精細化管理在酒店成本管理中的應用

河南工業職業技術學院　楊　帆

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精細化管理在酒店成本管理中的應用

河南工業職業技術學院楊帆

酒店行業是我國經濟產業的重要組成部分，是推動我國經濟發展的重要支柱，隨著經濟全球化的發展，外資酒店逐漸進駐我國市場，本土酒店的生存環境正面臨著嚴峻挑戰。本文通過分析我國酒店行業的現狀及存在的問題，提出酒店業要在營業收入創利越來越艱難的市場環境中取勝，應在成本管理上引入精細化管理方式，加強精細化成本管理在我國酒店行業中的運用，節約酒店成本，最終實現企業利潤最大化。

精細化管理成本管理價值鏈

伴隨著經濟全球化的發展和外資酒店的進駐，本土酒店的生存環境越來越艱難。如何才能在激烈的競爭環境下提高企業利潤是當前我國酒店行業面臨的主要問題。酒店利潤的組成是由其營業收入扣除營業成本而來的，當營業收入的上升空間有限時，企業便應將關注點集中于如何減少成本開支，精細化成本管理便是在這樣的背景之下提出來的。精細化管理強調精確性和創新性，通過對酒店成本管理的流程再造，對其傳統管理模式進行改造最終實現降低企業成本的目的。

一、酒店成本管理存在的問題及成因分析

（一）酒店成本管理存在的問題在國內酒店行情相對穩定的情況下，想要提高企業的利潤空間只有在成本控制方面進行嚴格控制。據相關調查資料顯示，我國酒店企業成本控制卻不容樂觀，主要有以下問題：

（1）成本管理責任劃分不清。在很長一段時間里，我國的酒店行業都認為成本管理是管理層的責任，而非管理人員只是酒店的生產者，并不參與成本管理。這種不正確的成本控制觀念一方面導致了酒店行業沒有辦法上下一致對酒店的成本進行合理規劃和控制；另一方面，造成酒店的非管理人員缺乏市場壓力、成本意識淡薄、工作積極性不高、浪費的情況屢禁不止等現象。從真正意義上來看，企業的成本管理并不僅僅是管理層應該考慮的問題。企業的每一個員工的成本意識和行為都關系著企業能否對成本進行有效控制。樹立正確的成本控制觀念，進一步明確劃分酒店企業成本控制責任，全員參與企業的成本控制是我國酒店行業進行有效的成本控制的首要前提。

（2）成本管理對象和內容模糊。在傳統的成本管理觀念里，企業更強調對水、電、紙等常見物品的節約。這種觀念只是強調對企業表面的成本進行控制和節約，是一種狹窄的觀念。比這些顯性成本更為可怕的是企業潛在的成本浪費。我國的酒店企業對成本控制的考慮還主要停留在較低消耗、加強產品質量、節約費用等方面，這些方面主要是從短期進行成本管理。與長遠的企業成本戰略相比，這種短期的成本管理主要關注企業供銷關系，而基本沒有考慮到企業的市場競爭和外部的價值鏈。此外，對企業的成本沒有進行合理預算也是導致酒店企業成本管理不善的重要成因。企業沒有明確的成本預算就容易導致成本超支、費用不合理等現象。

（3）成本管理模式尚待確立。就目前而言，多數酒店企業的成本管理更注重事后控制，而事前的成本管理較弱。由于酒店行業的成本管理沒有統一的規范和制度，因此在實施成本計劃時還缺乏一定的科學性和可行性。在相關成本管理制度制定之后，企業的執行力度不強就會出現相關的會計原始記錄混亂、資產盤點不準確、資金的定額管理不嚴密等現象。這些現象的出現也反作用于企業的成本控制，使得成本控制只是流于形式而缺乏執行力度。當下的酒店行業對全面的成本管理核算還未完全適應和接納，對現有的成本核算系統的依賴程度高。成本管理體系缺乏靈活性，對酒店成本信息的反應也較為滯后，這有可能影響企業經營戰略的制定。此外，現有的成本核算系統著重對企業內部的成本考核，并沒有將成本控制計劃和大的市場經濟環境相聯系，且缺乏相對應的獎懲措施，難以調動員工的積極性。

（二）酒店成本管理問題成因分析

（1）成本管理意識薄弱。在長期的經濟發展中，我國的酒店行業的成本管理思想沒有更新，多停留在傳統的觀念中。這種傳統的成本觀念沒有將酒店外部環境和自身的成本管理相結合，而僅僅關注酒店日常的費用成本。在這個信息不斷更新的時代，掌握越多的有用信息就越容易處于有利地位。對于酒店企業而言，可以根據外部信息來控制或確定存貨的采購，進而控制采購成本。就目前的情況來看，酒店企業的成本控制雖然有了進步，但和成本相關的核算和計量還僅僅停留在財務部門。酒店的高層人員并沒有對成本核算給予足夠的重視，也沒有將成本核算納入企業的長期戰略中。成本核算中的很多問題如果只是依靠財務部門不能得到徹底解決，且財務人員只能及時記錄和反映財務問題，無法對成本控制進行有效實施。

