大型建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理研究

暨南大學管理學院 李定安

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大型建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理研究

暨南大學管理學院 李定安

為應對日益嚴峻的競爭形勢，大多數(shù)建筑企業(yè)從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，制訂各項轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以科學的管理機制來規(guī)范和管理企業(yè)的各項經(jīng)營活動。當前，我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入新常態(tài)，企業(yè)適應和引領(lǐng)新常態(tài)、保持競爭優(yōu)勢，更需要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想，特別是財務(wù)戰(zhàn)略思想。因此，前瞻性的制訂與總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略顯得尤為必要。

建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理籌資

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略（financial strategy）指為謀求企業(yè)資金均衡有效流動和實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析環(huán)境變動要素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)財務(wù)狀況進行全局性、長期性與創(chuàng)造性籌劃，并確保其執(zhí)行的過程。建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理在財務(wù)管理方面的應用與衍伸，它根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和發(fā)展趨勢，對影響企業(yè)全局的重大財務(wù)問題制訂方向性規(guī)劃。

一、大型建筑企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境

（1）行業(yè)規(guī)模不斷擴大。我國正處于全面實現(xiàn)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的進程中，在相當長一段時期內(nèi)，投資這架“馬車”還將繼續(xù)發(fā)揮重要作用，同時全社會每年超過50%的固定資產(chǎn)投資通過建筑業(yè)轉(zhuǎn)化成為新的生產(chǎn)能力和使用價值。因此，在國家宏觀經(jīng)濟形勢向好、城市化進程加快和10多個區(qū)域經(jīng)濟規(guī)劃推出與實施的情況下，建筑業(yè)的行業(yè)規(guī)模仍將不斷擴大，交通基礎(chǔ)設(shè)施、城市基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境改造、能源建設(shè)市場等的發(fā)展空間仍然巨大。

（2）行業(yè)分割、地方保護阻礙了全國性建筑市場的形成。我國建筑業(yè)長期沿襲舊的管理機制，國家各行業(yè)、各部門和各地方政府均有相應的建設(shè)管理部門、建筑企業(yè)，地方保護、行業(yè)壟斷盛行，統(tǒng)一的大市場管理模式和體制遠未形成。

（3）行業(yè)集中度低，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)運行低效。比較圖1中美建筑業(yè)洛倫茨（Lorenz）曲線，可以得出我國建筑業(yè)企業(yè)規(guī)模與數(shù)量增長趨近于同一比例，表明我國建筑行業(yè)的集中度過低，企業(yè)“大而全”、“中而全”、“小而全”的“全”現(xiàn)象非常突出，拉不開層次，過度競爭、低效運行特征比較明顯。據(jù)統(tǒng)計，2013年我國具有資質(zhì)等級的建筑業(yè)企業(yè)79528家，大量規(guī)模和實力相近的企業(yè)，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域趨同，企業(yè)之間更多的是越來越激烈的價格競爭，建筑業(yè)市場帶資、壓價、拖欠工程款現(xiàn)象仍然屢見不鮮。惡性競爭造成了建筑企業(yè)的“優(yōu)不勝、劣不敗”局面。

（二）內(nèi)部環(huán)境

（1）在經(jīng)營理念上，重發(fā)展規(guī)模輕發(fā)展質(zhì)量。很多大型企業(yè)管理層把企業(yè)收益的快速增長作為最重要的工作目標，把爭奪承攬數(shù)量視為頭等大事，花費很多時間和精力研究如何使企業(yè)營銷收入不斷增加、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，為了擴大企業(yè)規(guī)模不惜采取超低報價等手段，其后果是企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模上去了，但效益水平?jīng)]有得到同步提升。這種粗放性的經(jīng)營方式導致財務(wù)戰(zhàn)略制訂偏重投資規(guī)模、忽視投資質(zhì)量，多以自有資金和舉借外債方式來維持企業(yè)運營，資金結(jié)構(gòu)不甚合理、現(xiàn)金流動不暢，財務(wù)資源配置沒有得到優(yōu)化。

