關于國有企業資金管理與使用控制創新策略分析

張莉

摘要：國有企業是我國市場經濟發展的主力軍，隨著我國國有企業改革的不斷深化，國有企業市場競爭力不斷增強，資金管理與使用控制是當前我國企業財務管理的核心組成部分，對國有企業的發展作用重大，但是資金管理方面還存在不少問題阻礙著國有企業的發展，故本文以國有企業管理企業資金管理與使用控制為研究對象，針對國有企業資金管理與使用現狀提出創新策略，旨在加強國有企業資金管理與使用控制，促進國有企業的良好發展。

關鍵詞：國有企業 資金管理 使用控制 創新策略

任何一個企業都必須擁有一定數量的資金作為保障，否則企業的資產就無法形成，企業的正常生產經營活動也就難以進行，更別談發展，國有企業亦是如此。資金是國有企業的血液，國有企業的正常運作離不開資金這個紐帶。資金管理與使用是國有企業財務管理的重要組成部分，具體而言是對國有企業的現金流、資金結算、資金調度和資金運作等方面進行的系統化管理，涵蓋了國有企業資金運行的全過程，從資金的計劃（預算管理），資金的來源（籌資管理），資金的流向（投資管理），到資金的運轉過程（現金一存貨或應收賬款），再到資金的分配。它既包括了資金在企業內部的劃撥、使用和分配，也包括了企業內部與外部的資金聯系，對國有企業的發展極為重要。隨著社會經濟的發展，我國國有企業資金管理與使用方面出現存在一定滯后性，必須對其進行改進與重新，從而強化國有企業的資金管理與使用。

一、資金管理與使用的特點

企業資金管理與使用的特點主要有以下幾個方面：

一是企業資金管理與使用是以提高資金周轉、實現資金增值為目標。在資金運轉過程中，各種不同形態的資金相繼以相對獨立性的運作參與企業再生產過程。資金運作應帶來一定的價值增值。因此，企業的資金管理，必須以加速資金周轉和實現資金增值作為控制的行為目標，對資金供應的及時組織，保證其周轉通暢無阻，并合理節約，能夠不斷提高資金的使用效率和價值增幅。

二是企業資金管理與使用以資金計劃或資金預算來實施管理，并在此基礎上制定相關的控制標準來進行控制，以保證控制目標的實現。

三是企業的資金管理與使用必須以資金和物資二者相結合的運行為控制對象。資金的貨幣表現即是物資，企業資金運動是隨著物資運動而產生的，資金的使用同物資運動有著緊密的聯系。資金運動是以價值形態表現企業的再生產過程，而物資運動是以實物形態表現企業的再生產過程，二者的關系既一致又相背離。

四是資金管理必須通過相應的控制手段對資金運動實行經常性的監督與檢查，及時糾正偏差，防范未然風險。

二、國有企業財務管理中資金管理與使用的重要性

在我國，財務管理也經歷了不同的發展時期，在改革開放之前國有企業財務管理模式基本都是國家撥款建立，生產經營后的利潤又上繳國家，國有企業財務管理的職能更多的被國家財政職能所代替，財務管理水平較低。到改革開放之后，國家的經濟體制發生了深刻的變化，經濟環境轉變，國有企業有了一定的自主權、經營權，財務關系也細化、復雜化，這使得國有企業財務管理在企業中的地位逐漸顯現，國有企業的發展需要財務管理提供支持與服務。

在經濟日新月異的今天，國有企業內部和外部的經濟關系的越來越復雜，資金成本更是不斷攀升，每個企業都在向企業管理要效益要發展，資金作為企業最重要的稀缺資源，其地位可見一斑，現代國有企業資金管理與使用的基本要求是高效、安全、標準、內控和信用這幾種價值觀，成功的資金管理可以幫助國有企業最大限度減少資金存量，縮短企業資金的周轉周期，提高資金運作效率。

資金管理與使用是國有企業財務管理的核心組成部分，資金管理是指企業對未來一段經營時期所需資金的來源和使用進行預算、調整、控制、考核等工作的總稱。改革開放以后，特別是加入WTO后，我國在逐漸進入市場經濟時代，我國的國有企業將面臨日漸復雜的市場環境，國內企業的相互競爭，國外企業的入侵使得市場競爭也日趨激烈，國有企業資金管理與使用水平的高低在這樣的環境下顯得格外的重要，資金管理水平高的企業能夠利用合理的資金管理方式規避資金使用風險、有效控制資金成本，提高資金使用效率，在特殊時期尤其是在經濟轉型時期甚至于關乎國有企業的生死存亡。

