論全面預算管理在航空公司管理中的運用

陸錦琛

摘要：隨著市場經濟發展步伐的不斷加快，我國各行業間競爭日益激烈，現階段我國航空企業也面臨著前所未有的沖擊。要想確保航空公司穩健發展不僅要積極提高自身服務質量，而且還要重視內部管理工作。預算管理是內部管理的重要內容之一，全面實現預算管理不僅能夠充分實現資源整合，改善物流和資金流，提高資源使用效率，而且還能夠有效控制和防范經營風險的發生，對航空公司穩健發展有著現實意義。本文就全面預算管理在航空公司管理中的運用進行了討論，首先文章闡述了全面預算管理的相關概念，然后討論了航空公司實現全面預算管理的內容及特點，之后指出了現階段航空公司實現全面預算管理過程中存在的困難，最后提出了一些有針對性建議以促進航空公司整體管理質量的提高。

關鍵詞：全面預算管理 航空公司 管理

一、全面預算管理的相關概念

（一）預算的概念

預算是指企業在運營過程中為了能夠為未來發展奠定堅實基礎科學、合理事先規劃未來一段時間內的收入、支出狀況，合理分配企業財務、人力以及實物等資源。預算是一種數量化規劃方式，主要體現方式為貨幣形式，科學、合理的預算在一定程度上能夠為企業制定發展目標和決策提供有力依據。

（二）全面預算管理的概念

現階段全面預算管理已經深入到了各行業中去，是現代化企業不可或缺的重要管理模式。全面預算管理是指充分運用預算來對企業內部各個部門的各類資源進行分配、考核、控制，進而起到有效組織和協調企業生產經營活動的作用，最終達到促進企業穩健發展的目的。企業實現全面預算管理的周期通常為一個會計年度，主要分為全面預算的規劃、編制、執行和控制、分析和反饋、調整、考核和激勵等六大環節，是企業經營全過程的預算，需要全體員工參與其中，是一種非常有效的管理機制。

二、航空公司全面預算管理的內容及特點

（一）航空公司全面預算管理的內容

航空公司全面預算管理內容主要包括：財務預算、經營預算以及決策預算三大關鍵點。

第一，財務預算。航空公司財務預算主要是對資產負債表、利潤表、利潤分配表以及現金流量表預先制定。其中資產負債表預先制定是指對公司資產負債狀況進行預測，充分體現出公司外來資產負債變化；利潤表預先制定是指預測未來一段時間內公司運營成果的一種預算方式，預測方式主要是用公司收入減去投入成本以及其他相關費用后得出金額；利潤分配表預先制定是指科學、合理分配一定會計期間內公司凈利潤以及彌補虧損而制定的一種會計報表；現金流量表預先制定是指通過觀測公司現金流量情況來預測時間內現金流動趨勢。

第二，經營預算。航空公司經營預算主要考慮人員、服務、管理、設備使用及維護等幾個方面，其中人員方面主要是指服務員員工薪金預算；服務上主要是指機上服務費預算、地面服務費預算；管理方面主要包括公司各個部門開展日常管理工作所花費的費用；設備方面主要包括飛機使用過程中的燃油費預算、維修保養費用預算等。

第三，決策預算。這部分預算主要包括指開發費用預算和財政支出預算兩類。在開發費用預算方面主要包括從事航空技術開發研究人員的薪酬、開發過程中的耗材及勞務等相關費用的預算；在財政支出預算方面主要包括公司航空公司持有的政府公債、金融債券、公司債券等投資預算支出和購買飛機等費用預算。

（二）航空公司全面預算管理的特點

航空公司日常運營與其他行業相比更加特殊復雜，正是因為這種特殊性使得公司在開展全面預算管理工作過程中具有以下幾個顯著特點：

第一，全面預算管理與航線網絡聯系緊密。由于航空公司主要是通過提供運輸服務獲取利潤的，所以其成本的高低與航線情況有著密切聯系，通俗地說航線網絡在一定程度上決定著公司盈利狀況。一旦航線網絡確定，該公司的相當一部分成本就有可能被確定下來，進而形成穩定的成本結構，如果想要進行變動其變動的機會成本會很高。

第二，全面預算管理存在著一定未知性。我國航空公司成本存在著不可控性，諸如購買飛機、燃油等成本都是上下浮動的。在購買飛機方面，現階段飛機制造企業本身就處于壟斷狀態，航空公司處于被動地位，及時采取談判、商討等應對措施，其效果也是存在一定局限性；在購買燃油方面，航空公司更是完全接受者，無法控制油價，必須按照行業標準來購買，在這種大環境下公司實施全面預算管理存在一定未知性。

