企業(yè)并購前的文化障礙分析*
——基于Danison組織文化模型

新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院　吳帥　李薇　中石化浙江寧波分公司　張立火

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企業(yè)并購前的文化障礙分析*
——基于Danison組織文化模型

新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院吳帥李薇中石化浙江寧波分公司張立火

企業(yè)并購為企業(yè)解決代理問題和達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時，也帶來了風(fēng)險。本文主要從企業(yè)并購的文化障礙角度分析企業(yè)并購失敗的原因，結(jié)合Danison組織文化模型從企業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特征和民族文化對企業(yè)文化的影響兩個角度對企業(yè)并購前期的文化障礙進(jìn)行診斷與定位，從而探討企業(yè)在不同情況下對并購方式和并購方向的選擇。

企業(yè)并購文化障礙Danison組織文化模型

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)并購成為世界潮流，也引起學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注。Coase（1937）的交易費(fèi)用概念為企業(yè)并購提供了理論支持。由于股東和管理者之間存在利益沖突，導(dǎo)致代理成本的存在，而收購為控制代理問題提供了一種外部解決機(jī)制（Manne，1965），使管理者產(chǎn)生并購動機(jī)（Fama、Jensen，1983）。然而，管理者過度自信往往會忽視并購過程中存在的問題，一味追求企業(yè)未來價值（Roll，1986）；因此并購作為一種外部的解決機(jī)制，在降低交易費(fèi)用的同時，也帶來了風(fēng)險。并購理論中的“七七定律”表明，在企業(yè)并購過程中，70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化障礙，即70%的企業(yè)并購失敗的直接原因是文化差異。回顧相關(guān)文獻(xiàn)，已有研究存在以下不足：一是側(cè)重于企業(yè)并購后的文化障礙分析，忽視企業(yè)并購前的企業(yè)文化定位與分析；二是文化差異導(dǎo)致并購失敗多以特定公司案例研究為主，結(jié)論難以普遍化；三是直接將企業(yè)并購失敗原因歸于文化差異過于武斷。筆者認(rèn)為，企業(yè)并購前的文化障礙分析更為重要，且企業(yè)之間文化差異的存在并不總是不利因素，相反文化差異也可能有利于決策，因為不同的思維方式可能更有利于理性決策的形成，因此文化差異并不是并購失敗的根本原因。但如果這種文化差異沒有被認(rèn)識并正確處理，長期存在的文化差異將形成企業(yè)并購過程中的文化障礙。本文以Danison模型為基礎(chǔ)，著眼于企業(yè)并購中存在的文化障礙與并購失敗的關(guān)系，從企業(yè)并購前期的文化識別與定位進(jìn)行深入分析，并提出相關(guān)建議。

二、基于Danison模型的企業(yè)文化診斷與定位

（一）Danison組織文化模型企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同，并用來教育新成員的一套價值體系（沙因，1984）。赫斯科特（1991）研究證明企業(yè)文化對企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績有著重大作用，且預(yù)言企業(yè)文化在下一個十年很可能成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。追逐利益是企業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)為了長期經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤，需要建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化。管理大師德魯克在其經(jīng)典著作《管理的實踐》中指出“與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團(tuán)結(jié)核心，即必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣”。那什么類型的企業(yè)文化才是有效的？已有研究表明我國情境下的企業(yè)文化與Danison組織文化特質(zhì)模型是基本相符的。

圖1　Danison組織文化模型

Danison模型（見圖1）認(rèn)為完美的企業(yè)文化包含四個特質(zhì)，即參與性、一致性、使命與適應(yīng)性。其中參與性是指員工參與，目的是提升個人能力，增強(qiáng)責(zé)任感，包含授權(quán)、團(tuán)隊導(dǎo)向與能力發(fā)展三個維度；一致性主要是對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)可和員工間的配合，包含核心價值觀、配合、協(xié)調(diào)與整合三個維度；使命是用來判斷企業(yè)是否具有長遠(yuǎn)目光的一個文化特征，包括愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向與意圖；適應(yīng)性，即應(yīng)變能力的考察，是將企業(yè)外部環(huán)境的能力轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部需求的能力，包括組織學(xué)習(xí)、顧客至上與創(chuàng)新變革。其中位于左方的參與性和適應(yīng)性是反映企業(yè)靈活性、開放性和適應(yīng)能力的指標(biāo)，同時是關(guān)于企業(yè)成長性強(qiáng)有力的預(yù)測指標(biāo)。右方兩個特征，一致性和使命是企業(yè)文化整合、發(fā)展方向的指示燈和發(fā)展前景的指標(biāo)，并且是判斷企業(yè)盈利能力較好的預(yù)測指標(biāo)。位于圖中上方的適應(yīng)性及使命與企業(yè)的外部適應(yīng)性有關(guān)，位于下方企業(yè)文化的兩個特性主要涉及企業(yè)內(nèi)部文化整合相關(guān)問題。從企業(yè)外部來看，在并購前，企業(yè)在不同發(fā)展階段的文化特質(zhì)的差異導(dǎo)致文化障礙的整合難度也各不相同。從企業(yè)內(nèi)部來看，并購前企業(yè)的凝聚力對并購后文化障礙的整合難度有影響。本文將基于Danison組織文化模型對企業(yè)文化進(jìn)行診斷與定位。

