變色龍創新：如何在激進與漸進中保持增長

徐建新

（杭州電子科技大學管理學院，浙江杭州310018）

變色龍創新：如何在激進與漸進中保持增長

徐建新

（杭州電子科技大學管理學院，浙江杭州310018）

企業存在兩種創新模式，一種是改變范式的突破性創新（或者叫激進式創新），一種是“修修補補”的漸進性創新。文章探討優秀企業如何通過“變色龍創新”來排除創新中的三類障礙，并整合創新中的三個階段，將突破性創新和漸進性創新結合起來，實現企業的持續增長。

突破性創新；漸進性創新；變色龍創新

一、研究背景：變色龍創新的三個特征

戰略管理研究的核心問題之一就是優秀企業如何能夠持續地獲取競爭優勢并創造價值，如《追求卓越》[1]、《基業長青》[2]、《從優秀到卓越》[3]等商業暢銷書，討論的就是類似問題。但是不難發現，他們的研究對象都是20世紀成長壯大起來的企業巨人，如IBM、寶潔、通用電氣、迪斯尼等，關注的是這些巨無霸企業的發展和創新。在創業和創新活動頻繁的21世紀，如何解釋Facebook、Uber、Airbnb這類新興企業的崛起？

我們把巨無霸企業的創新模式稱為“分步式創新”（Fractional Innovation），這一模式假定，突破性創新和漸進性創新是不能共存的，原因在于開拓全新市場和發展壯大既有的市場需要完全不同的技能、資源，思維模式也不盡相同。既有的創新模式通常認為，“小快靈”的創新型企業發現了新市場，但是它們缺乏后勁，所以持續壯大市場的任務就要交給后來居上的巨無霸，它們接管并收獲利基市場，把市場規模做大。換句話說，傳統思維認為，這個世界由兩類企業組成，一類是突破性創新的企業，它們作為先行者，發現并打開了新市場；另一類是漸進性創新的企業（如Jim Collins們的研究對象），它們鞏固并擴大了這一市場。

圖1 突破性創新與漸進性創新的比較

但是，回顧最近若干年來的企業發展歷史，我們可以發現，越來越多的證據表明，分步式的創新模式已經落伍了，谷歌和英特爾等公司的發展歷程表明，企業完全可以將創業與守成，將“打江山”與“坐江山”統一起來，盡管這有悖于分步式創新所堅持的“快速跟隨（Fast-second）”戰略[4]。換言之，一家企業完全可以將漸進性創新和突破性創新整合起來，這就是所謂的“變色龍創新”。

（一）變色龍的神奇本領

生物學家的研究發現，變色龍有許多神奇的本領。

第一，它的眼睛可以360度轉動，并且可以在同一時間將兩只眼睛分別聚焦于兩個不同的物

體，這使得它沒有任何盲點。而在發現獵物時，它又能夠將兩只眼睛聚焦于獵物，從而準確判斷出對方的形狀特征和距離。

第二，它可以保持長時間一動不動，靜靜等待獵物上鉤。當獵物接近時，它迅速彈出細長而且有粘性的舌頭，將獵物捕獲。

第三，它可以審時度勢，改變皮膚的顏色，或者為了適應環境，或者緣自“情緒”的影響，比如面臨險境，要背水一戰。

（二）變色龍創新的三個特征

如果拿變色龍與優秀的創新型企業相比，可以發現，它們有非常有趣的相似之處。

第一，優秀的創新者能夠很好地處理突破性創新和漸進性創新之間的關系。一方面，它能夠通過持續的業務重塑，創造新的產品并進入新的市場，與此同時，它又能夠加強并鞏固原有業務的地位。這就像變色龍一樣，一只眼睛盯住近處，一只眼睛瞄著遠方。

第二，優秀的創新者能夠將耐心和速度整合起來。一方面，通過長期觀察與戰略定位，等待最佳的市場機遇，機會到來則迅速行動。這就像變色龍一樣，能夠在定位和移動的策略方面達到平衡。