第三，開展全面預算管理必須對宏觀經濟進行準確預判。航空業在一定程度上可以反映出國民經濟狀況，受宏觀環境的影響很大。宏觀經濟形勢好的時候不僅會使航空客貨運市場需求上升，進而提高公司收入，而且還會導致原油價格持續上漲，反之亦然。對此，公司在開展全面預算管理時必須準確預判宏觀經濟形勢，根據當前情況編制相關內容，這樣采取使預算與實際情況相貼切。

三、現階段航空公司實現全面預算管理過程中存在的困難

（一）全面預算管理基礎工作有待加強

首先，一些航空公司沒有建立健全自身預算考核指標體系。全面預算管理需要經過組織、編制、報告、執行、分析及考核評價等環節，一些公司雖然能夠將考核評價與其他環節進行有效銜接，但是考核指標不全面，部分重要預算指標并未納入考核中去；其次，一些公司還存在著各項成本沒有落實到各個部門中去的情況，責任難以得到明確。最后，還有一部分航空公司在預算方法的選擇上存在一定隨意性，沒有按照會計準則及航空公司業務特點選擇科學、合理的核算辦法，僅僅是根據以往預算數據及各個部門反饋的信息開展全面預算管理工作，這樣不利于預算信息質量的提高。

（二）全面預算管理沒有與戰略目標相對應

目前，我國大部分航空公司為了能夠穩健發展都明確了自身發展戰略目標，尤其是在人才和樞紐網絡上都下了很大功夫，但是這些公司卻沒有將這些戰略目標進行科學分解，將其與預算有效銜接，轉化為可量化的預算，主要體現在以下幾點：第一，一些公司在預算編制過程中沒有將機隊、航線、服務以及人力資源等各種因素相互融合并充分考慮未來經營形勢和油價、匯率做出判斷，分析可能出現的情況編制相應的中長期預算，而是只在整體上做出判斷；第二，一些公司成本管理存在一定滯后性，總是在運營之后才能確定成本，預算形式性較強，與實際情況存在較大差距，不利于公司內部管理規范性的提高，致使其缺乏競爭優勢。

（三）全面預算管理平臺有待進一步完善

一個完善的全面預算管理平臺在一定程度上能夠提高航空公司的內部控制水平。但是現階段我國一些航空公司ERP系統功能不全，只能夠統計、核算各部門所反饋的信息數據，在預算執行、分析等方面存在缺陷，不僅存在操作繁瑣冗余的現象，而且由于各個部門之間都有權限難以充分實現信息資源共享。

四、對于航空公司實施全面預算管理的一些建議

（一）加強全面預算管理基礎工作

首先，航空公司應當建立健全自身預算考核指標體系，相關部門要通過研討會等形式探究預算客戶指標設置狀況，增加一些對公司發展有影響的預算指標并納入到考核中去；其次，公司必須重視預算指標分解工作，要充分結合各個部門的實際情況使公司各項成本均得到全面有效的深度分解，再根據預算的可控程度和承擔責任分解到各個部門明確責任，同時，公司還可以采取考核指標完成情況與績效相掛鉤的方式來提高各部門對全面預算管理的重視度，間接促進跨部門合作，切實解決一些成本管理責任難以界定的業務，確保預算落實到位；最后，航空公司還要進一步規范經濟活動核算的流程和財務口徑，充分會計準則和航空公司自身業務特點選擇科學、合理的核算辦法，不僅要準確定義每一項生產業務驅動要素，而且還要在選擇相應核算辦法之后進行調研，采取將所反饋的信息數據與實地調查相結合的方式開展全面預算管理工作。

（二）實現全面預算管理與戰略目標相對應

首先，航空公司應當在制定的戰略目標基礎之上充分考慮到機隊規劃、航線規劃、服務規劃、人力資源規劃等相關內容以及未來經營形勢和油價、匯率等大趨勢，進而對公司的各項收入、成本進行年度預算和中長期預算；其次，在成本管理上，公司應當積極優化成本結構，盡可能地實現成本管理前移，重點從生產布局、運行結構、網絡產品和資源安排等幾個方面入手開展管理工作，設計成本管理預算方案，盡快確立成本優勢。

（三）完善全面預算管理平臺

航空公司必須重視自身預算管理平臺建設，應當投入一定資金安排專業技術人員在原有系統統計、核算等基礎功能基礎之上進行完善，盡可能地實現生產、財務、航線數據集中整合共享并科學壓縮管理鏈條，給予一些一線管理人員一定權限，明確管理員權限，使其積極配合預算管理工作，使預算管理能夠深入到業務最前端，為提高全面預算管理工作質量奠定堅實基礎。同時，公司還應當增加預算分析功能，這樣不僅能夠使各項指標一目了然，為公司制定發展決策提供有效依據，而且還能夠及時發現和預測潛在風險，能真正做到預算事前、事中、事后全方位控制。

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