使用KPI和OKR的正確姿勢

邵前鋒

管理不必一味追求新概念，只要用得合適、用得精，都能收到好效果。

OKR（Objectives and KeyResults，目標績效工具），最近兩年日漸火熱，加之在谷歌的成功推行，示范效應頗高。在HR們正為KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）無效而苦惱已久，管理乏術的情況下，忽然又見新招，自有眼前一亮，絕處逢生之感。目前在各種內行外行的熱炒下，OKR大有方興未艾之勢。于是很多企業的HR們也開始跟風效仿，各種比較OKR和KPI優劣的言論遍布網絡及培訓機構，有真知，也不乏曲解。KPI和OKR究竟為何物，是否真如大家所言，KPI將成為過去式，而OKR會更勝一籌呢。

KPI的威力

KPI，是一種衡量員工表現情況以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標有著密切聯系。

KPI和OKR都屬于目標管理的實際應用一個硬幣的兩面（而且是很多相似處的兩面）。

對員工來說，KPI首先意味著在指定的時間段內，要完成哪些任務;其次，這些任務，分別要完成到什么程度;再次，根據完成了哪些、各自完成的程度得到回報。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成該走人就得走人。于是，KPI一旦制定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“考評什么，就將會得到什么”。

有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效地工作呢？OKR理論隨即被提出。

OKR的流行

OKR，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克發明的較有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。英特爾公司的總裁安迪·格拉夫延續了德魯克的理念，倡導“HOM（高于管理）”的管理思維，發明并推行了OKR，這便是OKR的雛形。同一時期，甲骨文公司的創始人埃里森，在公司推行了MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results，任務、目標和關鍵結果），OKR由此走向成熟。

硅谷創投教父約翰·杜爾在英特爾公司效力期間，對OKR深以為然。1999年，已是知名風投KPCB合伙人、谷歌董事的杜爾，把這套流程帶給了谷歌創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆。在谷歌的成功實施，使OKR管理方法越來越被其它知名IT企業借鑒，包括領英、Zynga等，并且谷歌在其所有投資企業中，都專門進行了OKR系統的培訓和實施。

不要曲解了KPI

如此多大企業都在使用OKR，那么是否這就是一套比KPI更優質的考評體系呢？重OKR而輕KPI的說法其實對KPI并不公平。

曲解1：OKR是全新的目標績效方法。

它實際是目標管理法的一個表現形式，屬于理念既有方法的改良。目標設置（O）、結果任務分解（KR），過程跟蹤、反饋調整等，就是目標管理的套路，算是老樹發了新芽。只是在谷歌應用的時候，或許有具體應用層面的創新。

KPI和OKR都屬于目標管理的實際應用，一個硬幣的兩面（有很多相似處的兩面）。比如OKR的套路：定目標（O）、分解結果任務（KR）、評價考核，與KPI的績效循環路數：績效計劃、績效實施、檢查反饋、結果應用，如出一轍。OKR只是以目標代替指標、同時考核評分環節弱化淡化，但是對目標和結果仍然要量化地制定和評分。所以KPI和OKR不是互斥關系，而是可以互補借鑒。

曲解2：KPI只是自上而下的，而OKR是上下結合的。

提煉KPI時，最基礎的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標名稱和目標值的共識，才會實施，因此KPI和OKR都應有全局觀。

曲解3：KPI只考核結果，不關注目標;OKR既定目標，又關注結果。

無論是KPI還是OKR，如果不設置目標，那么依據什么來評分呢？在KPI剛面世時，正因為它既有目標又有結果考核，才得到了大家的認可。

曲解4：KPI聚焦于考核，而忽略了人本原則，員工會感壓力大。而OKR弱化了考核，只關注目標結果，避免了此點。

無論KPI，還是OKR，都是在踐行“目標管理與自我控制”的原則，但是這需要有良性的企業文化土壤。OKR的實施，弱化了結果考核，凸顯“對人正向評價，對事要求嚴格”的原則，但是這就要求員工的自我管理能力比較高，即員工普遍素養高、自覺性強，他們只要定好目標責任，就會自覺努力完成，這個是OKR生存壯大的土壤，而谷歌等大型企業正是這類土壤。而一個凝聚力差、自私成風的公司，若沒有考核壓力，公司生存也將會成問題。

那么國內企業能用OKR么？這個似乎就涉及到考核模式的選擇了。其實選用KPI還是OKR，并不重要，重要的是看所處企業是否具備實施“目標管理與自我控制”原則的條件，尤其是團隊素質是否滿足“自我控制”這個條件。什么樣的土壤，要栽什么樣的樹，否則就難以成材。

KPI不考慮人性么？這也是個誤解。KPI在定指標、面談、結果反饋應用等環節，無不體現了雙向溝通的民主原則。只是很多公司不關注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核和結果。這是使用者的目的和水平問題，而不是KPI的問題。從此點來說，糾結于OKR還是KPI本身就是謬誤。兩個骨子里相同的工具，用好了，結果都一樣;不會用，結果也一樣。

談到考核模式的適應性，必須說這是沒有一刀切標準的。在一個員工整體素質不高、企業文化嚴苛的企業，主張“重法制、輕人本”，也是有可能成功的。比如有的民營企業喜歡用整體否決KPI——即在公司層面設定幾個否決KPI，只要一個沒完成，當月公司全員績效工資為零，不分部門、不分表現優劣。

這種做法雖然偏暴戾，但是長期用下來，員工也接受了，企業效率也尚可，關鍵是它有企業文化的土壤來支持，它是可行的。但是在一個寬松高彈性的行業企業則行不通，比如谷歌類的組織。

曲解5：KPI不適用于快速變化、職責高彈性的公司。

這種想法是基于以下認知：KPI體系中的三級指標來源于組織的三層面——公司、部門、崗位，相對固定，只適用于運行平穩的組織，不適用于目標任務快速變化的組織。這種想法是錯誤的。

科學的KPI豈是這么死板的。科學的KPI指標設計必定富有彈性，聚焦公司目標任務，并隨之實時調整的。而不僅僅是宥于部門職責、崗位說明書規定的固定職責。KPI這三個字母本身就表明指標的來源必須是緊扣組織最關鍵和最重要的任務。

用KPI還是OKR，實在無須糾結，歸根到底，還是土壤和使用者水平的問題。在大俠風清揚手中，葦草亦可作劍擊、化腐朽為神奇。事實上，管理不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。此外，也不必一味追求新概念，只要用得合適、用得精，都能收到好效果。