第三，優秀的創新者能夠靈活地利用內部和外部能力。它重新定義公司的邊界，利用開放的平臺與外部伙伴合作，將所有必要的互補性資源及能力整合起來，贏得市場機會。這一點也很像變色龍，或者與環境融為一體，或者在環境中特立獨行，以達到吸引同伴、欺騙獵物或者嚇阻敵人的目的。

盡管漸進性創新可以確保企業在短期內的市場地位，但從更長時期來看，突破性創新才是企業核心競爭力的源泉。根據波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）的研究①David Küpper，Markus Lorenz，Andreas Maurer，Kim Wagner，Managing the“Unmanageable”：Radical Innovation，BCG Perspectives，September，2013.，盡管漸進性創新有助于最大限度地提高現有投資的回報，但突破性創新卻可以確保企業在更長時期內的盈利能力（見圖2）。可以毫不夸張地說，突破性創新是整個社會發展的基石。“變色龍創新”的企業的可貴之處就在于可以將兩者很好地結合起來。

圖2 突破性創新與其他模式的比較

二、研究分析：變色龍創新的三重障礙

當前的商業社會已經不同于20世紀，金磚國家的崛起，產品生命周期的縮短，專利數量的成倍增長，都使得一家企業要想在全球取得成功，必須掌控“變色龍創新”的技能。

然而，做變色龍式的創新不容易做到，企業必須在三個方面清除障礙，包括客戶需求、核心競爭力和最佳實踐。

（一）客戶需求方面的障礙

企業需要克服的第一個障礙是擺脫“客戶需求型”創新的窠臼。顯然，了解和把握客戶需求是保障企業短期內業績的基礎。然而這里有一個問題，如果企業僅僅聚焦于當下，會變得視野狹隘，當技術和市場范式轉移的時候，會遭遇滅頂之災，因為今天的客戶偏好對明天的市場需求并沒有太大意義。鑒于突破性創新的高風險，將戰略重點著眼于當下的企業對此很難接受，它們只是沉溺于滿足當前的客戶需求，在這個基礎上進行“修修補補”的增量式、漸進性創新，缺乏對高風險的承受力。諾基亞的衰落是一個典型的例子。

（二）核心競爭力方面的障礙

企業需要克服的第二個障礙是核心競爭力的“剛性”。任何企業在構建自身核心競爭力的時候，都會同時失去進入其它市場的機會，這就是Leonard-Barton（1992）所說的核心剛性（Core Rigidities）[5]。當企業使命和創新產生沖突時，企業往往會選擇犧牲創新。一般來說，專注于核心競爭力的企業，傾向于保護自己長期積累的經驗，哪怕這些“陳年老窖”已經是昨日黃花，老朽不堪。這樣一來，核心能力就變了味，形成了核心剛性，柯達

公司的破產就是一個經典注腳。與糾結于特定核心競爭力的企業不同的是，變色龍創新者會通過自身能力與外部資源的整合，不斷重塑自身的能力結構，構建動態能力，與變化的外部環境匹配。

（三）最佳實踐方面的障礙

企業需要克服的第三個障礙是所謂的“最佳實踐”。很顯然，最佳實踐總結的是企業過往的成功關鍵因素。而對于突破性創新的企業來說，要“立新”，更要“破舊”，一方面要為未來發展儲備競爭力，同時還需要淘汰能力結構中過時的部分。用“下一次實踐”來代替“最佳實踐”，將愿景、現狀及過往的典型經驗結合起來，實現創新變革。

破除了上述“三重障礙”，企業就能夠清晰定位這兩種創新，處理好兩者之間的關系。在漸進性創新模型中，顧客對企業來說是一個因變量，是變色龍創新的驅動力。這種情況下，企業就好比一個“客戶實驗室”，受需求驅動，按需生產，對客戶需求變動做出及時準確的反應。“客戶實驗室”的使命在于把客戶需求和企業生產匹配起來，獲取客戶、留住客戶，維系客戶關系，防止競爭對手挖角。面對突破性創新，變色龍創新者的任務是探索和利用技術的可行性，為企業開創全新業務指引方向。在這種情況下，企業就好比一個“技術測試工廠”，獨立于客戶，先行一步，并將產品或服務最終推向市場。

