的運行機制、管理方式和組織文化。A公司現行績效管理辦法兼有企、事業特點，在一定階段容易被廣大員工所接受。隨著A公司企業管理規范化、科學化的不斷推進，其不足主要表現為：

（一）績效計劃與績效考核的密切程度有待提高

一個完整的績效管理體系包含了績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋四個環節，各環節環環相扣。績效計劃是績效管理體系的起點，也是基礎。A公司每年初會根據上級主管部門下達的目標工作任務及企業自身發展需要，確定每個部門、每個崗位年度目標工作任務，并通過信息系統對目標工作任務完成情況進行管理，確保目標工作任務能夠及時予以完成。但A公司目標工作任務管理系統目前還未完全納入績效考核體系，即績效計劃與績效考核是兩個相對獨立的個體。由此容易造成績效考核缺乏目標導向性和評價依據。

（二）績效考核指標需要進一步細化

A公司員工績效考核一級指標既涉及工作業績，也涉及工作表現、清正廉政和出勤，體現了A公司崗位工作特點，被A公司員工所充分認可。但占50%權重的“業務績效”二級指標，按照考核辦法的規定，應由員工上級和員工一起進行設置，在實際操作過程中，大多數管理人員對之重視不足，未進行細化設置。“過程表現”、“黨風廉政”兩項一級指標，目前所有考核對象都是相同的二級指標，還未充分體現崗位工作特點。

（三）考核評分方法有待進一步完善

A公司現行員工考核評分方法，通過員工自評、部門（公司）考評、員工聯評對考核對象進行評價，體現了360度考評方法的要求。但在實際考核過程中，作為員工個體，一般都不希望自身考核結果差，心理博弈的結果是員工自評分、部門考評分往往無法充分反映工作績效。員工聯評中，由于對他人工作無法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢業業，但不善與人溝通交流的員工得分偏低。

（四）績效實施與管理、績效反饋機制有待進一步健全

通過定期召開黨委會、總經理辦公會議、班子成員碰頭會等形式，A公司在公司層面已建立規范的績效實施與管理機制。但在部門層面，暫未以制度的形式建立員工工作事前輔導、事中溝通、事后總結機制，對員工思想動態的關注度有待進一步提高，績效溝通與輔導工作有待加強。績效反饋環節，考核結束后，A公司主要向員工反饋考核等次信息，大多數員工不清楚在考核過程中哪些方面扣分，該如何改進，績效反饋機制需要進一步完善。

三、完善員工績效管理的對策

針對A公司員工績效管理存在的不足，完善A公司績效管理，應重點做好：

（一）加強宣傳教育，強化員工對績效管理的認識

重點是讓廣大管理人員和員工充分理解現代企業績效管理的目的、意義、方法和程序。和很多企業類似，A公司員工容易將績效考核視作績效管理。實際上，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理關注績效結果評價，更關注通過考核幫助員工發現不足，改進不足，從而提升員工和公司的績效，實現員工和公司共同發展。績效管理是人力資源管理中核心職能之一，其理論經過多年發展，已形成一整套相對完整的理論體系和規范的方法程序。

對績效管理理解不充分，致使A公司部分員工對績效考核存在畏懼和消極心理，無法充分運用績效管理相關技術方法，無法充分發揮績效管理的價值。加強宣傳教育，強化員工對績效管理的認識，是改進A公司績效管理工作的重要前提。

（二）基于工作分析、企業發展戰略與目標工作任務，進一步優化績效計劃和考核指標設置

工作分析是人力資源管理工作的基礎工作，也是做好績效管理工作的必要前提。通過工作分析，明確崗位工作權責，在此基礎上，進一步結合公司發展戰略、目標工作任務，通過目標任務逐級分解，確定員工績效計劃和考核指標，可有效保障A公司績效計劃的科學性和績效計劃、績效考核間的連貫性。