（2）成本管理體系不完善。傳統的成本觀念缺乏對企業上下游成本的控制。任何一個行業都是一個價值鏈，如果酒店企業缺乏對中上游成本的關注會導致酒店的成本管理出現片面性的漏洞。據相關數據統計，酒店業上下游的成本在總成本的占比非常大。想要在競爭日趨激烈的酒店業中站穩腳跟且爭取更大的利潤空間，酒店企業更應該關注上下游的成本管理。例如，對供應商的選擇、對潛在客戶的挖掘、對客戶投訴的解決辦法等。這些工作看似和企業的成本管理沒有關系，但如果沒有仔細處理類似問題，會無形地影響到企業對成本的控制。

當下的成本管理多關注財務指標的升降變動。從經濟學的角來看，是對已經發生的經濟情況的總結，這屬于事后控制。依靠數據對成本管理進行控制不具有預測的功能。在酒店企業的實際運營中，非財務信息不僅能有效反映企業的管理活動，對酒店的成本管理也具有一定的參考意義。

（3）成本管理未采用先進技術。在科技不斷更新的21世紀，很多企業都采用先進技術來進行管理。企業通過人工管理來降低企業成本是非常有限的，企業管理人員應在成本管理中引入高科技。高科技和人工管理相結合的方式能形成新的生產力，這也成為酒店提高競爭力的重要因素。我國酒店企業多注重短期的利潤回報，而對長期投入的關注度很少。先進技術需要大量的資本投入，因此先進技術在酒店業的應用非常少，這也是影響我國酒店企業成本控制水平的重要因素。

二、酒店精細化成本管理的實施

（一）價值鏈分析：精細化成本管理的首要環節現代管理的使命首先就是要創造價值，企業間的競爭，無非就是價值鏈間的較量，價值鏈上的任何環節資源能否有效利用都將影響到供應鏈成本。追求最小化的供應鏈成本是精細化成本管理的重要精髓，因此，首要環節就要進行價值鏈分析。在對酒店內部價值鏈分析的同時要對酒店外部價值鏈運作加以關注。比如加強供應關系的管理，降低采購成本。可以借鑒鋼鐵行業聯手建立的“采購價格戰略聯盟”，提高與供應商的議價能力。酒店可以與同片區的其他酒店建立戰略聯盟，以招標方式選擇供應商，能達到降低采購成本且不影響貨源質量的目的。價值鏈分析還應注意各具體價值活動成本的正負關系，比如一項成本的降低可能導致另一項目成本的增加，甚至導致整個酒店經營活動成本的增加。精細化成本管理的思想就是要有全局觀念，做到全面統籌。

（二）流程再造：精細化成本管理實施的關鍵點這里說的“流程再造”不是指大刀闊斧的全面整改，而是更注重完善及改造每一個細微環節。精細化管理就是在把握全局的前提下，能對每一個環節做到精細優化，做好精細化管理的關鍵就是對流程的改造。首先考慮各個環節的銜接點之間如何配合以實現資源的最優配置，“流程再造”也是酒店精細化成本管理的一項重要工作，在進行再造前要對酒店進行“企業價值鏈分析”。從辯證法的角度來說，必須先有分析后解決問題，在對酒店價值鏈的活動分析中可以發現與酒店成本正負相關的成本，對不同效果的成本采取辦法給予優化管理，這種管理的過程就是流程再造。通過價值鏈分析闡述酒店精細化成本管理中需要流程再造的環節。

（1）存在較多的非盈利性下屬部門，造成管理成本的加大。酒店在建設初期，保障性功能的崗位或部門一應俱全，如維修部、清潔部、員工餐廳等。隨著人工成本的增長，加上酒店本身利潤空間有限，造成管理難度增加，如酒店的安保、人事、布草等工作雖然在經營過程中必須具備，但是由于這些崗位不直接產生經濟效益，酒店可以考慮將這些環節外包給專業的安保公司、人力資源公司等。酒店業存在的各種保障性部門對經營盈利沒有多大的貢獻值，卻經常問題頻出，管理層要花大量時間用于這些非經營性問題的解決，如酒店自建的花房，需要間接性地承擔管理這些綠化管理的員工工資等，還占用了酒店的場地資源，從精細化管理層面來說，這屬于成本浪費。

