供電企業預算管理模式改革與實踐

泰州供電公司　常淑華

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供電企業預算管理模式改革與實踐

泰州供電公司常淑華

預算執行難、預算執行進度不均衡一直是基層供電企業的大難題。本文以泰州供電公司為例，分析其借鑒超越預算的理念，從預算管理體系完善、預算編制方法改革、預算控制分析方法創新等預算全過程管理出發，探尋預算管理模式的改革，從而促進預算管理目標的實現。

預算管理超越預算改進預算

目前，國家電網公司預算管理實行“一級決策、兩級管理、各級監督、層層落實”的管理體制，基層供電企業的年度預算由省公司在國網公司下達的年度總控目標基礎上分解下達。從某種意義上說，供電公司只是一個“基層執行單元”，是一個“成本中心”，其預算管理的主要任務是在省公司的統一部署下加強對前端業務的預算監督與控制，以均衡預算執行進度、控制預算執行偏差。

一、供電企業預算管理模式現狀

目前，江蘇電力系統內供電公司均實行“自上而下”和“自下而上”雙向結合的預算編制方法和費用歸口管理制度，預算管理委員會對各歸口管理部門的預算完成率進行考核。但隨著“三集五大”的深化、SG-ERP應用的深入以及依法治企等規范管理要求的提升，現有預算管理模式的弊端已日益顯現。

（一）易導致“預算松弛”當前“自下而上”和“自上而下”雙向結合的預算編制方法和預算執行情況與業績考核掛鉤的管理辦法，使得各歸口部門為了各自的利益，往往會爭盤子、要項目，高估或夸大項目成本和費用，低估售電量和售電收入；而公司預委會往往因為時間緊迫，預算審核也相對寬松，從而導致預算松弛。過于寬松的預算不但帶來了大量無效成本，還為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，從而達不到實行預算管理的真正目的。

（二）易形成預算包干年度預算一旦下達，除特殊情況外幾乎不再調整，財務部門則為了完成省公司考核指標采取各種方法督促各歸口部門及時全面完成預算，導致少數部門把下達給本部門的預算看作是既得權利，認為預算有余而不用就是吃虧，更有甚者想辦法花錢完成預算。這種預算“包干”方式不但導致無效成本，更給企業規范經營帶來風險。

（三）預算執行難由省公司統一管控的預算模式導致基層供電公司的預算與經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離，全員預算管理意識薄弱，預算執行缺乏主動性。為了完成省公司下達的預算進度目標，財務部門往往絞盡腦汁，提出“建立周度分析通報機制”、“促進部門協動”等各種方法來催促各業務部門進行費用結算，由此也造成了財務結算大量集中在省公司考核周期末。

（四）預算執行績效差目前供電企業預算執行情況的分析僅限于是否按序時進度完成年度預算目標，對資金的使用效果、項目的實施績效不作評估和計量，從而導致大量重復、無效的項目安排，項目投資效率低下。

為了解決上述問題，2014年泰州公司在預算改革中導入“超越預算”模式，借助超越預算“適應性強、主動下放權力”的特性來探尋預算改革的思路，從而不斷的推動傳統預算模式的改進。

二、供電企業預算管理改革的主要做法

（一）健全預算管理體系原有的預算管理體系中，預算管理委員會直接對公司辦公會負責，再將其制定的預算目標通過層層分解并下達到執行預算的各個部門，形成了一種金字塔型的管理體系。調整后的預算管理委員會參照適當分權原則，采用扁平狀的管理組織架構（見圖1），將執行預算工作的權力下放到信任的基層執行機構，基層執行人員根據實際情況自行決定業務預算的編制方案，高層管理人員專注于投資等重大的管理項目，實現了提高經營預算的效率并簡化預算過程的目標。

