集團(tuán)公司對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的相關(guān)思考

文/李穎毅

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集團(tuán)公司對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的相關(guān)思考

文/李穎毅

摘要：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，企業(yè)組織形式多向集團(tuán)化邁進(jìn)。對(duì)待不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同發(fā)展地域的子公司成員，集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化，就要積極構(gòu)建科學(xué)的子公司績(jī)效考核指標(biāo)，不斷完善績(jī)效考核體系并建立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算制度。因此，本文將著重分析財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系，并提出集團(tuán)公司依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的對(duì)策和方法，以期為集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展和獲取最大化的經(jīng)濟(jì)利益提供一點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；績(jī)效考核；現(xiàn)狀；對(duì)策；分析

一、財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系以及績(jī)效考核的作用

財(cái)務(wù)預(yù)算工作是以公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對(duì)公司未來一定時(shí)期內(nèi)將會(huì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理行為進(jìn)行預(yù)算，以便反映出企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)預(yù)算能夠讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確，反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，為績(jī)效考核工作提供必要的依據(jù)。

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系

財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核工作有著密切的關(guān)系，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的確定需要充分考慮自身的實(shí)際情況。首先，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)制定應(yīng)該在年度財(cái)務(wù)指標(biāo)制定的基礎(chǔ)上結(jié)合各個(gè)部門的性質(zhì)和工作內(nèi)容來設(shè)置，并要根據(jù)實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況和年度市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便保證企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)編制工作更加合理科學(xué)。

其次，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不能僅僅基于財(cái)務(wù)預(yù)算工作內(nèi)容，更要了解財(cái)務(wù)預(yù)算工作的目標(biāo)，要明確財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系；企業(yè)可以將公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)部門業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，將公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門級(jí)的具體目標(biāo)；各個(gè)部門可以根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況將部門級(jí)的目標(biāo)細(xì)分為個(gè)人級(jí)的具體目標(biāo)，進(jìn)而可以將績(jī)效考核指標(biāo)與個(gè)人財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤，為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置工作提供方向，進(jìn)而提高績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和可操作性。

再者，企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作需要通過財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)出來，相關(guān)部門應(yīng)該制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，進(jìn)而誰當(dāng)績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)部門和員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)來完善績(jī)效考核制度；進(jìn)而開展年度運(yùn)作的計(jì)劃編制，企業(yè)根據(jù)年度總規(guī)劃來分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并由各個(gè)部門根據(jù)本部門的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來制定自身的財(cái)務(wù)預(yù)算，最終歸總為企業(yè)的資金預(yù)算方案和利潤(rùn)預(yù)算總額。在此過程中，企業(yè)要做好相應(yīng)的監(jiān)督管理工作，對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行全程監(jiān)督控制，并要重視績(jī)效考核的后期運(yùn)用，將績(jī)效考核與職工薪酬掛鉤，保證利益分配與績(jī)效之間的銜接，以便發(fā)揮出績(jī)效考核工作的真正作用。

（二）績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核是一種科學(xué)的管理手段，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)可以做出客觀的評(píng)價(jià)。績(jī)效考核制度為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的順利運(yùn)行提供了衡量尺度，它是一種周期性的管理系統(tǒng)，反映出員工的實(shí)際工作效果和能力，公司的管理層可以根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)員工的工作做出系統(tǒng)性的全面評(píng)價(jià)。績(jī)效考核工作不僅可以衡量員工的工作效果，了解員工對(duì)組織或者企業(yè)的貢獻(xiàn)，也可以從全局利益的角度來為人力資源管理工作提供評(píng)估基礎(chǔ)和依據(jù)，進(jìn)而有利于改善組織的反饋機(jī)能，為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提供必要的條件。同時(shí)，績(jī)效考核工作對(duì)員工有激勵(lì)作用，績(jī)效考核工作可以作為公平合理酬賞員工的依據(jù)，也有利于企業(yè)了解日常工作過程中存在的問題，以便企業(yè)能夠根據(jù)相應(yīng)問題及時(shí)采取解決措施，保證公司的健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、優(yōu)化公司績(jī)效考核指標(biāo)的措施

集團(tuán)公司通常會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行掌握了解，并對(duì)其績(jī)效考核工作給予充分的重視。雖然集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效考核工作取得了一定的成果，但是也存在著子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)公司戰(zhàn)略不相容、關(guān)聯(lián)度不高等問題。績(jī)效考核工作對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大的意義，但是部分公司績(jī)效考核指標(biāo)過于單一，片面重視某一方面，沒有全面公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，導(dǎo)致公司片面追求當(dāng)期業(yè)績(jī)而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公司要優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)，可以從下述措施入手：

