燕京啤酒并購惠泉啤酒協同效應分析

陳瑤

【摘 要】 并購是企業快速擴張的必經之路。現代經濟社會已經經歷了五次大規模的并購浪 ，而現在正處于第六次并購浪 之中。成功的并購能擴寬企業的供銷渠道， 增加企業產值，提升企業知名度；但是失敗的并購則會增加企業的負債，消耗企業原有資源，降低企業價值。如何判斷企業并購是否成功一直是理論界探討的問題。并購方收購被并購企業僅僅是并購的第一步。并購后，并購雙方是否能通過資源整合增加企業價值，是否能達到協同效應是企業并購成功的關鍵。在此背景之下，本文通過分析并購協同效應，為企業并購后協同效應的實現提供建設性意見。

【關鍵詞】 并購 協同效應 整合

一、并購協同效應的概念

并購協同效應的概念最早是由H.伊戈爾·安索夫提出，各學者對該概念進行研究，相繼提出了改進的并購協同效應的概念，學者對并購協同效應概念的認識劃分為靜態的認識和動態的認識，目前該概念仍沒有統一明確的定義。

靜態并購協同效應是從同一時點上不同戰略要素組合的角度考慮，它是指一公司收購另一公司后，兩企業作為一個整體所達到的企業績效要優于兩家獨立的企業的績效之和，即實現2+2=5的效應。

動態并購協同效應是從不同時點上不同戰略要素組合的角度考慮， 它是指一企業并購另一企業后，兩企業作為一個整體的效益增長要超過市場對兩公司作為獨立企業效益增長的預期之和，即由企業合并造成的改進而導致的企業增量現金流的凈現值之和 。

二、案例公司并購過程簡述

燕京啤酒并購惠泉啤酒主要采取股權收購的方式。燕京啤酒出資36240萬元從惠泉啤酒的第一大股東惠安國有資產投資經營有限公司收購了其持有的 9537萬股國家股，2003 年7 月26 日燕京啤酒與惠泉啤酒在人民大會堂舉行了合作簽字儀式。2004 年3 月31 日，雙方在上海證券交易所完成了股權交割。至此，燕京啤酒持有惠泉啤酒社會法人股9537 萬股，占公司總股本的38.148%，成為惠泉啤酒的第一大股東。2004 年7 月16 日，福建省惠泉啤酒集團股份有限公司正式更名為福建省燕京惠泉股份有限公司，燕京啤酒完成了對惠泉啤酒的首步收購。

之后，2005 年3 月，燕京啤酒收購福建省燕京惠泉股份有限公司的法人股東和自然人股東共計 3556.1萬股，占總股本的 14.2244%，燕京啤酒共支付現金13157.57 萬元，此時燕京啤酒持有52.3724%的股份，對惠泉啤酒實現了絕對控股。2006 年燕京啤酒減持惠泉啤酒股份，將持股比率將為48.67% 。2007 年燕京啤酒從二級市場上收購了惠泉啤酒 3399971 股股份，完成增持計劃，使得持有比率達到50.03% 。

三、并購協同效應分析

并購后企業財務狀況良性發展是并購協同效應的財務表現。本文將結合并購雙方的資源整合措施以及資源整合引起企業財務與非財務因素的變化進一步分析并購協同效應。

（一）經營協同效應

經營協同效應的產生表現在企業生產經營活動效率的提高，以及這種提高帶來生產效益的提高，包括并購后企業達到規模經濟、并購雙方產生優勢互補、并購后新企業市場份額的擴大、由于效率提高降低成本等方面。

1.新產品研發能力互相學習，共同進步。

企業并購后，燕京啤酒出資對惠泉啤酒的生產線進行技術改造，燕京啤酒常派出科研技術人員到惠泉啤酒調研生產線情況、技術研發情況和新產品推廣情況。一方面燕京啤酒從中吸取了惠泉啤酒的國際先進技術和方法，綜合研究出適合本企業的生產新技術；另一方燕京啤酒從調研中發掘出惠泉啤酒生產線上的缺陷和不足，為生產線改良計劃提供基礎資料。惠泉啤酒也常派出生產技術人員到燕京啤酒學習、參觀，并參與燕京啤酒的人力資源培訓計劃。惠泉啤酒從燕京啤酒的生產線改良過程中獲得了燕京啤酒先進的技術和創新理念，同時生產研發人員的素質和能力也在潛移默化中得到提升。

與此同時，燕京啤酒和惠泉啤酒保持各自獨立的研發活動，借鑒各自的技術優勢，獨立研究開發啤酒的新生產工藝，獨立與高校進行產學研合作，完成各自企業發展所需的科研項目，強化科研能力，由此燕京啤酒和惠泉啤酒的原有研發能力得到間接提升。

2.燕京啤酒補充惠泉啤酒采購渠道。

并購前，惠泉啤酒主要從外商采購原材料如啤酒大麥、麥芽、大米、酒花等，啤酒原料的價格受氣候、供求關系等影響較大，這使得惠泉啤酒的生產成本波動幅度較大，企業利潤不穩定。而燕京啤酒主要利用其下屬子公司的原料優勢，進行關聯方交易，以降低企業的生產成本。

并購后，惠泉啤酒利用燕京啤酒的采購渠道，以市場價格從燕京啤酒或燕京啤酒控股的下屬子公司采購大麥，降低了從外商采購原材料造成的價格波動風險和采購成本。雖然燕京啤酒與惠泉啤酒以關聯交易的形式進行原材料采購，但是這并不影響二者采購環節的獨立性。惠泉啤酒的其他主要原料仍是以招投標和議價的方式采購，燕京啤酒仍是從其有采購資源優勢的下屬子公司采購。