三、國有企業資金管理與使用現狀

（一）缺乏資金管理的內部環境

受計劃經濟影響，許多國有企業管理層的價值觀和管理風格延續改制前的"官本位"觀念，形成了重人情、多變通、關系導向的內部環境，董事會的職責不明確，內部人控制現象仍然比較突出，決策權和經營權不分離導致企業缺乏有效的制衡機制。治理結構的不健全也決定了資金管理責任主體的不明確，造成資金管理與使用控制的內部驅動力不足，缺乏主動進行資金管理和使用控制的意識。資金管理意識的強弱決定了國有企業整體資金管理的水平，如果對此不加強對重視，勢必造成國有企業內部資金管理的責任不夠明確、資金回籠延期、資金被挪用等現象的發生，這將給國有企業未來的發展帶來了很大的困擾。

（二）資金管理分散，使用效率低下

部分國有企業資金管理分散，沒有形成合力，國有企業整體資金優勢得不到充分發揮，資金有沉淀，調劑額度不足。各項目與業務開展資金需求及冗余程度不一，內部閑置資金無法充分調劑，系統內存量資金不能有效利用，造成資金的沉淀和浪費，導致資金整體利益的損失。

特別是一些國有集團企業由于下屬子、分公司眾多，銀行賬號較多，成資金分散，總部無法及時了解資金的全盤狀況。各級下屬企業經營地點多面廣，開戶的需求多樣，管理方式不一，部分地區的小規模子分公司、駐外辦事處甚至還處于手工管理的階段，國有集團資金管理信息集成管理非常困難，不能及時準確地為各級公司的資金管理決策提供信息。許多國有集團資金信息基本靠各級單位層層匯總上報，存在信息匯總緩慢且嚴重滯后、一些單位匯總缺失等因素，資金信息也不準確，無法為公司決策提供及時、準確的資金信息。國有集團資金集中管理難度大，資金使用效率非常低下，集團匯總資金呈現存款、貸款“雙高”現象。成員單位間資金分散，管理水平不均衡，資金預算和資金監控很難實施，資金風險管理無法有效開展。

（三）管理工具和手段落后，缺乏強有力地信息技術支持

目前許多國有企業實施了電算化信息系統，但是往往局限于某一個業務環節或部門中，如單單應用于會計核算環節，尚不能形成企業全面信息化管理系統，缺少ERP系統、全面預算管理系統、合同系統、OA系統等現代化管理信息系統，甚至現有國有企業管理只基本實現了簡單的電算化，信息的準備性、安全性、完整性、全面性、共享及互通受到制約，帶來信息的不對稱以及溝通成本較大。造成工作效率低，時效性較差，國有企業無法利用現有的信息系統實時動態掌握單位資金狀況，資金管理涉及大量的動態信息，沒有信息技術的支持與保障，實現資金管理目標尤其是動態的資金管理目標，進行有效的資金管理就會成為空談。

四、國有企業資金管理與使用控制創新策略

在當今新的經濟時代背景下，為了適應新的環境，讓國有企業在新的競爭中存續并得以發展，就必須從多角度強化財務管理，突出資金管理與使用，隨著新的形勢發展也需要建立新的資金管理與使用控制創新策略。

（一）資金管理預則立

凡事預則立，資金管理與使用也是同樣，所以國有企業資金管理與使用要建立預則立的新理念。即資金管理、使用過程中要與業務發展緊密聯系，不能因為受到資金緊缺的限制而錯過最合適的發展機遇，其次在資金使用過程中要注重資金使用風險的管控，清晰把握資金流向，第三要統籌安排資金計劃，盡量降低所需資金的資金成本，富余的現金也要考慮其經濟效益，合理安排，創造較高的資金效益。

精細化的管理給國有企業管理帶來了可觀的經濟效益，在資金管理方面同樣我們也要求精細化的管理，并開始逐步強調。為了實現資金管理的精細化，就需要專業的人員為我們提供專業的管理，在兼顧企業整體資金鏈和現金流的基礎上對國有企業未來一段時期的現金流向和流量做出準確的分析和預測，便于管理者做出更合理的決策，這樣的預見性可以幫助企業控制風險、創造利潤。

要想準確的把握國有企業的現金流必須掌握企業的業務信息流，資金管理的重點和難點就在與業務流吻合的資金計劃的編制和資金收支過程中的管理和控制，為提高資金使用效率、實現資金管理一體化就必須提高企業全面預算的能力，提高對業務流、資金流的預測能力，并實現用信息系統實時監控業務流才資金流，適時地削峰填谷，提高資金使用效率。