圖1　預算管理組織架構圖

（二）改進預算編制方法

（1）建立儲備項目綜合評審制度，提高項目預算編制質量。公司實行項目儲備制度，當年的項目預算須根據項目的輕重緩急從項目儲備庫中選取。因此，項目儲備庫中項目質量的優劣直接影響到項目預算編制質量。2013年起，公司推行儲備項目綜合評審模式，由專業的項目評審小組對各業務部門上報的儲備項目從項目必要性、可行性、經濟性等多方面進行綜合評審，最終決定進入儲備庫的項目（具體流程見圖2）。在年度項目預算編制中，公司依托SG-ERP系統中的“項目儲備管理”和“預算管理”模塊，確保納入預算編制范疇的所有項目均來自于公司的項目儲備庫。

圖2　項目評審流程總體規劃圖

（2）將非項目類預算執行零基預算與彈性預算相結合的編制方法。對于非項目類預算，目前基層供電公司是根據《江蘇省電力公司預算編制導則》中的各類成本標準，采用固定預算與彈性預算相結合的編制方法。2014年起，泰州公司對該類費用實行固定預算與零基預算相結合的編制方法，對于公務接待費用、公務車輛使用費等三公費用實行固定預算，對于會議費、宣傳費、生產車輛使用費等則實行零基預算法，由各歸口部門根據年度工作計劃或經營目標，預測本年度各項業務所需的費用額度、發生時間等，形成詳細的費用預算明細表上報預委會辦公室（申報表格式如圖3所示）。預委會辦公室進行集中審核后匯總各歸口部門預算報公司預委會審批。

圖3　部門預算草案申報表

（三）創新預算執行控制方法

由圖2可知，感官評分與紅茶濃度和浸泡溫度具有明顯的二次拋物線關系，隨著浸泡溫度和紅茶濃度的增加，感官分值呈現先增加后下降的趨勢。當A因素(紅茶濃度)和C因素(浸泡溫度)向峰值方向移動時，C因素等高線密度明顯變小。當C因素水平較低時，等高線密度較稀疏；當C因素水平達到35 ℃以上時，響應面變陡，等高線密度變密，表明C因素在高水平時對響應值的影響顯著。當A因素水平較低時，響應面較陡，等高線密度較密，表明A因素在低水平時對感官分值影響顯著。

（1）推出“費用二十四節氣表”法。借鑒年度工作計劃的二十四節氣表，公司創新推出費用二十四節氣表（見表1），以便推進年度預算的順利完成。費用二十四節氣表的制定一方面依據部門年度工作計劃，另一方面參考各項成本費用的收費標準，由各業務部門以年初預算方案形式上報公司財務部。財務部改變以往年度費用一次性下達的方式，根據各部門上報的預算方案按季度下達費用預算。一方面，由于費用二十四節氣表是由各業務部門根據實際工作進度編制而成，故各部門能輕松完成月度預算，月底大批量領料和結算的現象得到了改善；另一方面，財務根據費用發生進度下達季度預算，有效杜絕了預算包干現象的發生，有利于預算的管控。

表1　費用預算計劃進度表

（2）推進業財融合，促進預算執行控制點的前移。公司致力推進業財融合，結合公司“三集五大”建設完善提升，采用激勵、溝通、考核等一系列措施，建立起跨部門的預算協同機制，有效促進了財務預算與業務預算的有機對接，推動了預算管理向業務前端延伸，拓展了預算管理的深度和廣度。

一是建立健全縱橫結合的預算責任體系。在縱向上，公司依據省公司下達的預算方案，將預算指標分解到各單位（或部門），由各單位（或部門）負責落實到各班組、各環節和各崗位；對預算執行情況，公司采取月度考核、發布通報和召開預算分析會等方式，敦促下轄市縣公司加強內部協調與溝通，確保預算有序完成。在橫向上，按照業務職責分工，公司各業務部門肩負著歸口督導職責，即督促下轄各市縣公司積極推進其歸口管理業務預算的執行，并對業務預算完成情況承擔連帶考核責任。例如，公司營銷部在完成本部業務預算的同時，還需督促和指導市縣公司完成營銷項目；公司在對市縣公司執行情況進行考核之外，還會根據公司總體執行情況對營銷部進行考核。