（二）管理協同效應

惠泉啤酒是福建省的區域強勢品牌。北京燕京啤酒與惠泉啤酒并購后，燕京啤酒將惠泉啤酒視為燕京啤酒在福建省的生產機構、銷售機構和代管機構。惠泉啤酒在接管福建燕京啤酒后，以市場為突破口，集中精力面向福建市場，更有效地進行資源整合和內部管理整合，明確兩企業的市場定位和戰略布局，取得了顯著的成效。

燕京啤酒為了實現全國性的經營策略，采取區域代理的政策，采取全國市場區域特色鮮明的啤酒品牌，惠泉啤酒就是燕京啤酒選中的輻射東南部市場的品牌。因此惠泉啤酒代管燕京啤酒在東南部設置的下屬子公司，整合東南部的生產資源，提高資源的使用效率，降低成本，提高燕京啤酒集團整體的企業價值。

（三）財務協同效應

1.盈利能力。盈利能力反映了企業的經營狀況。燕京啤酒的主營業凈利率由并購年度的11%穩步上浮，至2015年末已達到24%。惠泉啤酒的主營業凈利率由并購年度的3%，持續增長到2015年末29%。并購后，兩企業的主營業務凈利率走勢基本一致，因此并購協同效應良好。

2.償債能力。償債能力反映了企業資產償付債務的能力，若償債能力較低，企業將面對資不抵債的風險。并購后，惠泉啤酒貨幣資金增加，流動資產大幅增加，使得企業生產經營得到改善，企業利潤增加同時資金回籠速度加快，減少了資金占用，其流動比率由并購前的0.81，迅速增加到8.5（2015年末）；而燕京啤酒流動比率在1.6左右小范圍變動。因此，并購效應在惠泉啤酒上作用顯著。

3.營運能力。總體而言，惠泉啤酒的流動資產周轉率高于燕京啤酒的流動資產周轉率，惠泉啤酒流動資產周轉率波動幅度較大，而燕京啤酒的流動資產周轉率則是小幅度波動。存貨周轉率和應收賬款周轉率是流動資產周轉率變化中的兩個主要的因素。惠泉啤酒的存貨周轉率高于燕京啤酒的存貨周轉率，即惠泉啤酒的產品銷售速度快于燕京啤酒，而且這個狀態存在于企業并購前和并購后。惠泉啤酒的應收賬款周轉率高于燕京啤酒的應收賬款周轉率，且二者間的差距越來越大。且2009年后，惠泉啤酒基本不存在賒銷，均為現銷，應收賬款周轉率為∞。此時企業不存在應收賬款周轉率的問題，而是企業銷售回款的能力發揮到了極致，這也導致了企業貨幣資金增加，流動資產增加，短期償債能力顯著提高。

四、啟示

（一）整合雙方的研發能力以促進產品創新

燕京啤酒并購惠泉啤酒后采取措施，促進惠泉啤酒技術改良。燕京啤酒與惠泉啤酒各自具有獨立的研發中心，但二者研發的側重點不同。通過技術改良，燕京啤酒與惠泉啤酒的研發人員相互交流，進一步認識到并購雙方研發環節的優缺點，提高并購雙方研發能力，增加產品的創新開發。

企業并購后是否對研發環節的資源和能力進行整合，取決于并購雙方各自獨立的研發能力、并購雙方生產產品的相關性以及并購企業實施并購的目的。若是同行業間的并購，并購雙方具有相關性，并購企業應致力于研發環節的資源整合。研發資源優勢一方可增加對研發資源劣勢一方的投資，幫助研發資源劣勢一方提高生產技術；并購后企業集團增強對研發資源劣勢一方的研發人員的培訓，增強兩企業研發人員的交流；研發資源弱勢一方可依靠研發資源優勢一方的研發中心和技術，直接引進技術進行生產等。

（二）利用雙方的采購資源以降低采購成本

燕京啤酒并購惠泉啤酒后，惠泉啤酒利用燕京啤酒原材料采購的優勢，以關聯交易的形式，從燕京啤酒采購原材料，以降低采購成本。

對于同行業企業的并購資源整合，采購資源是重要的整合目標。并購之前，兩企業各自擁有獨立的采購渠道，這決定了兩企業產品的生產成本和利潤水平的差異性。企業并購后，采購渠道可以成為并購雙方可共享的資源，集團企業中常以企業集團內部關聯交易的形式實現。采購資源不僅指采購渠道，還涉及采購人員討價還價的能力。企業集團可以采取加強對采購人員業務素質培訓的方法，或者采取并購雙方交流學習的方式等提高采購人員的能力。

（三）調整雙方的生產容量以提高生產效率

燕京啤酒為了打開福建市場，在福建市場上設置了全資子公司福建燕京啤酒有限公司，以下簡稱福建燕京啤酒。在燕京啤酒與惠泉啤酒實現并購后，福建燕京啤酒與惠泉啤酒常相互進行委托加工以利用并購雙方的生產設備，擴大產量。

對于同行業并購而言，由于并購雙方生產同種類的產品，因此生產線具有相似性。由于企業的銷量不能與企業的生產容量完全相符，當企業銷量超過了企業的生產容量時，該企業可委托集團公司內部的關聯企業進行生產加工，以緩解生產壓力；當企業生產容量存在富 時，該企業可承接集團公司內部關聯企業生產加工需求，以提高生產資源的使用效率。

【參考文獻】

[1] 陳英.對并購協同效應的理性思考.財會月刊，2005（6）：71.

[2] 李敏.跨國并購協同效應初探.財會通訊，2012（6）： 39～40.