圖1　中美建筑業(yè)洛倫茨曲線

（2）在管理模式上，企業(yè)規(guī)模較大但商業(yè)模式單一。隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，近年來大型建筑企業(yè)的規(guī)模也迅速擴大，總體上，由于我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈被割裂為設(shè)計、施工、管理等不同層面上，不同產(chǎn)業(yè)鏈相互滲透存在諸多壁壘。而建筑企業(yè)基本集中在施工層面上，具有完整價值鏈能力的企業(yè)屈指可數(shù)，導致商業(yè)模式單一。大部分建筑企業(yè)仍然掙扎在業(yè)主招標、企業(yè)投標、砍價殺價、企業(yè)中標、項目實施，最終項目微利、甚至虧損的商業(yè)模式中。

（3）在人力資源上，人才總量大但高端人才不足。大型建筑企業(yè)人力資源較為豐富，工程技術(shù)人員綜合素質(zhì)較高，人才質(zhì)量不斷提高。但是高層次人才相對較乏，圍繞企業(yè)自身專業(yè)優(yōu)勢的核心人才隊伍建設(shè)力度還不夠，一定程度上制約了企業(yè)的技術(shù)和管理創(chuàng)新。

（4）在內(nèi)控建設(shè)上，制度體系不夠健全。許多建筑企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，企業(yè)財務(wù)管理上過度分權(quán)，未達到系統(tǒng)化、一體化的高度，不少建筑企業(yè)內(nèi)控制度不健全，未構(gòu)建整體的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系，難以有效編制全面預算和進行財務(wù)分析，難以從企業(yè)整體發(fā)展的高度來統(tǒng)一開展籌資和投資活動。

（5）在資金融通上，自有資金短缺、籌資渠道單一。拖欠工程款或支付比例偏低，是建筑行業(yè)普遍問題。工程款拖欠導致企業(yè)應收賬款和存貨持續(xù)增加，企業(yè)經(jīng)常性現(xiàn)金流短缺。除部分上市公司外，我國建筑企業(yè)籌資渠道單一，基本集中在銀行貸款上，無形中增加了企業(yè)成本。

二、大型建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂

為配合企業(yè)總體戰(zhàn)略，大型建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重點應分為兩部分：一是以發(fā)展為中心，主要幫助達成戰(zhàn)略發(fā)展計劃；二是以利潤為中心，主要支持實施戰(zhàn)略運營計劃。制訂內(nèi)容是要將企業(yè)的長期利益和短期利益相結(jié)合，對企業(yè)的資金籌措、投放目標、渠道、結(jié)構(gòu)、方式等進行長期的系統(tǒng)的謀劃，從資金上確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。主要包括投資戰(zhàn)略（以最有效的方式分配現(xiàn)有資金）、籌資戰(zhàn)略（確定企業(yè)經(jīng)營所需資金的數(shù)量、來源和籌集的方式）和收益分配戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定的項目管理活動中籌集資金的行為。大型建筑企業(yè)投資戰(zhàn)略就是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，將資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)大型建筑企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其趨勢對資金投放所進行的總體性和長期性策劃，是大型建筑企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的組成部分，主要明確大型建筑企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資總方向、總規(guī)模，以及資源優(yōu)化配置的目標要求、投資效益的評價標準、達成投資戰(zhàn)略目標的主要路徑等。投資戰(zhàn)略往往是大型建筑企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的主要措施，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展模式息息相關(guān)。

（1）差異化戰(zhàn)略。部分大型建筑企業(yè)以專業(yè)化為導向，將業(yè)務(wù)重點放在某些利潤較高、專業(yè)性很強的細分市場中，如高層建筑、長大隧道、大跨度橋梁等。這些細分市場要求建筑企業(yè)具有“專、精、尖”的技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和設(shè)備優(yōu)勢。對于建筑企業(yè)而言，其資金投放方向主要有：一是新技術(shù)、新工藝的研發(fā)；二是高層次人才的培養(yǎng)和引進；三是對某些技術(shù)專利或擁有技術(shù)專利企業(yè)的并購；四是對特種設(shè)備的投入。