（2）企業內部組織結構層級繁多，降低管理效率。過于復雜的組織架構可能導致部門之間相互推卸責任，“踢皮球”情況時有發生，冗長的管理流程將直接降低工作效率，企業內耗也將間接造成人工費用的雙倍或多倍加大，最終可能導致結果與初衷的相悖。由于層級太多，很多顧客個性化的需求和建議需要經過層層上報，耗時過長影響顧客滿意度和忠誠度。

（3）業務流程的分割不合理，酒店系統缺乏靈活性。受傳統分工影響，酒店業務流程被分割成簡單的工作任務，每個單元由上級單元管理，造成只對上級負責而不對顧客負責的情況。如當客戶預定宴會后，需變更宴會的細節等要求將涉及多個部門，問題難以全面解決。酒店迫切需要將作業流程市場化，由“面向任務”轉為“面向顧客”。

（4）員工分配不均，勞產率低下。越來越高的人力成本在逐漸吞噬著酒店業的原有利潤，若酒店仍按照原有人員配置，將可能出現利潤難以支撐成本的局面。通常國際性酒店的人員分配水平是每一間客房分配一名員工，然而國內大部分酒店無法達到這種分配標準，國內酒店勞產率低下。

通過對上述酒店流程中各項不合理的價值鏈細微分析，可以看出精細化成本管理的關鍵點就是要流程再造，以“顧客滿意”為宗旨，對酒店內部成本環節采取對應措施解決，不斷優化流程。

（三）信息化管理：精細化成本管理的技術變革隨著信息化時代的到來，各行各業都受到信息技術的深刻變革，業務組織流程、產業鏈結構及產業價值觀都被影響，旅游行業也不可避免地參與了這場全球性的技術變革。先進的現代管理思維已經產生了先進的信息管理手段，正在整體而深入地滲透到旅游企業管理，其中最重要的一個環節就是酒店的成本管理。酒店精細化成本管理的要求就是加快酒店成本管理信息化的推進，采用先進的信息管理技術降低價值鏈上的環節成本，進一步達到整個酒店流程的優化。

（四）輔助性業務外包：精細化成本管理的重要應變方式“外包”在國際酒店業中被普遍采用，是酒店業在節約成本、加強環境應變能力的重要方式之一。很多企業盲目追求多元化經營但不產生效益，此時“外包”便是應變之道。酒店業也同樣適用于“外包”形式，越來越多的酒店因為想多元化發展而忽略實際效益，使得管理愈加混亂，導致無法專注酒店傳統食宿行業。對酒店效益創造不佳的業務可以進行“外包”，是酒店精細化成本管理的有效舉措，能最大限度地減低甚至避免不必要的人工及管理成本的支出。比如，酒店的安保隊伍、洗衣房等都可以進行外包，“外包”在專業化越來越細的今天已是個趨勢，以合同簽訂等方式將輔助性業務外包給專業公司，也能促使社會資源得到更加充分的利用。

（五）持續創新：精細化成本管理的靈魂在每個細微之處持續不斷地進行改進及優化是精細化管理的靈魂及核心。面對變幻莫測的市場環境，要根據市場需求進行思路的調整并不斷改進、創新管理模式。運用精細化管理的思想對酒店價值鏈上的環節進行審視，深度挖掘并創新成本控制方法，要根據酒店運營過程中發生的實際情況進行成本管理，及時修正方法，不斷提高酒店競爭力，實現價值。

三、結論

在第三產業不斷發展的今天，酒店行業也取得了長足發展。面對國際化的競爭局面，酒店企業想要獲得盈利，除了要在價格、服務上取得優勢外，還要在成本控制上有所提高。實現成本領先，不僅能使企業在競爭中處于有利地位，也能為企業爭取更大的利潤空間。真正意義上的成本控制并不僅僅意味著“節約”。酒店企業的成本控制是在保證其本身的服務質量上實現當期的預算。國有企業及國有控股酒店企業要改善成本控制的現狀就不能忽視宏觀環境和企業經營的微觀環境。從宏觀環境來看，要加快企業國有制改革的步伐，提升企業的內部動力，同時調動企業成本管理的積極性。從企業自身而言，酒店企業應該引進先進技術提高成本管理水平，在關注顧客滿意度的同時更要關注員工的滿意度。只有從宏觀環境和企業自身的情況相結合才能真正實現酒店的精細化成本管理。

［1］馮新梅：《基于精細化管理的酒店成本管理方法探究》，《財會通訊》2012年第8期。

［2］陳孝、李小丹：《精細化管理在企業財務管理中的運用》，《財會通訊》2004年第13期。

［3］胥軍海：《如何加強酒店成本控制》，《財會月刊》2009年第26期。

（編輯 成方）