企業全面預算管理模式及其構建

蔣瑩

（北京神舟實業總公司，北京100091）

企業全面預算管理模式及其構建

蔣瑩

（北京神舟實業總公司，北京100091）

隨著社會經濟的不斷發展，企業管理的理念也在逐漸進步。全面預算管理是現代企業管理中一項重要的綜合性管理手段，在企業資產和生產經營方面起到了重要的作用。隨著國家經濟體制改革的深化，經濟政策和市場不斷對企業實施全面預算管理提出新要求。根據企業生產經營狀況的不同，在企業內引入全面預算管理工作體系，對企業生產指標、項目投資和資產及現金流量等實行以全面預算為手段的嚴格控制，有助于企業實現可以用資源的最佳配置，并在企業經營和市場的博弈過程中取得更大的發展和提升的空間。本文結合企業全面預算管理理論體系，對企業全面預算管理模式和企業內全面管理體系的構建進行了論述和探討。

企業管理；全面預算；全面預算管理模式；全面預算管理體系

一、全面預算管理的基本概念

預算管理最早起源于國家用來審查政府財務賬目控制官員支出的制度。這一制度后來延伸到了現代政府和非盈利單位的資金管理中去，再后來被企業管理者應用到企業財務管理過程中。現代企業預算被看作是企業控制生產經營活動的依據。隨著國內市場經濟體制改革和社會經濟的不斷發展，國內的企業也逐漸認識到預算管理對于企業在資本市場中生存和發展的重要性，并開始將預算管理辦法運用到企業的管理體系中去。

全面預算管理是企業在市場經濟下以戰略性發展為目標的內部綜合協調計劃管理手段。通過全面預算管理辦法，可以實現企業在生產經營過程中計劃、組織、控制和職能協調的一體化發展趨勢，保證企業各部門的子目標同企業整個的戰略發展方向相一致。隨著全面預算管理辦法在企業日常管理中的應用與開展，企業內部和外部資源的調配和控制取得了更大的收益。同時，在全面預算體系下的企業管理，做到了投資人、經營者和審計者的統一，保障了企業財務、物質資源和人力資源的優化配置，并最終實現企業的經濟產值和經營利潤。全面預算管理的核心集中在全面上，通過預算和管理相結合的手段，集中實行對企業資源的有效配置，能夠更好地實現生產率的提升和企業戰略目標的實現。

二、全面預算管理模式的選擇

1、成本為中心的全面預算管理模式

隨著市場經濟的深化和資本市場自身的運作，市場的擴張給企業帶來了可用資源減少、生產成本逐漸提高的競爭劣勢。為了保障企業的產品在市場環境中能夠取得更加優勢的競爭地位，降低企業生產成本成為了眾多企業經營和管理的焦點和導向。成本為中心的全面管理預算模式，就是通過結合企業生產和經營兩個方面的成本要素和市場競爭導向，對產品成本形成的全過程進行追蹤和監控，并以成本各要素的綜合量化為手段，形成成本目標值，通過全面預算各管理方式，對于該目標值進行控制和管理的企業預算管理制度。其中成本預算管理主要由三個基本環節構成，即目標成本的設定、分解和達成。通過落實企業成本為核心的全面預算管理辦法，企業可以實現與市場供需的對接，降低企業由于受到市場供需關系影響和產生的管理風險。

2、現金流為中心的全面預算管理模式

現金流是企業生產經營活動中現金收付的額度。在企業生產經營活動中，通過對企業每日流入與流出的資金進行流水的管理，可以以財務管理的手段做到監控企業管理中成本采購、人力資源支出、稅負情況、經營租賃支出等各項明細。以企業資金流為為中心的企業全面預算管理可以有效地起到對企業固定資產、權益性投資資產、無形資產和債權情況進行合理的分化管理，并針對企業在未來發展的戰略性目標，對企業的投資與生產計劃進行控制和管理。

3、經濟效益為中心的全面預算管理模式

企業生產的經濟效益是企業生產經營的核心。為了實現企業經濟效益的最大化，以經濟效益為核心的全面預算管理模式有利于企業選擇當前最適合企業的戰略性發展道路，并根據目標利潤總和的制定，實現企業定期資本凈利潤率。企業經濟效益為中心的全面預算管理應建立在市場需求和內部管理的基礎上，通過對銷售預算、成本預算、投資預算、負債預算等各項目的綜合管理和編制，根據全面預算管理辦法，制定企業未來一段時間的資產計劃和生產經營計劃，并通過有效的預算管理和執行手段，保障預算編制在生產計劃各環節中的落實情況。

三、企業全面預算管理中的常見問題

1、預算意識不到位

企業財務管理雖然引入了全面預算管理的概念，然而，就目前企業財務和預算管理的現狀來看，預算還停留在財務預算和報表上報的階段，對于全面、全額、全員、全過程的全面預算管理要求還沒有實現。究其原因，雖然企業開始意識到全面預算管理對于企業生產和發展的重要作用，但在實際的預算執行過程中，從領導到各級各部門員工對于預算這一概念的認識還是十分不夠的。例如，某企業雖然設立了預算小組，但是小組隸屬于該企業的財務部門，負責預算工作的只有兩名員工，并且兩名員工隸屬于原企業財務部。由于對預算管理缺乏必要的認識，兩名員工在預算工作管理上僅僅負責預算編制、上報和下達工作，對于預算在其他部門的實行情況基本不了解。