（二）生命周期理論下的企業(yè)文化診斷文化是信念或價值觀的一種模型，并且可以通過實踐活動，行為和各種人工制成品表現(xiàn)出來，由此被一個國家或企業(yè)的成員所了解傳承。傳承的過程包括繼承和發(fā)展的成分，因此國家文化和企業(yè)文化都是一個動態(tài)的過程。由于企業(yè)文化是動態(tài)的發(fā)展過程，本文從時間維度即企業(yè)生命周期理論，來對企業(yè)文化進(jìn)行診斷與定位。

第一，在萌芽期，企業(yè)文化還不成熟，主要是創(chuàng)業(yè)者文化，其所有發(fā)展主要依賴于企業(yè)初創(chuàng)者的文化理念與管理理念（李琪，1999；宮靜、王德，2006）。因為企業(yè)初期需要大量資金購置廠房和設(shè)備，進(jìn)行新產(chǎn)品宣傳，招募人才等，而此時企業(yè)資金匱乏；同時，企業(yè)家的個人價值觀會受到所處地域和本身民族文化的影響，因此在初期企業(yè)不可能進(jìn)行國內(nèi)的企業(yè)并購和跨國并購。萌芽期并不涉及企業(yè)并購問題，同時由于企業(yè)文化不成系統(tǒng)，無法結(jié)合Danison組織文化模型來評估企業(yè)文化特質(zhì)。第二，在成長期，企業(yè)文化已稍顯成熟，同時生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，需要吸納更多專業(yè)人才。企業(yè)所有者通過授權(quán)管理者經(jīng)營企業(yè)，以發(fā)揮員工最大價值。各個員工通過相互協(xié)調(diào)與配合，逐漸形成相互融合的文化氛圍。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的同時，企業(yè)文化也逐漸系統(tǒng)化。上述分析表明，在成長期，企業(yè)文化主要表現(xiàn)為Danison組織文化模型中的內(nèi)部整合性，即靈活性與一致性。第三，在成熟期，企業(yè)文化已形成系統(tǒng)化，并被所有員工認(rèn)可。企業(yè)為繼續(xù)發(fā)展，既要保證原有客戶，又要增強(qiáng)創(chuàng)新能力，尋找新的利潤增長點。本文認(rèn)為在成熟前期企業(yè)文化主要側(cè)重于使命這一文化特質(zhì)，此時企業(yè)員工具有相同的愿景與發(fā)展目標(biāo)。在成熟后期，為了拓展新客戶和尋找新的利潤增長點，需要創(chuàng)新變革，企業(yè)并購意圖增強(qiáng)。同時企業(yè)會遵守客戶至上的宗旨，因此更偏向于適應(yīng)性。綜上所述，成熟期的企業(yè)文化特質(zhì)主要是Danison組織文化模型中的外部適應(yīng)性。第四，在衰退期，企業(yè)文化已被破壞，面臨瓦解命運(yùn)，而且企業(yè)不存在并購意圖，因此無法用Danison組織文化模型來對企業(yè)文化進(jìn)行評估。