1.優化績效考核指標。根據實際，當前一級指標和清正廉潔、出勤二級指標，及相關權重予以保留。“業務績效”二級指標應根據崗位職責、目標任務、KPI理論和SMART原則，應強制員工上級與員工一起設置，報考核職能部門備案。“過程表現”二級指標，根據崗位特點，宜分部門負責人及以上人員和部門負責人以下人員進行設置。前者應重點考核大局觀和協作意識、責任心和進取心、下屬凝聚力、表率作用、創新意識；后者重點考核團隊意識、工作主動性和積極性、責任心和進取心、工作方式方法、業務學習，分值均為5分。

2.優化目標工作任務管理系統，實現業務績效考核和目標工作任務管理的統一。A公司員工目標工作任務和業務績效計劃本質來說是一致的。因此，目標工作任務管理系統應根據業務績效工作目標、考核指標、評分方法等進行設置。日常工作中，可充分發揮信息系統便捷性等優點，對業務績效進行管理和考核。

3.編制績效計劃表。在上述工作的基礎上，匯總各項考核指標、考核目標和評分標準、評分方法等信息，以績效計劃表的形式呈現給員工，有利于廣大管理人員和員工充分掌握績效計劃，把握工作目標。

（三）實施分類考核，進一步完善績效考核評價方法

A公司采用直線職能制組織結構，員工工作任務主要通過總任務逐級分解確定。按照A公司工作任務管理模式，對員工“業務績效”進行考核時，應在員工提交相關佐證、自評的基礎上，由任務上級進行評定。為確保考核結果的準確性，員工上級的上級應審核考核結果。其他員工很難準確全面對其進行評價，應予排除。

員工“過程表現”和“黨風廉政”，考慮員工自評、部門（上級）考評存在失真現象，考核結果應由全體員工聯評產生。“出勤”繼續由考勤職能部門按照考勤結果評定。對于員工工作績效而言，“業務績效”是關鍵性指標，其他指標是輔助性指標。因此，員工考核等次主要依據“業務績效”考核結果確定，“過程表現”、“黨風廉政”和“出勤”結果作為評定考核等次的參考依據。具體操作上，優秀等次按照比例確定，部門負責人以下員工，優秀人選由部門負責人推薦，公司審核確定；部門負責人及以上員工，優秀人選由公司研究確定。業務績效考核不合格，考核等次即為不合格。“過程表現”、“黨風廉政”和“出勤”總得分位于全體員工靠后者，不得作為推優人選。黨風廉政、安全生產工作繼續實行“一票否決制”。

（四）建立健全績效實施與管理、績效反饋機制，努力幫助員工提升績效，促進公司和員工共同發展

根據A公司績效實施與管理現狀，需重點建立健全部門層面的績效溝通與輔導機制，管理人員應定期召開部門工作會議，并輔以其他溝通與輔導形式，及時掌握員工工作進展、面臨的工作困難及思想動態；及時為員工提供工作和其他相關幫助，糾正員工工作偏差；及時督促員工改進不足，加強學習。

A公司考核組織部門在考核完成后，應及時將考核結果反饋至員工上級與員工本人。員工上級在獲知員工考核結果后，應及時安排與員工進行績效反饋面談，并填寫反饋面談表，交考核職能部門備案。績效反饋面談主要內容包括通報員工當期績效考核結果，分析員工工作不足、明確改進措施，溝通協商下一個績效考評周期的初步工作任務與目標、確定與任務與目標相匹配的資源配置。相關工作應以制度形式予以規定，并嚴格執行。

四、小結

A公司經營班子一直高度重視績效管理。但績效管理工作涉及企業方方面面，需要隨著企業內外環境變化不斷調整完善。本文根據A公司新時期企業發展需要，主要從績效管理系統入手，分析A公司績效管理工作存在的不足，并針對性地提出解決問題的措施，對于A公司改進績效管理工作具有指導意義，同時對于類似企業完善績效管理工作具有借鑒作用。

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（作者單位：寧波原水集團有限公司 浙江寧波 315100）

（責編：趙毅）