車企開拓新主場的難題

中國未來汽車增長主要來自二三線及以下的市場。這種轉移需要汽車企業根據自身特點尋求不同的發展路徑，因此對這類市場的有效把握是汽車企業面臨的最大難題。

2011年，國內一線市場汽車的銷量將出現下滑，二三線市場將迎來汽車發展的高峰。

自主品牌、合資品牌的汽車企業都在積極布局二三線市場。很顯然，在這些區域，車企間的爭奪戰將更加白熱化。那么車企該如何把握此次戰略性調整的機遇?他們在開拓新主場時將面臨哪些挑戰?

市場能否精準把握

事實上，中國汽車市場結構重心發生了根本性轉移，未來汽車市場的增長潛力主要來自二三線及以下的市場。這種市場轉移需要汽車企業根據自身特點尋求不同的發展路徑，因此對二三線市場的有效把握是汽車企業面臨的最大難題。過去汽車合資企業對一線市場做了許多調研，但對二三線市場的理解還處于相對比較膚淺的狀態，其實二三線市場與一線市場有很大不同，因此企業需要花相當的精力做充分的市場調研，才能獲得相對精準的認識。

二三線市場分散化、差異化特點明顯，汽車企業要適應各地不同市場狀況并不容易。比如，二三線市場的區域經濟發展水平差異化明顯，消費理念差異更大，對車價的敏感度更高；傳播特點也不同，因為二三線及以下市場的消費者與媒體接觸的習慣不同，他們對平面媒體和網絡媒體的依賴度較低，對電視媒體的依賴度更高。

因此，二三線市場消費者要求汽車企業對產品進行區域化配置，且要求品種更多，性價比更高。這就要求企業必須深入了解消費者對產品外觀、大小、價格、性能等的消費特點，進而找到自己的細分化市場，制定相應的策略，才能對二三線市場有一個更精準的把握。

管理是道坎

通常情況下，二三線市場對企業管理能力的要求更高，尤其是對人員的管理。其管理難題主要表現在以下幾個方面：一是員工隊伍。二三線市場很大，而且更為分散，因此管理半徑更大，企業可能出現力不從心的狀況。二是經銷商隊伍。二三線市場經銷商的平均素質普遍不如一線市場，因此對經銷商的管理難度更大。三是對零配件供應的管理。二三線市場地域廣闊，配送成本更高，庫存壓力會很大。

在二三線市場，市場不規范、渠道執行不力、管理混亂是普遍現象，由此可能引發竄貨等擾亂市場秩序和激發廠商矛盾的狀況。比如，一級代理商好不容易投入巨資開設了某汽車品牌的4S店，但本地的二級代瑪!商往往一個網點銷售多個品牌的汽車，而且常把價格壓得很低，通過竄貨方式賣車，只要消費者欲購買某款車型，他們就從異地調貨過來。由于4S店運營成本很高，所以一級代理商在售價上反而沒有優勢。這時，消費者買車方便了，但售后服務卻得不到保障。

渠道下沉到二三級市場尤其四級市場，經銷商不得不面臨更大的成本壓力，因為這些市場消費潛力巨大，但現實市場常常不足。因此，要讓經銷商能長期在這些市場經營，其中的虧損誰去補償便成了問題。汽車企業該如何平衡好短期利益和長期利益?

人才成軟肋

人才成為制約二三線汽車市場發展的瓶頸之一。越來越多的買主來自二三線城市，但高檔車要轉戰二三線市場，面臨的挑戰是如何為二三線市場配備足夠的技術人員。

二三線市場不僅面臨技術人才的不足，而且人員整體素質較低，營銷能力較弱，營銷和管理人才同樣缺乏，然而引進這些人才的綜合成本并不低。按道理說，二級市場的人才薪資成本比一線市場更低，但事實并非如此，因為優秀的技術人才、營銷人才、管理人才更愿意到一線城市從業，要吸引合適的人才加盟公司只能通過高薪，結果往往是工資加年終獎與一線城市的總體資薪相差無幾了。

因此，汽車企業在一線市場的人才管理模式難以簡單復制到二三線市場，在市場擴張中需要重新打造一套適合企業自身發展的人才管理和培養模式。這對汽車企業來說顯然是一個長期的過程。

4S店模式成新挑戰

一線市場以大規模、高投入的4S店為主導的網絡布局與經營模式并不完全適合二三線市場。一線市場的商業區、工作區、生活區集中，而二三線市場是由一個個散落的區域組合而成，這就決定了在一線市場成功的4S店經營模式，并不一定符合二三線市場的區域特點，需要廠商在經營模式上進行更多的創新。

據公開資料顯示，奇瑞、吉利等汽車企業建一家4S店需要300萬元左右，流動資金需要500萬元左右；長城建一家4S店需要500萬元左右，流動資金需要800萬元左右；而一些豪華車品牌開設和經營一家4S店的成本就更高。這對二三線市場的經銷商而言是巨大的經營壓力。事實上，目前汽車企業在二三線市場的網點數量普遍偏少，整體上渠道建設還處于起步因此，二三線汽車市場無法以單一的4S店模式去經營，尤其豪華車的銷售量和維修量更是無法支撐4S店發展所需，在西北地區更是如此，也無法完全追求以汽車品牌專賣的形式去經營，因此要在二三線市場完全套用4S店或專賣經營模式，勢必給經銷商背上沉重的投資包袱。

銷售與服務分離矛盾突出

與渠道經營問題緊密相關的難題是，二三線市場在維修、保養等配套服務方面跟不上汽車企業發展的需要。真正使任何角落的客戶都享受到與一線市場一樣的高品質服務，就必須具備相應的硬件條件，那就意味著要有相應的投資，但在市場容量相對小的前期階段，企業的整體贏利水平會比較低，要保持可持續性的發展和創新，無疑是一大挑戰。

目前在二三線市場的現狀是，汽車的銷售與售后服務呈二元結構，存在“只重銷售，不重維修”等服務的局面。因為二三線市場的售后服務網絡覆蓋率較低，而且其所涉及的區域和面積又廣，造成用戶難以享用到服務的便利性。其實在二三線市場，汽車的維修等服務集中在一些綜合性修理廠，而它們與負責銷售的門店屬合作關系。這種銷售與售后服務相分離的方式，導致若出現服務需求和糾紛問題，彼此就推諉責任，由此挫傷消費者的購車積極性。

另外，在二三線市場，汽車本土品牌正面臨合資品牌的戰略擠壓。過去，合資品牌與本土品牌的產品有一個看不見的分水嶺，合資品牌處于中高端，本土品牌處于中低端，消費人群重疊的范圍不大，但現在雙方無論在產品還是消費人群上都開始了直接爭奪。本土汽車企業面臨戰略全面升級的極大挑戰。