（2）一體化戰(zhàn)略。一是橫向一體化。由于建筑產(chǎn)品在施工階段的技術(shù)通用性很大，大多數(shù)建筑企業(yè)均實行了橫向一體化戰(zhàn)略，即從原有的建筑產(chǎn)品，如鐵路向公路、市政、城市軌道、水利、港口、機場等其他產(chǎn)品領(lǐng)域延伸，拓寬市場，使企業(yè)的人、財、物等各類資源得以充分利用，以多領(lǐng)域、多元化的產(chǎn)品形成規(guī)模優(yōu)勢。二是縱向一體化，就是垂直整合，即進入行業(yè)價值鏈的上下游，要求大型建筑企業(yè)以工程項目施工為基礎(chǔ)，沿著建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸與發(fā)展，逐步介入項目投資、設(shè)計咨詢、建設(shè)管理和項目運營等附加值較高的業(yè)務(wù)。對于實行一體化戰(zhàn)略的建筑企業(yè)而言，其資金的主要投放方向：一是新興產(chǎn)品市場開發(fā)；二是并購其他企業(yè)，特別是對于實行縱向一體化的企業(yè)，并購具有設(shè)計咨詢能力的企業(yè)是其迅速提高總承包能力的重要途徑；三是新興的PPP項目開發(fā)；四是生產(chǎn)新建筑產(chǎn)品所需的機械設(shè)備等資源。

（3）多元化戰(zhàn)略。建筑企業(yè)出于分散經(jīng)營風險、提高盈利能力、加強資源整合、協(xié)同與資源共享、實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等方面的考慮，提出把多元化作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向。建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略主要有：一是相關(guān)多元化，即建筑企業(yè)進入與主業(yè)相關(guān)或相近的行業(yè)或產(chǎn)品，如進入房地產(chǎn)業(yè)、建材行業(yè)等。采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，可使建筑企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時有效分散風險，將競爭優(yōu)勢應用到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成互補的產(chǎn)業(yè)組合，增強企業(yè)抗風險能力；二是無關(guān)多元化戰(zhàn)略。即進入如百貨、信息、生物制藥、金融業(yè)等，與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和市場沒有直接或間接聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。采取無關(guān)多元化戰(zhàn)略，可分散經(jīng)營風險，尋找新的利潤增長點。實行多元化戰(zhàn)略的建筑企業(yè)的投資方向為：一是新業(yè)務(wù)市場開發(fā)費用；二是并購其他企業(yè)費用；三是人才引進費用；四是新業(yè)務(wù)形成生產(chǎn)能力所必須的投入。資金投放影響企業(yè)的長期業(yè)績，建筑企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是要根據(jù)企業(yè)選定的經(jīng)營戰(zhàn)略，建立科學的投資評價體系，把握好好資金投放的時機、規(guī)模、領(lǐng)域，確保建筑企業(yè)的投資能夠產(chǎn)生提升產(chǎn)品競爭力、降低成本、擴大市場份額等效益。

（二）籌資戰(zhàn)略企業(yè)籌資戰(zhàn)略主要是明確企業(yè)在籌資的指導思想、籌資的目標規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、籌資的渠道和方式，以及實現(xiàn)籌資戰(zhàn)略目標的主要對策。大型建筑企業(yè)籌資戰(zhàn)略的制訂應綜合考慮一段時期內(nèi)國家財政、貨幣、稅收政策，金融市場環(huán)境，與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，以滿足企業(yè)最低資金需求作為資金籌集的數(shù)量目標、以實現(xiàn)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化（融資成本最低化、融資風險最小化）為戰(zhàn)略目標。

