創建內部控制體系 促進企業管理提升

曾啟明

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）06-000-02

摘 要為了適應市場化、國際化快速發展新形勢，實現公司“規模化、標準化、國際化”戰略，特別是中國核電上市后資本市場上帶來的新風險。因此，作為其子公司的海南核電有限公司（以下簡稱海南核電）要想在這樣的經濟潮流中生存、競爭、發展，就必須提高自身的競爭能力，從而建立健全企業內部控制制度。

關鍵詞內部控制 風險管理 流程優化

一、前言

本文立足于海南核電實際管理現狀，運用內部控制的基本原理和流程管理理論對海南核電管理現狀進行分析，發現內部控制關鍵業務流程存在的問題以及產生的原因。據此提出以風險管理為導向，流程管理為載體，優化海南核電內部控制關鍵業務流程的方案。并以海南核電關鍵業務流程優化的模型設計為突破口，運用“目標-風險-控制”的流程操作方法查找控制缺陷，辨識和評估影響目標實現的各種風險，進行風險和控制措施的嫁接，實現 “目標—風險—控制”的對應。實現海南核電內部控制目標從查錯防弊向全面促進企業經營目的實現的轉變，最終達到提升海南核電經營效率與效果目標，使公司戰略目標“平穩落地”的目的。

二、海南核電內部控制關鍵業務流程現狀調研

為了全面了解內部控制在海南核電的實現程度，分析和評估海南核電業務流程的設計有效性和執行有效性，2015年5月，海南核電成立了專門的調研小組，制定了調研計劃，開展了內部控制關鍵業務流程的調研工作。

調研小組確定的具體調研方法和調研過程如下：

（一）通過對海南核電的行業和經營歷史研究，初步設計海南核電面臨的內外重大風險清單以及重大風險所對應的內部控制業務流程框架。

調研小組查閱了核電行業的相關資料，并且對行業產業鏈以及行業核心價值區域進行了分析，利用網絡、資料庫以及相關企業調研等方式對國家產業政策、市場需求、競爭對手等進行了調研。并且結合海南核電的戰略目標、機構設置、歷史運營數據分析等，初步確定了38項公司層面所面臨的內外部風險，設計了相對應的38個內部控制業務流程。

海南核電流程體系框架設計的理念是以價值創造鏈條和職責分工為主線，按照海南核電主要經營活動內容，依據各自對海南核電發展戰略的重要程度設計為三個層面：第一個層面是保證海南核電可持續發展以及國有資產保值、增值業務的關鍵業務流程，第二個層面是主要業務的管理流程，第三個層面是支持性流程。

（二）高層和中層管理團隊訪談。調研小組選擇了公司主管領導、各部門負責人等中高層管理團隊作為調研對象，進行了現場訪談。通過中高層訪談，了解高層管理團隊對海南核電所面臨的重大、重要風險的判斷，以及目前海南核電內部控制水平的認識，并最終確定了包括戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險以及法律風險等五類95項子風險。

調研小組選擇了海南核電生產經營直接相關的25個職能部門核心骨干人員作為調研對象，擬定了訪談提綱，并進行了多場次的現場訪談，形成訪談記錄。了解核心執行團隊對其所負責海南核電管理職責范圍內以及相關領域的重大風險，以及重大風險所對應的管控流程的判斷，擬定了海南核電內部控制業務流程框架，明確了風險的控制措施和業務流程的控制目標。

三、海南核電內部控制關鍵業務流程優化設計

按照海南核電基于流程管理構建內部控制體系設計思路，對關鍵業務流程進行深入的分析，找出流程中每個階段的問題，運用目標-風險-控制分析方法“植入”內部控制要素：包括識別目標體系，識別風險體系，設計風險應對策略，匹配現有的控制措施，根據控制評估結果，設計有效的優化建議，評估實施結果，修正優化方案，進行新一輪的流程分析。

四、海南核電內部控制關鍵業務流程優化的實施過程

（一）進行業務梳理規劃，形成流程目錄。海南核電通過業務梳理，將業務活動劃分為公司治理、戰略管理、投資管理、固定資產管理、人力資源管理、生產經營管理、財務管理等類型，在此基礎上，通過層層細分，形成流程目錄。如圖1.

圖1 海南核電流程目錄（局部）

（二）對關鍵業務流程進行評估，發現缺陷。例如對海南核電固定資產盤點流程進行評估，發現該現狀流程存在缺陷。該流程的評估主要從兩個方面進行：一是能否滿足內部控制的要求，即能否有效地防范流程面臨的風險，確保控制目標的實現；二是能否確保流程具備應有的效率。通過評估發現流程存在的缺陷，為流程的優化指明方向。

（三）固定資產盤點流程優化建議。根據固定資產盤點現狀流程存在的控制缺陷，對該流程進行優化的建議如下：

建議海南核電根據新的固定資產管理調整方案，以業務管理流程為基礎，以業務風險為導向，以業務風險控制為目標，對于公司總部的固定資產建立合理的管理原則和操作程序，并且建立起總部對下屬子公司的固定資產相關的管理原則。

從資產管理的業務風險來說，主要是資產的安全風險、成本風險、效率風險以及帳實不一致風險。上述風險的管控目標主要通過固定資產的取得（計劃、申請決策、比價/招標、簽約、驗收）、登記（實物臺帳、財務臺帳、標簽、卡片）與領用、轉移（調配、借用、出租等）、維護（定期檢修、大修、計量檢定、技術改造等）、折舊、盤點清查、處置、對賬等環節管理。因此，相關業務管理制度和操作規范應該針對這些風險性環節，制定相應的制度和管理規范，并且設計標準的控制文檔。

五、海南核電體系建設實施效果評價

公司通過開展內部控制工作，建立了“以流程為基礎、以風險為導向、以責任為重點、以控制為手段、以制度為保障”的經營理念，體現自身特色的內部控制體系。

（一）反映了“運行與成本中心”管理模式。公司通過內部控制逐步規范和完善授權以及具體業務權責界面劃分，同時對公司重要業務事項的授權體系進行全面梳理，為逐步實現作為集團公司“運行與成本中心”管理模式的落地實施提供有效支撐。

（二）以實現核產業全價值鏈管理為愿景。公司通過內部控制對各項業務流程進行優化管理，實現公司內部處室、上級主管部門、外部協作單位之間各項業務的銜接；通過對各類制度的全面梳理，逐步實現制度體系的完整性。通過內部控制的不斷完善，逐步實現公司核產業全價值鏈管理。

六、結語

本文以構建海南核電內部控制體系為切入點，以企業價值創造為目標，通過分析現有流程狀況，利用現有的流程管理體系，將風險管理和內部控制的控制要素在關鍵業務流程優化的模式設計中有機地組合在一起，明確相互間的對應關系，體現出海南核電價值鏈的整合和增值的管理思想，為促進企業流程管理的有效運行，持續提升海南核電的經營效率效果起到了良好的促進作用。