三、解決方案：變色龍創新的三階段整合

變色龍式的創新者是個多面手，它能夠將發現機會、孵化解決方案和主導市場三個階段銜接起來。

（一）發現機會

在機會發現階段，變色龍創新者分析市場機會，提出新的創意。其實，創意并非天外飛仙，靈光一現，也遠不是單打獨斗。很多學者的研究都表明，創造性活動也是可以后天習得的，而且可以復制和擴散。可以說，變色龍創新者把創新活動從單打獨斗轉型成了團隊實踐。

現在企業界有很多優秀的實踐經驗，可以使初始的商業萌芽和創意在商業化的過程中更順利。比如，可以甄選一些“創意冠軍”，并通過成熟的、行之有效的創新方法進行培訓（如MMA（形態分析方法）、TRIZ（創新問題解決理論）、ZMET（薩爾特曼隱喻誘引技術）等），當然，變色龍創新也不囿于組織和地域的邊界。

圖3 變色龍創新三階段模型

（二）孵化方案

在孵化階段，需要比較上一階段突破性創新所發現的市場機會，并探討其商業和技術的可行性。為了達到這一目的，變色龍創新者可以建立“技術工廠”。技術工廠要掌握三種技能，將創意產業化。

圖4 明晰與利用市場機會

第一，技術工廠需要掌握未來的技術演進趨勢，在趨勢中發現機會與威脅，這其實是在考驗變色龍創新者對未來趨勢的把握程度。

第二，技術測試工廠必須擅長“試驗”，充分利用建模和仿真工具，檢驗潛在的解決方案。當前很多行業如汽車、半導體、醫藥等，都面臨著縮短交付時間和降低新產品開發成本的壓力。變色龍創新者可以通過優秀的建模和仿真手段實現這兩個目的。

第三，技術工廠還要擅長“試水”市場，考慮將可靠的突破性創新的成果商業化，低成本、快節奏地進入并占領不同的利基市場，并對外聲明“這是我的地盤”。

（三）收獲市場

這一階段的任務是將突破性創新的商業成果最大化，并盡量延展其生命周期。為了達到這一目的，變色龍創新者設立客戶實驗室（Customer lab）。如果說技術工廠的任務是孵化突破性創新，并將

技術驅動放在第一位，那么，客戶實驗室更側重客戶驅動，將孵化成果放大為客戶滿意的真實產品。為了經濟有效地實現這一目標，客戶實驗室要充分挖掘企業現有的資源和能力，并從全球視角整合合作伙伴，獲取外部的最優資源，以彌補自身的不足。

在鞏固市場地位階段，由于方向已經明確，變色龍創新者更聚焦于突破性創新所獲得的優勢，此舉也可以最大化現金流，從而確保機會發現和孵化階段的資金需求。這個過程中，變色龍創新者也會選擇內部創業和分拆。比如，寶潔曾經創建了一家叫Emmperative的軟件公司，這家軟件公司所開發的軟件幫助其他企業加快將創意市場化。在變色龍創新者看來，突破性創新與漸進性創新同樣重要，不可或缺，兩者就像相互咬合的齒輪，而后者為前者提供了牽引力。

圖5 突破性創新與漸進性創新的整合

（四）變色龍創新的組織

設計合理的組織價格是變色龍創新者的一大挑戰。

傳統的組織結構有兩大特征。其一，習慣于把創新活動看成是研發部門的職能，將創新束縛于組織架構的高墻之內；其二，正因如此，企業更多地把創新視為利用內部資源的內部活動，閉門造車，忽視了開放式的創新平臺的建設，也忽視了對外部資源的整合。

來自理特咨詢的建議認為，可以打破原有的傳統架構，建立“創新中心”，將“技術工廠”與“客戶實驗室”納入創新中心，作為創新網絡的中樞，整合內外部資源，完成機會發現、創意孵化和市場化的整個過程。

同時，變色龍創新者也是外部資源整合的主體，通過整合外部資源而形成無邊界的創新社區。畢竟，在我們這個時代，創新者隊伍的主力軍是那些遍布全球、不同文化背景、孜孜以求的學者和研發人員。互聯網技術的發展也為創新社區中成員之間的交流提供了便利，實現了跨地域、跨文化合作以及互補性資源的整合。

