鏈家 第三種中介

婁月

在鏈家董事長左暉眼里，互聯網企業并非洪水猛獸，他甚至判斷說：“傳統企業太面了，互聯網企業如此容易就將其打敗，缺少競爭磨礪，說明這種互聯網企業將來也不會特別強。”

與城市里街頭巷尾那些低頭不見抬頭見的鏈家門店形成鮮明對比，北京將臺路5號院16號樓——這座外觀沒有標識任何公司Logo的深灰色建筑，就是鏈家集團的總部所在。

只有步入大樓，迎面不斷與那些或獨自或三兩同行、全都身著黑色西服套裝、脖子上掛著用綠絲帶穿起的員工胸牌的年輕人相遇時，你才會意識到正置身全國最大的房地產中介公司的大后方。

4月11日，距離鏈家“2·23上海事件”已經過去了一個半月，輿論的風暴正逐漸消退。鏈家集團（下稱“鏈家”）創始人兼董事長左暉，在五層的一間會議室里接受了《財經天下》周刊記者的獨家專訪。

46歲的左暉，面型消瘦，干凈合體的白襯衫外，套著一件舒適的淡藍色羊絨衫，獨自走進屋時，還自帶著一只喝水用的保溫杯。

左暉很少有慷慨陳詞，亦不熱衷用各種即興的小幽默來營造從容的談話氣氛，在這場持續了近三個小時的對話中，除了在開場的三兩句寒暄中偶帶微笑，他的神情更多是嚴肅和專注。

自2015年夏天以來，中國房地產市場結束了長達兩年的冷清局面，轉而進入新一輪的持續升溫，鏈家各地的經紀人自然是斗志昂揚。北京是鏈家的發源地，目前在北京一地擁有2.5萬名經紀人，月度二手房的交易量在一萬套以上。這一年，通過大舉并購的方式，鏈家在全國市場的布局，從過去的9個城市迅速升至包括深圳、成都、上海、廣州、重慶等24個城市，門店總數從2014年底的1500家增至6000家，經紀人數量由3萬擴充至10萬人。

然而，2016年2月23日鏈家上海兩家門店因涉嫌隱匿房源信息被上海市消費者權益保護委員會約談的消息一經媒體披露，讓左暉和鏈家一時成為眾矢之的，也讓外界在不經意間發覺，如今的鏈家已經進化成為一個對于整個產業和數億消費者皆具有巨大影響力的“鏈家帝國”！

發酵的輿論像脫韁的野馬，種種質疑之聲，從最早的“2·23事件”本身中，先是延展到鏈家的交易流程、對經紀人的管理以及代理機制的合理性，而后又波及鏈家的金融理財服務、多年來執行的資金監管制度是否合規……最后，極端的評論甚至指向“鏈家憑借壟斷性的市場份額，推高了全中國房價”。

用左暉的話來說，“鏈家從來沒有‘享受過這種待遇”。原因一方面是房地產中介產業一向只服務于那些有購、租房需要的特定人群，而在非服務人群視野一向低調，另一方面則鏈家主觀上對自己在業界的公信力尚保持一定樂觀。

出于對“2·23事件”的完整公開回應，鏈家曾舉辦過一場媒體懇談會，其間左暉對與會媒體提及，這一輪危機對鏈家的經驗教訓，或者說輿論強大的作用力讓鏈家看清了一個問題就是：“公信力的形成，其實與企業自身的想法沒有任何關系。”

“我自己從來沒有發現過任何的一筆消費者投訴里面鏈家是完全沒有問題的，我自己接觸過的幾乎所有的消費者的不滿，感性的不滿也好，投訴也好，鏈家都有自己的問題。對于鏈家來說，上海事件如果只是一個危機公關，反倒是小問題。但我們會思考，公司內部是不是出現了比危機公關更嚴重的問題？我們的服務標準和服務流程上是不是存在很大的問題？”在“2·23事件”之后，除了迅速地將鏈家在全國目前在途的6.9萬張單子逐一進行信息核查，左暉也在反復問同事兩個問題：上海的消費者到底喜不喜歡鏈家？對于上海的經紀人，有鏈家和沒鏈家到底有什么不一樣？

