速溶咖啡之戰(zhàn)

幾乎是本能的抵抗，就在星巴克宣布Via即將于今年4月登陸中國后不久，北京一些公交車站旁的路牌上出現(xiàn)了一則“每日進化論”的廣告，那是雀巢為自己的奶香味速溶咖啡所做的新一輪營銷。自1980年代雀巢以廣告語“味道好極了”啟蒙中國大陸咖啡市場以來，近年來產(chǎn)品翻新不斷，卻再沒為速溶咖啡進行針對性營銷。

Via的到來

雀巢的應激行為很簡單，星巴克來者不善。2009年推出速溶咖啡Via，僅用10個月便實現(xiàn)1億美元的全球銷售額，并建立4萬多個銷售網(wǎng)點。

與價格區(qū)間最低拉到1元每包的雀巢相比，Via8至9元每包的售價已接近其10倍。占據(jù)中國速溶咖啡市場75％份額的雀巢，自然有必要防微杜漸。

事實上，Via攪動的不僅是雀巢的穩(wěn)固地位，還包括令人樂觀的中國咖啡市場。據(jù)思普餐飲研究統(tǒng)計，中國咖啡消費量近年來保持在3萬至4萬噸之間，市場增長速度平均每年增長10％至15％，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。預計到2012年，我國咖啡消費量將達到12萬噸，市場零售額將達數(shù)百億人民幣。速溶咖啡則是當仁不讓的明星品類。據(jù)Euromonitor International的研究，2010年中國的速溶咖啡銷售增長13％，總額達到51億元。

然而，偌大市場中始終沒有一家企業(yè)可改變?nèi)赋矇艛嗟木置妗Ｈ缃瘢@一重任落到了星巴克的身上。Via未必能打破壟斷態(tài)勢，但以雀巢為代表的薄利多銷定價、長通路分銷、甚至以不斷降價來普及咖啡的游戲規(guī)則必將改變，速溶咖啡等于廉價飲料的尷尬局面或許也將從此成為歷史。

寡頭政治

如果星巴克不具備突出的品牌溢價能力，Via在中國的上市或許不會引起太多關注。此前星巴克的影響力主要存在于以“體驗”塑造的咖啡店文化，而Via闖人的則是陌生的速溶咖啡市場。在中國大陸，速溶咖啡的代名詞是“雀巢”。

自19世紀晚期引入以來，咖啡始終未能在中國流行。這個茶的國度對咖啡的味覺，正是以雀巢為代表的跨國公司，用20年時間培育而成。

“剛開始的時候，雀巢在中國根本紅不起來，中國根本沒有喝咖啡的習慣。”北京高樂雅咖啡有限責任公司董事長高碧華提到，雀巢在中國面臨的第一個挑戰(zhàn)，便是如何讓中國消費者接受酷似中藥的咖啡味道。

幸好，雀巢此前在茶文化一度甚于中國的日本有過類似經(jīng)歷，當時的解決辦法是，靠黑白兩色的高端包裝開拓“禮品”市場，吸引那些向往西方消費文化的日本中產(chǎn)階級。因此，進入中國，雀巢將包裝換成貼近消費者的紅色，同樣擊中高端禮品市場。

盡管當時只有咖啡粉一種產(chǎn)品，且高昂的價格讓不少消費者將其視為奢侈品，但雀巢以及隨后進入中國的麥斯威爾，依然用挑逗味蕾的廣告詞成功吸引了一批愛好新奇的消費者。

此后，這兩個品牌為中國社會締造了一段獨特的咖啡進化史：饋贈佳品一提神、減壓的功能性飲料——一種生活形態(tài)的代表一個人特色的顯現(xiàn)。這個過程中，價格起到重大作用。

以雀巢亞洲成名地日本市場為例，1963年，雀巢每包售價350日元，相當于當時日本人兩小時薪水。因此，雀巢通過一系列廣告宣傳活動，逐步消除“貴”的印象。1965年，雀巢公司根據(jù)當年咖啡豆將大獲豐收的確切情報，及時宣布將咖啡價格從350日元降至290日元，使日本市場的咖啡消費量大幅增加。普及市場的同時，更促進了雀巢咖啡的銷售。

日本的一炮走紅，令雀巢咖啡很快打開亞洲市場，并成功將其模式復制到中國。降價促銷期內(nèi)，雀巢咖啡在中國市場的售價一度低至1元每包，微利經(jīng)營、薄利多銷成為了雀巢公司在華經(jīng)營方針之一。然而，值得一提的是，高營業(yè)額背后則是極低的利潤率。據(jù)2009年統(tǒng)計，雀巢平均年利潤僅占到營業(yè)額的1％至1.5％。

這就是星巴克Via進入的市場：高度壟斷，品牌忠誠度高，薄利多銷，競爭不充分，市場不成熟。相應的難題則是，難于拓展渠道，畢竟速溶咖啡的市場運作與連鎖店運營有著較大差別，而對于前者，Via并無過多經(jīng)驗。

市場戰(zhàn)爭

在咖啡這個市場上，新進入者畏懼雀巢品牌影響力及其渠道完善，多選擇差異化方式進入細分市場，高端速溶咖啡市場目前競爭者品牌數(shù)量少，競爭并不激烈。高端速溶咖啡是整個行業(yè)最有潛力的細分市場，有巨大開發(fā)價值。從一個籠統(tǒng)的速溶咖啡市場變成一個高端的細分市場之后，咖啡商的利潤自然也會增加。而比起傳統(tǒng)產(chǎn)品，高端速溶咖啡的利潤空間更大。

雀巢也意識到這一點，且在2010年先于星巴克推出高端產(chǎn)品。市面上能喝到的鮮煮咖啡中，60％至70％的產(chǎn)品還不及此。相信Via也大抵如此。

這些將目標瞄向鮮煮咖啡的高端速溶產(chǎn)品無法在口感上分出勝負，便將重點放在渠道上。目前，速溶咖啡的主流渠道為超市、酒店等，其中超市最為重要。雀巢公司之所以能夠稱雄市場，正是由于其選擇了“企業(yè)一批發(fā)商一零售店”的長通路分銷模式，而非短通路的直銷渠道來銷售產(chǎn)品，從而建立了龐大的銷售網(wǎng)，使產(chǎn)品遍及酒店、超市、便利店，以及街頭小店等，不僅造就了消費者對雀巢品牌的認知，也進一步奠定了公司薄利多銷的堅實基礎，令其他企業(yè)難以企及。

相比之下，Via的渠道優(yōu)勢則在于星巴克的門店平臺。目前，星巴克在大陸有近500家門店，按全球CEO霍華德·舒爾茨的目標，2015年將達到1500家。

Via難以在渠道數(shù)量上挑戰(zhàn)雀巢。截至2010年12月31日，家樂福在中國門店數(shù)量為176家，沃爾瑪已達224家一這是雀巢的主力渠道，且不算其他超市及各類便利店。Via最可能的戰(zhàn)術，仍是依靠星巴克的品牌影響力，深化渠道力量，而不是盲目提升市場份額。比如，依靠未來星巴克二三線市場的門店拓展，滲透品牌能量。