創新中心可以是一個實體，也可以是一個分布式的虛擬中心。

作為傳統企業的代表，西門子在保持原有研發中心的同時，建立了一系列創新中心，通過SAP的企業軟件系統，將德國的創意、上海的機械設計、北京的軟硬件整合以及巴西的制造一體化，每個員工都成為全球創新團隊中的一員。為了鼓勵突破性創新活動，西門子建立了“3Is”（Ideas，Impulses and Initiatives）計劃。公司上下，英雄不問出處，只要對公司核心業務有好的想法或者有新的技術，都會得到“西門子技術加速工廠”及“西門子技術轉換中心”的支持。西門子還建立了一系列“創新加速章程”，并創建了過濾、概念化、實施和啟動的四階段流程，以確保好的創意能夠脫穎而出。在過濾階段，西門子把來自企業內部及外界的想法及創意篩選出來，保留那些有價值的創意。在概念化階段，審核及討論這些創意可能帶來的成果，制定業務計劃，并且邀請合作伙伴參與進來。在實施階段，確定公司最終計劃，與主要合作伙伴談判，發布研究成果并展示樣品，組織團隊并為實施商業化做準備。啟動階段，確定公司的最終藍圖，注冊西門子商標，獲取商標所有權，最后，西門子集團開始向創業公司注資。

新興企業的代表是禮來（Eli Lilly）贊助的InnoCentive公司，這家公司本質上是一個基于網絡的創新社區，面向來自全球的科學家和面臨一些研發難題的業內領先企業，撮合兩者之間的創新合作。它提供了一個強大的在線論壇，確保科技創新可以得到資金支持。業內企業作為“搜尋者”與InnoCentive取得聯系，并將研發難題在線展示，科學家們以“方案解決者”的身份注冊，并將研發的解決方案在線提交。“搜尋者”企業評價和遴選最佳的方案，InnoCentive則向提供方案的科學家給予獎勵。

當然，放眼全球，還有很多成功的、可圈可點的變色龍創新者。如華為公司通過2012實驗室的建立、谷歌通過實驗室Google X的設立，向業界展示了如何將突破性創新和漸進性創新結合起來，成為變色龍創新者的典范。

四、結論

二十多年前，彼得·德魯克（Druker，1993）就強調過創新的重要性（The only thing that matters is innovation）[6]。在今天，很多大公司領導者仍然對那些“亂拳打敗老師傅”而一名驚人的無名小子們困惑不已，他們的突破性創新讓很多大公司陷入困境。

如何走出這一尷尬境地，答案自然就是轉型與變革，從分步式創新向“變色龍創新”轉型。正如前文所述，只有向變色龍式創新轉型，才能夠將突破性創新和漸進性創新融為一體，整合內外部資源，通過機會發現、方案孵化和市場占領，推動組織的持續繁榮。

[1]Peters，Thomas J.In Search of Excellence；Lessons from America's Best.Warner Books，1993.

[2]Collins，Jim，Porras，I.Jerry，Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies，Harper Business，1997.

[3]Collins，James Charles.Good to great：Why some companies make the leap...and others don't.Random House，2001.

[4]Markides C.，Geroski P.A.，2005.Fast Second-How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets，Jossey-Bass，2005.

[5]Dororthy Leonard-Barton，Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development，Strategic Management Journal，Vol.13，Special Issue：Strategy Process：Managing Corporate Self-Renewal（Summer，1992）：111-125.

[6]Peter F.Drucker，Innovation and Entrepreneurship，Harper Collins，1993.

[7]David Küpper，D.，Lorenz M.，Maurer A.，Wagner K..Managing the“Unmanageable”：Radical Innovation，BCG Perspectives，2013.

（責任編輯：C校對：L）

F273.1

A

1004-2768（2016）11-0126-04

2016-09-12

國家自然科學基金項目（71402042）；浙江省軟科學研究課題（2013C25061）；浙江省信息化與經濟社會發展研究中心研究課題“大數據驅動的浙江制造業企業商業模式創新”

徐建新（1971-），男，江蘇人，博士，杭州電子科技大學管理學院副教授，研究方向：戰略管理、區域經濟。