事實上，鏈家的管理層都知道，這兩句正是非常經典的左氏提問——左暉過去經常會自問自答，或者拋給同事去思考的兩個固定問題，因而也被稱為“鏈家式的反問句”。

更完整的版本是這樣的：第一，我們存在的意義到底是什么，到底給社會創造了什么價值，有鏈家或者沒有鏈家會有什么不同;第二，我們到底是在什么場景下向什么人提供了什么價值？

從2001年公司成立至今，沒有誰會比鏈家更了解，中國的二手房交易流程是何等復雜：這一路走下來要與銀行、建委、稅務、公安戶籍等多個機構打交道，它們彼此間的信息并沒有打通。面對這些原本屬于政策層面的基礎設施服務的不到位，鏈家并沒有選擇坐以待斃，而是試圖做一些突破性的探索。比如左暉覺得，今天中國的房地產市場缺少專業的第三方支付擔保交易機構，但是房產交易少不了這一環節，那就只能鏈家自己來做，就像支付寶之于淘寶所履行的使命。鏈家金融體系中的產權服務、資金托管業務、銀行按揭服務和短期融資貸款均是為了解決交易中的各種資金問題。

2015年，鏈家全年的交易額突破7000億元，成為全國最大房地產中介公司。如果以這張成績單為里程碑，回顧這家擁有15年歷史的公司的成長史，在各種服務體驗升級的表象之下，核心是鏈家信息化管理體系的不斷革新，而支撐整個管理不斷做戰略性升級的基礎，則是對這個產業的關鍵角色——經紀人的認知不斷深化的過程。

15年的鏈家進化史，與同代中國千千萬萬個企業一樣，也不可避免要經歷互聯網技術大潮的洗禮。然而，以左暉為代表，鏈家內部對于互聯網與房地產中介產業結合的方式和影響力等問題，保持了自己相當獨立的判斷——既有別于大多數傳統企業，也并非互聯網企業的典型思路。

“要我說這個行業有三股力量，一種叫傳統中介，一種叫互聯網中介，第三種叫鏈家。很多人把我們講成是傳統企業打擊互聯網企業的一個標桿，我很不愿意扛這個大旗。總體來講，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，這些命題都是偽命題。”這一次，左暉沒有再做任何反問式的闡述，而他的總結也非常決絕。

規模進化論

一年時間，11起摧枯拉朽般的同行并購，其主導者均出自同一家企業——看到這樣的結果，很多人都會忍不住要腦補一番其背后的腥風血雨。然而談及這一年的并購大業，鏈家對外卻給出一個驚人答案：“交易速度很快，合并過程幾乎沒花什么現金。”

甚至，左暉反對“鏈家在2015年進入成長快車道”的說法，在他眼中，鏈家一直保持著線性發展，所以也不存在突如其來的什么爆發力。

2014年下半年，鏈家正式做出并購同業的決定，兩個月后就完成了第一單收購。

鏈家集團幾位參與并購及整合的高管均向《財經天下》周刊記者表示，并購企業名單的確定，有兩條很清楚的參考維度——首先務必是與鏈家價值觀相同的企業，“今天你要去改變一個企業的價值觀，這個太難了，大家的理念是一樣的，這個我們才并購”，而鏈家反復強調的所謂一致的價值觀，主要體現在對消費者和經紀人的尊重;參考維度的第二條，是從企業的市場地位和效率考慮，“選擇當地有一定優勢的領先者”。

今年春天，左暉曾對媒體提及，目前從全國來看二手房交易額是整個房地產市場交易額的35%，交易量大概在20%以上，而鏈家進入的24個城市，交易額在當地都數一數二。份額最高的北京市場，約占全市二手房交易量的50%左右。國內的房產中介服務，目前仍主要針對存量房（即二手房）市場，所以這一輪并購在城市的選擇上，鏈家的目標是力爭進入那些存量房市場份額已經大于增量房（即新房）的城市，“說白了，就是包括所有的一線城市，以及幾個重點的二線城市”。

房產中介是一個地域性很強的行業，全國各地都有區域巨頭出現，彼此間保持著亦敵亦友的關系。最終決定性的交易看似做得很快，但左暉告訴本刊記者，鏈家與這些并購企業的負責人就并購的可能性其實“一直在談，談了好多年”。

上海德佑地產董事長邵非、成都伊誠地產董事長徐萬剛、深圳中聯地產董事長杜欣、廣州滿堂紅總經理陳戎，這些人均是左暉多年的朋友，大家無論是在行業會議還是私人會面中，每次談得最多的就是關于“這個行業未來會怎么樣”。在這樣的交談中，互相不斷了解，也不斷增加信任。