二是建立跨部門預算協同機制。財務預算是業務預算執行情況在價值量上的反映，財務預算的執行，必須以業務預算的執行為基礎。根據公司專項成本費用項目的執行情況，預算管理辦公室（財務資產部）定期和不定期組織召開跨部門預算推進會，共同研討當前存在的問題，并制定推動預算執行的下一步措施。

（3）結合月度現金預算管理，強化業務預算管控。公司結合省公司“統一預算、分級管理、統一調度、綜合平衡”的現金預算管理原則，制定了公司現金預算編制體系及其細化項目，明確了現金預算必須受業務預算約束、以可用的業務預算為前提，并要求各單位嚴格按照現金預算安排支出。通過現金預算與業務預算的結合，雙管齊下，實現了現金預算和業務預算管控的雙贏。

（四）創新預算分析考核方法

（1）加強預算全過程分析管理。以往公司對預算執行進度的分析僅限于財務結算進度的分析，這種分析過程僅能從結果上反映預算執行的結果，對造成這種結果的原因不加分析，或分析過程冗長。為了使預算分析更加直觀、預算責任更加明確，公司采取了預算全過程分析管理方法。從預算下達、需求提報、合同簽訂、合同履約、物資領用、項目結算等業務全過程出發，建立起全流程預算分析體系（見圖4）。

圖4　1～5月份預算執行全過程分析圖

（2）建立相對業績考核指標。以往公司對各單位或部門的考核指標局限于“年度預算完成率”和“預算執行偏差率”，為改善這種考核指標帶來的預算松弛現象，公司引入超越預算的相對業績考核理念，在考核指標中引入“EVA（經濟增加值）”、“EBITDA利潤率”、“新增固定資產貢獻毛益”等同業對標業績考核指標。指標不設固定目標值，而是與相當規模的地市公司（揚州、鎮江、南通）的相應指標進行同業對比，以此對各單位進行相應的考核與獎勵。由于沒有固定目標來考核績效，減少了業績目標制定過程中的博弈現象，預算松弛現象得到了改善。

（3）引入預算項目后評價機制。以2013年省公司預算績效評價調研為契機，引入預算項目后評價機制，從評價導向出發確定了工程項目經濟效益的評價內容（見圖5）。在當前SG-ERP信息系統集成及業財融合的模式下，基于“大數據”理念歸集整合與項目對應的資產、投資、成本、收入、費用和技術服務指標等信息進行項目綜合效益評價，尋求供電企業效益導向的持續動態精益改進之路，推進電網發展方式和企業財務管理模式的轉變。

圖5　項目經濟效益的評價導向和評價重點

三、供電企業預算管理模式改進的成效

（一）提高了全員參與預算的積極性扁平化的預算管理組織結構、零基預算與彈性預算相結合的預算編制方法以及相對業績考核指標的設定，某種程度上給予基層管理人員一定程度的自由決策權，預算執行與實際業務執行有機結合，全員參與預算的積極性得到了提高。

（二）緩解了預算松弛現象基于相對業績而非預算目標的業績評價體系和獎懲體系，使掌握著專門知識和信息的基層管理人員在編制預算時不再蓄意歪曲預算目標以便讓自己能夠輕易完成，從而避免了“預算寬余”的產生。同樣，基于實際業務的預算也使得業務部門無法完成預算的情況不再存在，從而避免了“業績寬余”的產生。

（三）實現了預算執行的均衡性通過制定費用二十四節氣表和預算全過程控制等方法，實現了預算執行在月度間的均衡（見圖6）。

圖6　預算完成情況對比

［1］馮巧根：《超越預算的實務發展動向與評價》，《會計研究》2005年第12期。

［2］佟成生、潘飛、吳俊：《企業預算管理的功能：決策，抑或控制？》，《會計研究》2011年第5期。

（編輯 成方）