2、編制方法不科學

全面預算管理體系的建立是企業實行全面預算管理的基礎。目前企業在財務預算編制過程中，工作的中心仍集中在財務預算上，對于全面預算管理體系中的經營預算和專項預算在編制過程中卻很少能得到體現。由于預算管理缺少科學的預算編制做基礎，在實際的企業預算執行過程中導致了預算執行能力薄弱、部門參與度差、部門間協調能力不足的問題。

同時，財務預算是由企業財務部門負責，預算編制方法單一，多是參考部門上報的費用指標或上年度同期數據進行調整。由于缺乏對其他生產經營部門的了解和企業戰略性發展的政策指導，預算在編制過程中受到了許多不確定因素的影響，給企業的整體發展造成了極為不利的影響。

3、考評機制的建立不夠完善

全面預算管理的考評要求將預算目標層層分解到生產的各個環節和每一個員工的身上。由于缺少有效的考評和控制截止，所以預算目標的分解在實際的預算執行過程中很難做到。就算企業無法完成預期的全面預算管理目標，缺少對于不符合預算的生產行為的鑒定和績效的制度，企業實際上也無法針對各項生產環節進行考評工作。企業在全面預算考核管理上，難以形成全面的、完整的、體系化的評價體系。而這種預算管理體系的缺失，導致了企業內部無法指定相關有效的激勵和懲罰的制度，全面預算管理難以起到預期的作用。

四、企業全面預算管理體系的構建

1、全面預算管理環境體系

企業要實現全面預算的管理模式，就要建立起能夠保障全面預算管理良好運行的企業管理環境。全面預算管理環境體系包括制度體和企業文化體系等幾個方面。企業在預算管理環境體系的構建上，要保證制度體系和文化環境體系建立的同步進行。企業的管理不能不依靠人、又不能只依靠人，全面預算管理體系的構建既要處理好企業人與人之間的關系，又要處理好龐大復雜的人力資源與規范制度體系之間的關系。

同時，企業還要做好全面預算管理工作在各級部門和員工之間的宣傳和基本知識普及工作，樹立起企業內部全體職工的全面預算管理意識。對預算管理工作者要進行專業培訓，規范其工作辦法，并通過及時的溝通，企業上下及時了解到全面預算管理的戰略目標、中期規劃和獎懲機制等，讓每個崗位明白自身在預算管理中的地位和租用，這樣才能督促其在預算執行和落實過程中承擔起應有的職責和作用，從而實現企業全面預算管理從理論走向現實。

2、全面預算組織體系

企業要實行全面預算管理，就要成立全面預算管理委員會對相關事務進行處理。根據企業實行的制度和相關章程，預算成立委員會要依照企業年度由股東或董事會制定和審批的年度預算方案，負責對具體的全面預算管理制度進行擬定、預算草案的編制和平衡、預算指標的下達、預算方案的調整并、預算管理的執行和考核并將全面預算執行情況通過報表的形式上交主管部門進行審批和備檔。

3、全面預算內容體系

全面預算管理內容體系包括預算管理目標的確定、全面預算的編制和全面預算的執行三個主要的方面。首先，全面預算管理目標在制定要按照戰略性和可行性的原則，在企業長遠規劃和科學分析計算的綜合指導下進行確定。企業的預算目標并非單純的經濟效益指標，而是在生產率、企業市場占有率和產品滿意程度等綜合因素的基礎上根據企業總體的戰略計劃制定的企業在一定時期內的生產指標。其次，在預算編制上，企業要根據自身經營的狀況和當前市場信息，通過運用滾動預算、彈性預算、固定預算等多種預算手段編制合理有效的企業全面預算。最后，在預算執行和控制上，企業在實際生產過程中要加強對預算管理的控制力度，對于預算外支出和超支項目要實行綜合審批的制度，并對其原因進行有效的分析，并及時做出全面預算的調整方案。在此基礎上，預算管理部門要針對階段性預算管理的執行情況進行總結、分析和上報，及時發現預算執行過程中存在的問題和風險，并及時提出調整方案。

4、全面預算執行的保障體系

預算管理考核和獎懲機制是預算執行保障體系中的主要組成部分。為了保障企業全面預算管理實施的有效性，相應的考核制度和考評獎懲制度是起到預算執行約束力的基礎。只有建立以考評和獎懲機制為中心的全面預算執行保障體系，才能讓企業員工向著一個目標共同努力。企業實行平衡計分卡績效制度可以有效的對財務、生產、經營和成長等不同項目進行指標的設定和考核工作，通多績效考核的結果同各部門的工資和獎金掛鉤，才能保障企業預算執行的順利實現。

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[3] 張素會：論全面預算管理在我國企業中的運用[J].經濟論壇，2011（12）.

[4] 王麗：企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].改革與開放，2010（24）.

（責任編輯：郭亞娟）