鏈家高級副總裁、原中聯地產董事長兼CEO杜欣，是房產中介行業為數不多的女掌門，她在2005年搜房網的年會活動上第一次認識了左暉。后來杜欣曾多次到北京鏈家總部參觀拜訪。左暉對事業的執著專注、為人嚴謹和不茍言笑的作風，都給她留下了深刻印象。

她告訴本刊記者，中聯和鏈家最早聊到合并，是在2011年。當時行業正在經歷猛漲之后的下行陣痛，全國的住宅銷售面積增幅回落，長三角和珠三角地區住宅銷售面積都是負增長，二手住宅價格上漲趨緩，并且逐月回落，整個行業陷入虧損的恐慌中。低迷時期，企業只有做大市場份額才能更好地活下來，中介行業“抱團過冬”的想法也就此萌生。

不成型的合并想法伴隨著房地產市場的起起伏伏，轉眼間到了2014年下半年，此時鏈家已經通過傳統擴張進入近10個城市。

“交易平臺的集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業和小企業，中等規模的肯定要倒下——這種趨勢正在從城市蔓延到全國。”左暉認為，互聯網的滲透、市場波動以及經營風險變大，都在促使一家全國性的交易大平臺形成。此間，鏈家作為聯盟中“帶頭大哥”的角色，也日漸清晰。

“相對于很多地方領導品牌，我總說鏈家唯一比他們牛的地方，是我們生在北京，天然造成了工作做得足夠多，投入足夠大。”左暉總結，從2008年起，鏈家的核心策略之一就是有意識地要把整個行業的毛利率降下來，他覺得每個行業都應該有一個合理的毛利率，“如果你始終保持一個比較高的毛利率，那就等著別人顛覆”。同時，鏈家憑借自己不斷增大的規模優勢，還在提高硬件服務技術管理水平和經紀人招募的標準，進一步提升行業的準入門檻。也正是隨著這些戰略布局逐年深入，左有一個判斷：地方性的領先品牌會越來越難做。

最終，杜欣在與左暉的溝通中收到了正式的并購邀約。左暉給出的邀約理由，是鏈家要聯合行業中志同道合的優秀企業家，為全國100萬經紀人帶來更有尊嚴的生活，并打造出一個萬億級全產業鏈房產服務大平臺。時至今日，杜欣告訴記者，左暉的這句話“依然使她感到鼓舞和震撼”。

中國人從1995年取消福利分房后才開始出現自己買房的情況，之后才產生了第一批房產中介公司，意味著房產經紀行業真正在中國的發展才不過20年，相比已經過百年歷史錘煉的歐美國家同行，無論是從業者的心智、交易流程的梳理都遠未達到成熟的地步。左暉自己也坦言，“中介這個行業的名聲很不好，很苦逼”，與此同時，消費者關于房產消費的經驗也非常弱。

平日里，消費者們除了能關注到那些密布于城市街頭的中介門店，以及出出進進好像永遠是一批與其身上那套“黑西裝”的成熟商務氣質嚴重不符的年輕人，很少有誰會注意到將這些門店串聯起來、掌握整盤生意的企業家到底是些什么人。

選擇與左暉在行業內攜手共進退的，是一批素質不錯的企業家。他們的教育背景相似，甚至年齡也相仿。例如邵非是西安交大畢業，徐萬剛畢業于電子科技大學，陳戎則是中山大學的學霸，他們與左暉一樣都是70年代初期生人，除了杜欣其他都是理工男。大家都期待自己所處的行業未來能走出真正偉大從而受世人尊重的企業，他們也認同左暉多年來反復提及的一個理念：要做難而正確的事。

用左暉的話來描述這群人和他們在2015年集體完成的這件大事就是——“每個人都很了不起，都有很強的愿景，（合并）這個事兒是對的，都能看的清楚，值得做的理由非常多。”

從這些企業家的角度來看這場并購，困擾他們最多的，是對于自家品牌的去留選擇。

“品牌是我最難割舍的部分。”杜欣動情地對記者回憶，1995年，二十多歲的她加入中聯地產，親眼見證了中聯成長為深圳、武漢等地膾炙人口的房產中介公司，公司獨有的綠色T恤、司歌和三色領帶在她心里都有別樣的含義。