（1）內(nèi)部籌資。內(nèi)部籌資來源于企業(yè)自身的積累、盤活閑置資產(chǎn)和內(nèi)部沉淀資金調(diào)劑等多種方式。大型建筑企業(yè)由于管理層級多、項目多且零散，在整體層面上絕大多數(shù)存在資金存量和有息負債的“雙高”現(xiàn)象。貨幣流動性最佳，但收益率最低，降低“雙高”實質(zhì)上就是減少財務(wù)費用支出。建筑企業(yè)降低“雙高”途徑主要是建立資金集中管理機制。資金集中管理就是在大型建筑企業(yè)內(nèi)部模擬銀行運作，即在企業(yè)最高一級管理機構(gòu)中設(shè)立“資金（結(jié)算）中心”，將企業(yè)內(nèi)部各級獨立開設(shè)銀行賬戶機構(gòu)的沉淀貨幣資金吸納其中；企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位的資金缺口直接向企業(yè)“資金（結(jié)算）中心”融通，而不必直接向商業(yè)銀行舉債?！百Y金（結(jié)算）中心”機制的建立和運轉(zhuǎn)應該有配套政策支持：一要有技術(shù)方法；二要用行政手段確保沉淀貨幣資金有效集中；三要建立資金集中管理效益共享機制，將資金集中所取得的效益惠及至每一個提供資金存量的獨立核算單位。

（2）外部籌資。外部籌資包括OPM、銀行貸款、融資租賃和發(fā)行證券等方式。從籌資成本和難易程度來看，首先，優(yōu)先考慮OPM方式。OPM即使用他人的資金。大型建筑企業(yè)完全可以憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢，對材料供應商、機械設(shè)備租賃商、勞務(wù)協(xié)作供應商的支付充分利用商業(yè)銀行的承兌匯票等金融工具以及通過合同條款實現(xiàn)并保持適度的負債定額，OPM戰(zhàn)略的實施能有效減少建筑企業(yè)舉債規(guī)模，從而減少利息支出，降低財務(wù)費用；其次，考慮銀行貸款和融資租賃方式。這兩種方式具有速度快、彈性大、成本合理、容易保密等優(yōu)點；最后，具備上市發(fā)行債券的企業(yè)可考慮發(fā)行有價證券。企業(yè)通過不同渠道獲取資金，其籌資成本、籌資風險、持續(xù)期限、規(guī)費稅收等各不相同。大型建筑企業(yè)的籌資戰(zhàn)略就是要采取各種技術(shù)方法對上述籌資渠道進行綜合評估，在資金成本、籌資風險、籌資期限上進行科學決策，明確合理的資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)，合理利用債務(wù)杠桿，保證各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略投資的資金供應，從而使得大型建筑企業(yè)長期資金成本最小、風險最小。

（三）收益分配戰(zhàn)略主要涉及大型建筑企業(yè)在戰(zhàn)略期間的純收益分配，特別是股份制建筑企業(yè)的股利分配問題，包括：確定股利戰(zhàn)略目標、發(fā)放不發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等問題，主要從企業(yè)的長遠發(fā)展、保障股東權(quán)益，以及確保企業(yè)股票價格在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定等方面來衡量具體股利政策的優(yōu)劣和利弊。

三、大型建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障

（一）建立科學合理的監(jiān)督考核指標體系大型建筑企業(yè)必須建立科學的監(jiān)督評價體系，不斷修正企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，從營利能力、變現(xiàn)能力、財務(wù)狀況、管理水平等方面進行綜合考核，實施財務(wù)控制和指標評價，從而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利實施。財務(wù)管理活動須結(jié)合建筑企業(yè)所處的特定環(huán)境及發(fā)展階段，對各責任單位和管理人員的行為提出目標要求，并將此目標作為判斷建筑企業(yè)管理人員人力資本價值的依據(jù)，根據(jù)工作績效支付勞動報酬。鑒于建筑企業(yè)運營方式的特殊性，對建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系應從兩個層面建設(shè)：首先，項目執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略評價，應采取項目經(jīng)理負責制，總體上根據(jù)項目經(jīng)理部責任成本承包和工程項目的實際情況來實行全面的、動態(tài)的管理，從而對質(zhì)量、成本和工程進度進行控制。其次，項目經(jīng)理部對工程項目目標成本進行細化分解，層層簽訂經(jīng)濟風險承包合同，實施目標責任成本承包制度，調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)利益共享、責任共擔。鑒于涉及成本控制和投入資本使用效率的雙重因素，一般可以將成本費用利潤率和營業(yè)利潤率作為項目部考核的兩個主要評價指標。