（一）要以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善績(jī)效管理體系

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具有全局性和整體性，而子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通常是關(guān)注自身的未來發(fā)展前景，集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要子公司的配合。較多的集團(tuán)公司出于便于績(jī)效考核的原因，僅僅將子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核指標(biāo)，沒有將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合考慮，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置也沒有考慮集團(tuán)公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。其次，集團(tuán)公司沒有區(qū)分子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，沒有將研發(fā)階段經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)拓展時(shí)期數(shù)據(jù)和成熟發(fā)展時(shí)期數(shù)據(jù)分開考慮，沒有意識(shí)到不同戰(zhàn)略時(shí)期的考核指標(biāo)應(yīng)該不同，沒有根據(jù)戰(zhàn)略地位的不同來設(shè)置不同的考核指標(biāo)，因此使得考核工作沒有給予子公司正確的導(dǎo)向，也沒有正確評(píng)估子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，進(jìn)而背離了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展方向。

因此，集團(tuán)公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的考核要求來設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)估和管控，進(jìn)而完善績(jī)效管理體系。

比如M集團(tuán)是主營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)的集團(tuán)公司，所屬各子公司有房地產(chǎn)開發(fā)公司、建筑安裝公司。隨著城市化的快速推進(jìn)，M公司下屬的子公司業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模都在快速增長(zhǎng)。集團(tuán)公司管理層感覺到傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前形式，M公司根據(jù)下屬公司的不同發(fā)展階段的要求來設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，在集團(tuán)管控體系的基礎(chǔ)上，對(duì)子公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了適度優(yōu)化和調(diào)整，在子公司的初始成立時(shí)期，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置主要以成本控制指標(biāo)為主；在子公司的擴(kuò)展時(shí)期，績(jī)效考核指標(biāo)主要以市場(chǎng)份額占有率和營(yíng)業(yè)額為主；在子公司成熟發(fā)展階段，績(jī)效考核指標(biāo)主要以投資收益、組織管理情況和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)為主，這樣就做到了根據(jù)子公司的不同發(fā)展階段來設(shè)置考核指標(biāo)的目的。

公司在不同的發(fā)展階段有不同的績(jī)效考核指標(biāo)，那么在不同的業(yè)務(wù)階段，母公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)來設(shè)置使用不同的績(jī)效考核指標(biāo)。比如在子公司是房地產(chǎn)開發(fā)公司，在其業(yè)務(wù)的發(fā)展初期階段， 應(yīng)該要更加重視概括性的主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，比如客戶體驗(yàn)滿意程度、媒體評(píng)價(jià)、消費(fèi)者剩余、客戶再次購(gòu)買的機(jī)率等等，這類指標(biāo)主要可以用來判斷該類業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿陀臻g；而在業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段，則應(yīng)該重視可衡量的比率性指標(biāo)，比如應(yīng)該設(shè)置市場(chǎng)份額占有量、利潤(rùn)率、銷售收入比率、資源使用效率等等；而在業(yè)務(wù)后期發(fā)展階段，可以設(shè)置業(yè)務(wù)退出成本、客戶損失數(shù)量、客戶溝通成本等等績(jī)效考核指標(biāo)。在不同的業(yè)務(wù)階段設(shè)置不同的績(jī)效考核指標(biāo)，可以讓企業(yè)了解組織運(yùn)行的效率，減少人力資源的浪費(fèi)，提高企業(yè)生產(chǎn)性資源的使用效率。

（二）全面科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，結(jié)合子公司實(shí)際情況來設(shè)置具體指標(biāo)

一些集團(tuán)公司在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)沒有充分考慮子公司的實(shí)際情況，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置沒有全面真實(shí)反映子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)部控制情況，也沒有體現(xiàn)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，多只是重視短期效益而忽視了其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼耍瘓F(tuán)公司要全面科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，要充分結(jié)合子公司的實(shí)際情況。

集團(tuán)公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)該要以不同產(chǎn)業(yè)子公司的實(shí)際情況為依據(jù)，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來選擇考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)選擇上要有較大的差異和側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略要求及重點(diǎn)有所取舍來設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)該具有差異性，應(yīng)該體現(xiàn)子公司的特點(diǎn)，要明確子公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。