（三）民族文化維度下的企業(yè)文化診斷企業(yè)文化嵌套于民族文化之中，來自不同國家的組織在基本價值觀上會表現(xiàn)出很大差異（Hofstede，1990），因此不同的企業(yè)文化具有民族文化的印記。Hofstede民族文化維度模型包括五個維度：個體主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性回避、陽剛氣質(zhì)與陰柔氣質(zhì)、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。本文主要從個體主義與集體主義這一維度來具體分析不同的民族文化下的企業(yè)文化特質(zhì)。其中，“個體主義”是指一種結(jié)合松散的社會組織結(jié)構(gòu)，具有個人主義文化特質(zhì)的企業(yè)更加注重自身的價值與需要，個人只照顧自己和與自身利益相關(guān)的家庭，而很少考慮企業(yè)的集體利益，因此企業(yè)并購存在的文化障礙會使內(nèi)部整合的難度增加。相反，“集體主義”是指一種結(jié)合緊密的社會組織，具有集體主義文化特質(zhì)的企業(yè)從誕生之初就擁有強(qiáng)大的凝聚力，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。另外，在側(cè)重于個人主義的國家中，強(qiáng)調(diào)個人主義的企業(yè)更有利于獲得好的經(jīng)營業(yè)績，在側(cè)重集體主義的國家中，不強(qiáng)調(diào)個人主義的企業(yè)更有利于獲得高的經(jīng)營業(yè)績，說明民族文化與企業(yè)文化的契合程度與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績正相關(guān)，因此基于民族文化維度下的企業(yè)文化診斷很有必要。同時具有集體主義的企業(yè)注重團(tuán)隊合作，員工之間相互協(xié)調(diào)配合，符合Danison組織文化模型中的內(nèi)部整合性，因此，企業(yè)并購過程中存在的文化障礙整合難度將大大降低。

三、運(yùn)用Danison組織文化模型解決企業(yè)并購問題

（一）并購方式的選擇企業(yè)的并購方式主要包括收購、合并、兼并和接管四種：第一，在收購方式下，企業(yè)主要是通過合作進(jìn)行，因此收購企業(yè)對被收購企業(yè)的干涉很少。同時被收購企業(yè)為了自身的企業(yè)形象，人事變動小。第二，在合并方式下，雙方企業(yè)都面臨改變公司身份與企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，且雙方都沒有權(quán)利單方面決定將自己企業(yè)的文化凌駕于對方企業(yè)文化之上。他們必須創(chuàng)造第三種文化以得到雙方的認(rèn)可，其文化障礙程度較高。盡管如此，但雙方選擇并購最終目的都是為了生存，愿景和目標(biāo)是一致的，與Danison組織文化模型中的外部適應(yīng)性相契合。第三，在兼并方式下，并購的主要目的是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，文化整合需求強(qiáng)烈。只有在這種并購方式下才能呈現(xiàn)出收購方和被收購方的顯著的權(quán)力差異，其存在的文化障礙程度較高。這是一種最普遍的橫向并購類型。第四，在接管方式下，同樣具有顯著的權(quán)利差異，但協(xié)同效應(yīng)不是其主要目標(biāo)。收購方會對被收購方施加影響，甚至是強(qiáng)制目標(biāo)企業(yè)接受其管理手段。此時被收購方的管理層會被替換，基本失去了全部的自主權(quán)，因此企業(yè)并購的文化障礙程度較低。

基于Danison組織文化模型，筆者認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部整合難度較低的前提下，可以選擇收購的并購方式，因為此時企業(yè)之間的文化沖突最小；在并購雙方愿景、目標(biāo)和道路一致時，即符合Danison組織文化模型中的外部適應(yīng)性的文化特質(zhì)時，企業(yè)應(yīng)選擇合并的并購方式，此時并購雙方可以共同創(chuàng)造適合的企業(yè)文化并適應(yīng)；若收購企業(yè)的動機(jī)主要是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，且被收購企業(yè)完全失去自主權(quán)，此時并購企業(yè)主要采取兼并的并購方式；若收購方主要通過購買和收購被收購企業(yè)的股權(quán)獲得收購資格，且被收購企業(yè)陷入困境，需要收購方的資金支持及大量的干預(yù)，對此收購方應(yīng)選擇接管的并購方式。同時，本文認(rèn)為對于兼并和接管兩種并購方式，收購方需要考慮被收購企業(yè)的企業(yè)文化的成熟程度。若被并購方只是一個新興企業(yè)，企業(yè)文化尚未成熟，收購方只需將其組織文化潛移默化地轉(zhuǎn)移給被收購方企業(yè)即可。反之，則文化整合難度增大。同時還需要考慮被收購企業(yè)的外部適應(yīng)性，否則會使協(xié)同效應(yīng)大打折扣。若站在被收購企業(yè)角度，雖然失去了經(jīng)濟(jì)自主權(quán)，但還是希望收購方是一個具有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)，那對并購雙方而言將是互利共贏，因此并購雙方所考慮的文化特質(zhì)具有很大差異。并購方式的選擇如圖2所示。