（二）利用財務集中管理，加強資金歸集與利用率

大型的國有企業集團都想要推行財務集中管理，因為財務集中管理的模式有利于實現資金管理的高度集權，尤其是在投融資方面，進而規避財務風險，其次財務集中管理便于對國有企業資源進行集中控制，實現企業資源的優化配置，再次統一財務會計制度，完善內部控制機制，既有利于全面控制財務風險，還能提高會計信息質量。財務集中管理并非單個層面的集中而是財務管理層面和財務執行層面的雙層集中，必須兩個層面的集中才是真正的財務集中管理。

資金成本越來越高且融資難度大的情況下，資金短缺會讓國有企業面臨風險。如何有效的利用資金這種稀缺資源，讓資金獲得最大效益，是國有企業管理者或者是財務管理者需要關注的問題。所以采用一系列的管理措施，加強國有企業的財務集中化管理，實現企業的內部銀行管理，可以大大降低企業成本，降低成本就等于增加了企業財富，實現有效的資本配置，盤活企業的剩余資金，另一方面積極開發各種增值服務提高資源利用率。

財務集中管理模式下，國有企業集團各分公司，子公司下個月的資金計劃在每個月的月底匯總提交母公司，由母公司根據公司資金使用制度和企業的生產經營計劃做好資金的平衡，統一規劃，每周舉行一次由資金管理部門組織，資金使用部門參與的例會，嚴格審查和批準分公司、子公司的資金使用計劃，做到優化企業資金配置，充分發揮資金使用效益。要求集團中的所有子公司、分公司都在國有企業集團公司下統一開立資金結算賬戶，將資金結算賬戶集中于國有企業企業集團接受統一的監管。

分公司、子公司統一在國有企業集團總公司開立賬戶，并將分散在各個子公司、分公司的銀行賬戶進行統一管理。首先，從分公司、子公司銀行賬戶中的結算活動我們可以及時的掌握并監管著下屬企業的資金流向，并由資金流向看出下屬企業的經營狀況，其次國有企業集團公司能及時掌握公司內各個賬戶的資金流量和流向便于集團公司充分發揮管控能力，監控資金流動的同時幫助下屬企業發掘和完善管理重點、難點。

（三）推動信息化建設，構建資金管理平臺

企業管理已經進入以計算機為核心的時代，信息技術的發展大大提高企業的管理效益，所以未來國有企業資金管理的趨勢也是要大力推進信息化建設工作，建立的財務信息系統要能滿足預算、核算、資金管理、財務分析等的需求。通過信息化平臺的運用不但對國有企業已經發生的生產經營活動進行準確的記錄，更重要的是能夠利用系統內的數據對國有企業未來的業務流和資金流做出合理的預測，并能夠實時進行分析。

國有企業資金管理平臺的建成能夠實現企業內部信息系統的集成，使集團總部和子公司、分公司都集中到統一的平臺工作，采用固化于系統內的統一流程，資金管理平臺建立時應該將資金管理延伸到業務源頭，將業務與財務相互支撐、相互融合，并將關注點由靜態的資金收支總量延伸至動態的資金收支的流向和流量等關鍵要素，對資金的每筆收支進行實時監督和控制。

（四）利用全面預算，強化資金預算管理

強化資金預算管理是提高國有企業財務及其資金管理的重要措施，對國有企業的財務狀況和經營成果進行評價，反應企業經營過程中優缺點及發展趨勢。要在激烈的市場競爭中生存，國有企業管理者可通過全面預算管理和資金需求預測來挖掘資金使用的深度和廣度，根據企業短期和長期的資金需求來動態的評估企業整體資金狀況，對企業生產過程中的資金使用過程進行預測、跟蹤、監督和評價管理，通過資金預算來監督資金開支進度，有利于資金開支的控制，確保財務活動的有序進行，避免財務風險，從而提高企業的內部控制水平。

盡可能的提高資金周轉率，提高企業的市場競爭力，確保國有企業在激烈的市場中得以發展。

在國有企業內部資金全面預算實質上也是對企業整體運營情況一種動態監管，對資金預算的整體把握能確保企業經營最大限度的實現戰略目標，對資金預算執行的監控，有利于提高企業應變能力，及時調整戰略規劃，對資金預算的有效評價能充分發揮財務管理的控制作用，及時糾偏。

五、結束語

綜上所述，資金管理的層次和水平直接影響著國有企業經營效益的優劣。良好并適合國有企業發展的資金管理與控制可以促進企業實現可持續發展，長盛不衰。本文從國有企業資金管理與使用控制入手，系統地討論了資金管理體系及其對國有企業的重要性，指出了我國國有企業資金管理與使用方面存在的問題并進行分析，并提出國有企業資金管理與使用控制的創新策略，進一步提高國有企業資金管理與使用控制水平，以保證國有企業的良好有序發展。

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