試論城市燃氣企業預算管理體系的構建

周登攀

[摘要]預算管理屬于一種全要素、全過程以及全方位的管理方式。為了實現企業的持續發展目標，必須要實施預算管理體系。基于此，本文首先闡述了城市燃氣企業實施預算管理體系的原因與意義，之后詳細的論述了城市燃氣企業預算管理體系的構建措施，以供參考。

[關鍵詞]城市燃氣企業 預算管理體系 構建策略

一、引言

預算管理的實施可有效完善企業內部部門間的經費管理制度，從而不斷優化企業經濟資源的分配，使得企業的各項經費都能夠獲得科學的、合理的應用。在燃氣企業運行過程中，通過增強預算管理，可有效推動燃氣企業管理模式由粗放型向精細型的管理方式的轉變，進而為燃氣企業統籌投資、資金預算和各種資源的有效調整提供便利，全面提高城市燃氣企業綜合實力和財務管理水平。

二、城市燃氣企業實施預算管理的原因及意義

（一）燃氣企業實施預算管理的原因

對于城市燃氣企業實施預算管理的原因，主要有以下幾點：

1.資源價格上漲。我國的天然氣資源對外依存度高，城市燃氣的終端銷售價格執行政府定價。近年來，由于天然氣上游采購價格的不斷上漲，政府在政策扶持力度上也有所減弱，使得燃氣企業失去了原有的價格優勢，企業的利潤空間被嚴重壓縮。

2.用戶選擇增多。因天然氣資源屬于一種不可再生性資源，加之近幾年，石油等可替代能源的價格持續走低，我國大多數地方政府“油改氣”政策有放緩趨勢，政策扶持進一步削弱，再加上熱電管網的普遍應用，能源供給的多樣性，導致用戶對于天然氣的需求逐漸降低，很多潛在的客戶也隨之流失。

3.房地產市場的影響。政府對于房地產市場不斷推出新政，以期對房價的持續升高情況進行有效的控制，但其在打壓房價的同時，也造成了房地產市場的疲軟，必然會影響到了天然氣用戶資源的發展。

4.非公經濟準入政策的出臺。為了促進我國市場化進程的加快，國家逐步降低了對于非公經濟的準入門檻，這使得燃氣行業競爭加劇，企業失去了原有的壟斷地位，使得燃氣企業的利益渠道越來越少，企業只有通過不斷加強內部管理來提升競爭力。

5.用工成本上漲。由于政策大環境的改變，勞動力短缺與用工成本的上漲，燃氣工程的建設成本也隨之上升。

（二）燃氣企業實施預算管理的意義

一是燃氣企業實行預算管理可優化企業的資源配置，加強企業各部門經費管理，并且還能夠根據預算管理指標，對企業生產經營各環節的成本費用支出進行有效的管理與控制，以確保企業經營目標的實現。

二是通過實施預算管理，可促進企業內部控制管理制度的不斷完善，并且還能推動燃氣企業由粗放型管理模式向精細型管理模式轉變。

三是在城市燃氣企業運行過程中實施預算管理，可以有效改善企業的投融資管理，提升資金管理水平，有利于企業進行內部資源整合，從而提高企業的財務管理和內控管理水平。

三.城市燃氣企業預算管理體系的構建措施

預算管理需要全面的整合企業的資源、業務、資金、人才以及信息，并且還要進行高度的作業協調、有效資源的配置、戰略驅動式的業績評價工作，主要體現一種“集權下的分權制度”。根據大多數城市燃氣企業預算管理實踐，結合集團型城市燃氣企業特點，從以下幾個方面構建城市燃氣企業預算管理體系。

（一）設立預算管理的組織機構

對于城市燃氣企業預算管理機構的設立，主要包括在公司集團層面成立預算管理委員會，成員包括公司領導與財務、人力、戰略、投資等職能部門負責人，主要負責計劃預算的審定工作，預算管理委員會的層級越高，預算編制工作的質量就越高；在職能部門與二級分子機構分別成立各自的預算編制小組，主要負責本部門與本機構預算的編制。

（二）預算管理模式的選擇

依據城市燃氣企業的不同發展階段，需要實施不同的預算管理模式，主要如下：對于處于市場開發與投產初期的城市燃氣企業，應當構建以資本預算為核心的預算管理模式，以提升企業有關部門與工作人員對資本投入的關注力度與程度，最大限度的降低此類企業未來經營風險；對于處于市場成長期間的城市燃氣企業，應當構建以銷售增長為核心的預算管理模式，以重視企業市場增量，全面提升企業的市場占有率。

此外，對于處于市場成熟期間的城市燃氣企業，應當構建以成本控制為核心的預算管理模式，以穩定企業市場份額，真正實施成本領先戰略；對于處于市場衰退期或是不存在競爭優勢的城市燃氣企業，應當構建以現金流為核心的預算管理模式，以增大對企業現金流入的管理與控制，最大限度的降低企業運行中涉及的財務風險。