（二）完善全面預算管理體系大型建筑企業(yè)全面預算體系主要由組織的設(shè)置和預算的編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整與考核等部分組成，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，合理分解、下達給企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位，建立一套完整、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。根據(jù)行業(yè)特點，大型建筑企業(yè)全面預算管理要將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營生產(chǎn)目標同企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標相互融合，做好收入預算、成本預算和現(xiàn)金流量預算，對經(jīng)營生產(chǎn)活動進行全過程管控，對實現(xiàn)業(yè)績進行考核評價。

（1）預算編制。制訂先進、合理的預算管理目標，是大型建筑企業(yè)進行預算編制、實施全面預算管理的前提。在預算編制過程中，大型建筑企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略目標以及歷年來相關(guān)數(shù)據(jù)及資料提出年度的發(fā)展目標。將大量數(shù)據(jù)（包括但不限于人員、價格、成本、費用、各項技術(shù)經(jīng)濟指標）與本企業(yè)歷史最佳水平或近三年平均水平相比較，與同類建筑企業(yè)、甚至是國際建筑行業(yè)先進水平比較，研究、制訂預算標準，科學核定各經(jīng)濟單位的預算目標。其重點要圍繞企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中心任務(wù)展開，從年度經(jīng)營生產(chǎn)預算開始，以營業(yè)收入、經(jīng)營成本、稅金、利潤等經(jīng)濟指標為主要指標。其中，以利潤指標為要。

（2）預算控制。建筑企業(yè)全面預算管理的核心階段是執(zhí)行與操作階段，這一階段連接著預算的編制和考核，是為預算的評價和考核提供依據(jù)的階段。建筑企業(yè)應把預算的執(zhí)行權(quán)與操作階段的控制權(quán)牢牢掌握在“全面預算管理委員會”手中，以確保年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差額控制在一定的水平。如遇到超出預算控制范圍的突發(fā)事件，必須嚴格按照規(guī)定程序報批。同時，企業(yè)財務(wù)人員必須及時與工程、營銷等系統(tǒng)進行信息的溝通和對接，對各部門或單位的預算完成情況實施動態(tài)監(jiān)控，不斷進行偏差調(diào)整，確保實現(xiàn)年度預算目標。

（3）預算考評。建筑企業(yè)要把全面預算管理的考評結(jié)果與責任單位員工的薪酬進行掛鉤，建立一套與之相匹配的全面預算管理評價體系，提高員工的工作積極性，保障企業(yè)順利完成經(jīng)營目標。

（三）構(gòu)建企銀戰(zhàn)略聯(lián)盟隨著經(jīng)濟全球一體化的高速發(fā)展，大型建筑企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴大到全球范圍。為切實提高大型建筑企業(yè)的整體競爭能力，選擇實力較強的金融機構(gòu)，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、形成合作伙伴關(guān)系迫在眉睫。為充分利用自身的資金規(guī)模效應，大型建筑企業(yè)應加強企銀戰(zhàn)略合作，以達到優(yōu)勢互補、形成利益共同體，并積極通過構(gòu)建企銀戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，構(gòu)筑大型建筑企業(yè)的金融服務(wù)保障體系。

（四）完善財務(wù)信息系統(tǒng)鑒于建筑企業(yè)控股子公司眾多、工程項目分散，為確保財務(wù)控制管理的一致性，必須建立財務(wù)信息管理系統(tǒng)，將企業(yè)的財務(wù)管理納入統(tǒng)一的管理監(jiān)督體系，實現(xiàn)信息通暢，避免出現(xiàn)信息孤島。

［1］朱勇：《建筑施工企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理》，《財經(jīng)界》2009年第2期。

（編輯 杜昌）