比如M集團(tuán)公司針對(duì)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不合理等問題，對(duì)子公司不再沿用集團(tuán)公司的考核指標(biāo)，而是根據(jù)子公司自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)制定考核指標(biāo)，根據(jù)子公司中職責(zé)與管理的不同，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)與之相符的考核指標(biāo)與方式；綜合平衡原則指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，考核指標(biāo)應(yīng)在企業(yè)長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部、因和果、定量和定性之間進(jìn)行平衡；將集團(tuán)公司戰(zhàn)略考核指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為更具體切合子公司實(shí)際的戰(zhàn)略指標(biāo)；對(duì)集團(tuán)管理部門獨(dú)立考核，設(shè)計(jì)可以考核管理工作的指標(biāo)，不完全連鎖考核。子公司可以根據(jù)集團(tuán)公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與執(zhí)行部門進(jìn)行層層溝通直到一致，進(jìn)而可以逐漸提高績(jī)效考核工作水平。

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（作者單位：廣西昊業(yè)投資集團(tuán)有限公司）

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帶來資金管理上的負(fù)擔(dān)，還能提高其資金管理的科學(xué)性，使得資金使用情況透明化。其次是建立健全責(zé)任追究制度。有了“資金管理中心”的集中管理，但是為了確保項(xiàng)目資金下?lián)艿街贫?xiàng)目后，能夠真正用在相關(guān)的項(xiàng)目中去，應(yīng)該加大對(duì)施工單位資金的真實(shí)使用情況，進(jìn)行有效的監(jiān)督，并結(jié)合相應(yīng)的責(zé)任追究制度，一旦在資金使用過程中出現(xiàn)問題，應(yīng)該追究到具體的負(fù)責(zé)人身上，對(duì)違反規(guī)則的人員進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰以保證資金的安全。最后是合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)人員的職權(quán)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)職能，規(guī)范財(cái)會(huì)人員的工作規(guī)范。

（二）重視資金預(yù)算工作，提高資金利用率

鐵路施工企業(yè)應(yīng)該重視資金預(yù)算工作的管理，加強(qiáng)施工的預(yù)算編制，嚴(yán)格控制鐵路施工的成本問題，減少超支現(xiàn)象的產(chǎn)生。首先在施工項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方面，應(yīng)該多方面考慮不同項(xiàng)目的狀況，系統(tǒng)地分析，運(yùn)用科學(xué)合理的方法進(jìn)行項(xiàng)目分析，做好財(cái)務(wù)方面的預(yù)算，以及項(xiàng)目具體資金的使用方案。其次是在實(shí)施施工的方面，在施工過程中，要時(shí)刻注意實(shí)際資金使用情況要與先前制定好的預(yù)算方案相匹配，如果出現(xiàn)突發(fā)狀況應(yīng)該做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，盡力把資金使用控制到合理的范圍之內(nèi)。除了總的對(duì)整個(gè)鐵路施工進(jìn)行預(yù)算編制，還應(yīng)該細(xì)化到鐵路施工項(xiàng)目每個(gè)資金使用的方案，具體的預(yù)算編制措施是：在每個(gè)月月初將預(yù)算編制方案交給施工建設(shè)單位進(jìn)行審批，審批通過后，施工企業(yè)就嚴(yán)格依照這個(gè)月的資金預(yù)算方案進(jìn)行施工。同時(shí)將審批通過的預(yù)算方案交由銀行進(jìn)行備份，便于當(dāng)資金使用過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，可以及時(shí)與銀行進(jìn)行核對(duì)。每個(gè)月的預(yù)算編制雖然增大了施工企業(yè)的工作量，但是在鐵路實(shí)際施工過程中施工時(shí)間長(zhǎng)，可能會(huì)出現(xiàn)無法預(yù)測(cè)的狀況，原先制定的預(yù)算方案可能會(huì)無法適應(yīng)一些具體情況，所以應(yīng)該把預(yù)算方案具體到每個(gè)月。

（三）強(qiáng)化支付程序監(jiān)督，降低風(fēng)險(xiǎn)

有效提高資金管理的途徑之一，就是加強(qiáng)資金支付程序中的監(jiān)管。只有嚴(yán)格的監(jiān)管，才能減少資金管理中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)。首先對(duì)工程價(jià)款結(jié)算，資金支付流程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。施工企業(yè)可以通過建立大額資金集體聯(lián)簽制度，來約束相關(guān)流程。資金的支付需要施工企業(yè)向?qū)徍瞬块T提交驗(yàn)工計(jì)價(jià)資料，經(jīng)多個(gè)部門的審核后，并且要具備多個(gè) 部門簽署的聯(lián)簽材料，才能進(jìn)行資金支付。這一手段是基于制度的角度來加強(qiáng)資金支付程序的監(jiān)管。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員在工作過程中，應(yīng)該嚴(yán)格遵循相關(guān)法律法規(guī)，例如《現(xiàn)金管理暫行條例》等。

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（作者單位：鄭州中原鐵道工程有限責(zé)任公司）