圖2　并購方式的選擇

（二）并購方向的選擇企業(yè)并購的方向主要包括橫向并購、縱向并購及混合并購三種。第一，企業(yè)采取橫向并購的目的主要是擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，降低生產(chǎn)成本。根據(jù)Danison組織文化模型，參與性與靈活性是判定和評估企業(yè)成長能力的指標(biāo)，可依據(jù)其成長能力來確定企業(yè)并購方式的選擇。第二，企業(yè)采取縱向并購的目的主要是完善其產(chǎn)業(yè)鏈條，拓展新的市場與客戶，從而提高企業(yè)的盈利能力。根據(jù)Danison組織文化模型，使命和一致性是判定和評估企業(yè)的盈利能力的指標(biāo)，可根據(jù)其盈利能力來確定企業(yè)并購方式的選擇。第三，企業(yè)采取混合并購的目的有兩種，一種是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定，需要完善產(chǎn)業(yè)鏈條，擴(kuò)寬新的經(jīng)營范圍和開拓新的經(jīng)營模式，另一種是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績很差，必須改變企業(yè)的經(jīng)營范圍和轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，符合Danison模型中的適應(yīng)性的文化特質(zhì)。

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)因成長能力、盈利能力與經(jīng)營業(yè)績的不同所選擇的并購方向也不同。首先，在萌芽期，企業(yè)資金匱乏，同時需要大量資金購買基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品進(jìn)行推廣營銷，而并購需要大量資金支持，因此在企業(yè)萌芽期不適合并購。其次，在成長期，企業(yè)已初具規(guī)模，成長能力強(qiáng)，同時需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與市場份額，開拓新的客戶和生產(chǎn)領(lǐng)域，且此時資金已經(jīng)相對寬裕，為降低企業(yè)的生產(chǎn)成本和取得經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)應(yīng)采取橫向并購，實現(xiàn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。再次，在成熟期，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定，已經(jīng)在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，橫向并購已沒有太大的發(fā)展空間。企業(yè)主要面臨產(chǎn)業(yè)鏈不完整的問題，縱向并購可以完善其產(chǎn)業(yè)鏈，混合并購可以幫助企業(yè)逐步拓展到其他行業(yè)，增加其盈利能力。若出于這樣的并購動機(jī)，應(yīng)選擇縱向并購方式和混合并購方式。最后，在衰退期，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績很差，破產(chǎn)危機(jī)加劇，通常面臨的是被兼并與接管的命運(yùn)，橫向并購和縱向并購都不適合。但如果企業(yè)及早察覺到衰退的跡象并及時改變思路，利用尚未完全惡化的財務(wù)狀況進(jìn)行外部融資，進(jìn)行混合并購的可能性是存在的。企業(yè)并購方向的選擇見圖3。

圖3　并購方向的選擇

四、結(jié)論

本文主要探討了企業(yè)并購的文化整合問題，運(yùn)用Danison組織文化模型所歸納的企業(yè)文化特質(zhì)對企業(yè)不同發(fā)展階段的組織文化和企業(yè)的不同價值觀進(jìn)行識別與定位，從而確定適合的并購方式和并購方向。總結(jié)得出以下結(jié)論：在萌芽期和衰退期的企業(yè)并購后的文化整合難度低，適合收購和接管的并購方式，同時，具有集體主義的企業(yè)文化適合收購的并購方式，具有個人主義的企業(yè)文化適合接管的并購方式，在并購方向方面，萌芽期的企業(yè)不存在對并購方向的選擇，衰退期的企業(yè)若抓住有利時機(jī)可采取混合并購。成長期和成熟期的企業(yè)并購后的文化整合難度高，適合合并和兼并的并購方式，同時，具有集體主義的企業(yè)文化適合合并的并購方式，具有個人主義的企業(yè)文化適合兼并的并購方式，在并購方向方面，成長期的企業(yè)應(yīng)選擇縱向并購，成熟期的企業(yè)可選擇縱向并購與混合并購。相對于國內(nèi)外學(xué)者主要關(guān)注企業(yè)并購后的文化整合，本文從企業(yè)并購前期的文化定位和文化整合角度為并購企業(yè)提供了新的思路，也為理論界探求企業(yè)并購過程中的文化障礙問題提供了新的視角。

*本文系新疆財經(jīng)大學(xué)研究生科研創(chuàng)新項目“政府援助與社會責(zé)任雙重機(jī)制對新疆企業(yè)投資效率的影響”（項目編號：xdyjk2014028）階段性研究成果。

［1］張立火、武玲玲：《跨國公司跨文化管理下民族文化對組織文化的挑戰(zhàn)》，《商業(yè)時代》2013年第10期。

［2］楊曉嘉：《中國上市公司并購動機(jī)研究》，《湖南大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》2005年第1期。

［3］Daniel R.Denison Aneil K.Mishra.Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness.Organazation Science，1995，Vol.6，No.2.

（編輯朱珊珊）