“我自己特別能理解（放棄品牌）這件事。”作為收購方，左暉很明白獲邀約企業負責人內心的這份糾結，他甚至主動提出這樣一種方案——完成一系列并購案之后的新公司，也放棄“鏈家”這個品牌，他愿意與大家一起“共同再打造一個新品牌”。

之所以有這樣的決定，是因為左暉覺得，并購從頭到尾最大的挑戰是需要說服對方，對于讓他放棄鏈家品牌反而沒有那么難。

左暉的讓步態度，進一步促進了談判桌上的默契，完全看不見通常并購案當中那種劍拔弩張、錙銖必較的氣氛。包括杜欣在內，大家想通了一件事：合并后最重要的是能借助于鏈家的平臺，讓中聯脫胎換骨，重塑市場地位，“其實也就實現了自己的夢想”，所以并購對象對業務的控制權不僅沒有很高要求，反而對左暉表現出一種惺惺相惜，希望他在合并后的集團大家庭里能“多管一管”。

具體的并購交易由鏈家執行董事單一剛領導，確定每筆交易的股權加現金收購方案。在完成第一單對成都伊誠的并購后，上海德佑、深圳中聯地產等幾個重磅并購也陸續完成，整個房產中介市場也因此在2015年被徹底攪動，甚至出現了主動找上門求收購的情況，這些都在無形之中催熱著形勢。

單一剛對記者回憶說，從2015年5月之后，鏈家并購的節奏明顯加快，“外界的感受也是我們一家接著一家（收購），有點停不下來的意思”。

各地“合體”后的新鏈家應由誰來掌舵？在這個問題上，鏈家總部的想法是，建立統一的業務規則和業務語言，在此基礎上互相融入，兼顧原則性和本土化。當地的城市總經理有些是由總部從北京輸出，比如南京、青島等地，而廣州、上海等地則是由并購公司的創始人繼續擔任。

深圳是個極為特殊的例子，除了由北京輸出總經理外，鏈家還陸續從北京、成都派去了1000名經紀人。深圳近些年來的市場與多年前的北京相像，行情如過山車一般，一年好一年差，原本人員流動性就很大的房產中介行業根本沉淀不下優秀的經紀人，此外因為毗鄰香港，用杜欣的話來說，深圳當地的地產中介多年來沉浸于港資公司的經營習慣中，比較唯利益化。而左暉一直是立志徹底消除港派作風態度最堅決的那個人，回想行業內多年來充斥的各種洗盤、切單、以假房源騙客、吃差價等亂象，他對記者直接表示：“過去這么多年來，我會認為整個的中國大陸的房地產經紀行業是被港式中介給帶壞了。”

因此，鏈家決定不只依賴當地現成的經紀人資源，轉而推行成本更高的“換血”整合方案：首先是重新招聘應屆畢業生，像北京早年培養子弟兵一樣，但新問題是這幫大學生由誰來帶？于是，總部又從北京向深圳直接輸送一大批素質優秀的管理者和經紀人，負責傳承公司的文化。

“針對深圳，我們的成本非常高，去了之后，因為在北京他們都是屬于老手了，比去那樣一個新環境下面，首先他的業績會喪失很多，公司會給他一部分的補貼，所以補貼成本也比較高。”鏈家高級副總裁王擁群博士對記者表示。

過去一年，這批南下的鏈家老員工，在深圳一口氣開出兩百家新門店，杜欣仍然是坐鎮鏈家深圳市場的掌門人，管理的門店數量則較并購前翻了一倍，店鋪規模位列當地第一，市占率增長了73%。回顧這一年的整合，她覺得鏈家新力量的注入，是用細節在改善當地消費者對傳統經紀人的刻板認知，這些細節包括了“比如背包文化涵蓋的看房穿鞋套、精確的測量工具、真實的房源信息、更專業的帶看和交易流程，以及更坦誠陽光的溝通態度”。

深圳以外的其他城市，整合策略主要維持在一種“需求制”——地方提出需求時，總部滿足需要。上海就是這樣一種整合方案的代表。

這個4月，當左暉與本刊記者再次回顧和分析起“2·23事件”的爆發始末，他坦言，上海市其實是產權調查基礎相對較好的城市，相關政府政策和流程已經相當市場化。“從這兩張單子上看，我們在環節的管理是有失控的地方。在整個處理過程中不管是經紀人還是我們后臺的客戶服務人員，不那么盡責。”左暉總結說。