（三）預算編制的具體方法

1.預算編制前的準備工作。考慮預算編制工作時間緊、任務重，除新成立的企業采用零基預算外，燃氣企業一般采用增量預算。下一年度的預算編制工作，通常安排在本年度的12月份進行，財務部牽頭整理出上年度12月份至本年度11月份期間的財務數據，財務數據包括投資情況、人力資源、收入成本、費用明細、資金情況、經營利潤、稅收等，上述數據作為年度預算編制的參考依據。

2.預算編制的具體實施步驟。一是董事會下達年度關鍵績效指標，董事會根據本年度財務數據，結合內外部環境與公司的發展戰略目標，制訂并下達下年度關鍵績效指標，指標包括投資、收入、利潤、業務量、人均勞效等。

二是預算編制。（1）為確保預算編制的科學性與可操作、可執行性，通過預算管理既能確保公司的管理有章可循、可法可依，又能促進戰略發展目標的達成，預算編制應該采取“自上而下”與“自下而上”相結合，一方面公司董事會下達關鍵績效指標，公司管理層承接指標，并將指標層層分解，落實到各個部門。另一方面各基層單位根據指標要求，提出資源配置需求。通過這種上下結合、上下互動、上下博弈，確保預算管理既有約束性，也有激勵性。

（2）各預算編制小組根據財務部門提供的數據與預算表格、下達的任務指標，結合本部門、本單位的實際，填制預算表格，預算數據以年度總額為控制目標，但預算編制應分解到每個月，以備于下年度對預算執行情況進行考核。部門與單位的一把手作為預算編制第一責任人必須簽字確認。

（3）預算管理委員會匯總各編制小組提供的預算數據后，分職能域進行初審，涉及投資的由投資管理部門審核，涉及人員配制的由人力資源部門審核，涉及經費開支的由財務部門審核，預算編制部門基于本位主義思想，通常都會想占有更多資源，承擔更少任務。預算審核時，對不合理的資源需求要核減，對下達的目標任務要不折不扣地落實下去。

（4）財務部門根據初步審核后的預算基礎數據，要編制預算資產負債表、預算利潤表、預算現金流量表，通過報表的編制試算下年度的收入、利潤、資金等是否能完成董事會的關鍵績效指標，如果某項數據不能完成，則要自上而下分析，并要求預算編制小組重新編制預算。

（5）預算管理委員會審核確認后的預算報表須提交董事會進行表決。

（四）績效考核體系的設置

1.預算管理應與績效考核相結合。預算編制過程中應考慮績效指標的達成性，既不能一蹴而就，也不能遙不可及。預算編制完成后，為確保預算能有效的貫徹執行，應當同步下達績效考核指標。預算管理工作重在執行與落實，預算管理工作不能以年度為期限進行考核，應該對每個月、每個季度的預算完成情況進行跟蹤管理與考核與評價，對預算完成好的進行獎勵，對預算完成不好的進行處罰，通過定期的預算考核與評價，一方面能督促預算的有效執行，另一方面也能檢測預算編制是否科學有效。

2.確保預算管理的嚴肅性。預算一旦下達之后，不得隨意調整，指標要納入企業年度業績合同考核，嚴格實施有關獎懲措施。因重大政策因素、外部環境的影響以及公司經營戰略的重大調整，說明年度預算假設的前提已經發生重大改變，可能導致預算不具有科學性與指導性，經過預算管理委員會的批準，可以在半年度進行預算的追加與調整。如果預算調整涉及關鍵績效指標的變化，則需要經過董事會同意后方可執行。

（五）預算管理的“三個結合”

1.預算管理與對標管理相結合。實行對標管理的主要目的是為了以具有最強競爭力的企業或者是行業中領先的企業在其產品、服務或者是流程方面的績效、時間措施為基準、追趕目標，并通過資料的收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計以及一系列規范性的程序的落實，縮短與競爭對手之間的距離，成為最強者。

2.預算管理與經濟活動分析相結合。對于關鍵績效指標，應當采用預算編制目標設定、考核評價與計劃組織的形式，明確企業各項指標處于一定控制范圍內，具體如下：（1）將目標指標分解到每個月季，從而對月季指標的實際完成狀況進行有效的跟蹤。（2）通過現場與視頻的形式，組織企業每季度經濟活動分析會，并通過企業預算實行情況的匯報，找出對企業運行造成影響的各種因素。此外，還需采用橫向對比的方式，找出各部門之間存在的差距，實施相應的整改措施，保證企業預算目標的預期完成。

3.控股方與董事會預算管理相結合。尊重法人治理結構是確保預算管理與控制策略得以真正落實的關鍵。因此，在上報控股企業年度預算時，需要先請對方股東進行審核，等到對方通過之后，再提報控股股東方審核。同時，在下達預算指標時，對于下達的結果，可要求控股企業及時通知其他股東，并且還要獲得書面意見的同意。此外，在簽訂年度業績合同時，可對控股方下達的指標狀與各單位董事會業績書之間存在的聯系進行事先闡述，而董事會確定的業績書可以高于控股方確定的業績狀。

四、結語