2007年鏈家第一次走出北京的時候，選擇擴張的第一站是天津，當時左暉就曾一再反復問自己和問同事：天津需要我們嗎？你能為天津的消費者帶來什么價值？現在，同樣的提問再次出現在對“2·23事件”的反思過程中。

整合前后，上海鏈家一直在拿北京鏈家做為標桿，認為上海鏈家也應該能做到北京鏈家在北京所做到的市場規模。“2·23事件”終于促使其內部有所反思，承認要做到這樣的規模并不是容易的事情。

2015年底的時候，鏈家的戰略性并購基本完成。左暉與并購對象們吃了一頓飯。原本在這種場合左暉是要例行感謝一下大家的，可是那天他卻怎么也說不出道謝的話，哪怕只是客套一下。原因是在他心里，眼下的鏈家“只是一個我替大家管理的舞臺”，需要眼前所有參與者，在這個舞臺上共同努力，去實現自己的事業理想——就像當初大家一起憧憬和過去一直努力的那樣，所以又何言另外的感謝？

O2O進化論

2009年3月，作為IBM戰略顧問的彭永東第一次前往鏈家總部。在這之前，他服務的客戶都是如雷灌耳的大公司，全然不知道北京還有一家叫做鏈家的公司——盡管當時鏈家已經有300多家門店。彭永東接下這個項目很大程度上是出于私心，那年他孩子出生，為了能長期在北京陪伴家人，他選擇接手鏈家的咨詢項目，這樣就可以不用長期出差。

在那個春寒料峭的日子里，彭永東和鏈家總部的距離越來越近。他完全沒有意識到，這次不經意的選擇，將會給自己和鏈家的命運帶來怎樣的改變。

接觸到鏈家后，彭永東發現這家企業的高管，以左暉為核心，都特別愛思考，尤其是關于公司戰略。彼時還是“非知名企業”的鏈家，把每年很大一部分利潤都支付給了IBM，試圖解決公司往哪兒走、該不該進入新領域的戰略規劃問題。

從2009年3月到12月，彭永東接手鏈家項目后的任務，是為其解決“要不要互聯網化”的命題。換句話說，鏈家管理層需要彭永東可以幫助他們回答這樣一個問題：互聯網對鏈家到底有什么樣的價值。

站在2009年這個時點，國內已經出現了包括58同城、趕集網、搜房網、安居客、新浪樂居等一大批純互聯網房地產信息服務企業。當年有數據顯示，中國人通過互聯網找房的比例已經達到50%，且增速很快。這意味著C端房產消費用戶的行為已經發生質變，互聯網成為連接用戶的重要入口。從這個角度來說，鏈家將線下信息服務平移到線上，已經勢在必行。

“既然你說要做互聯網，那就由你來做吧！”得到這個結果后，鏈家索性向彭永東拋出了橄欖枝，而彭也欣然接受。從IBM離職的時候，很多人都勸他，“咨詢顧問到了企業一般都會不適應，最后還是得離開”，并舉了很多例子挽留他。但是與鏈家相處的9個月里，彭永東已經十分清楚鏈家是一家怎樣的企業。他感覺這家公司“對事不對人”的做事風格與IBM很像，而且高管幾乎都是理工科畢業，人際關系簡單。

此外，長期來看，他斷定踏入的仍然是“一個非常朝陽的產業”。理由是發達國家的市場數據顯示，當人均GDP達到8000美元時，二手房的交易量迅速提升，并開始超過新房，彼時北京二手房的銷量比新房市場還要低不少，而人均GDP馬上要超過8000美元，由此彭判斷，二手房市場的崛起指日可待。

彭永東加入鏈家時，鏈家面向C端用戶的“鏈家在線”和開放給經紀人的SE系統（Sale Efficiency）已經運營了兩年，而他負責互聯網業務后，接手的第一個任務就是要利用在線產品推動真房源數據庫的進一步完善以及面向C端的信息展示。彭沒想到，這個項目一做就是四五年。

房產中介行業一直被人詬病，很大程度上皆源于互聯網上假房源泛濫，信息高度不對稱。經紀人喜歡通過上傳各種假房源信息，用超低的報價和美圖騙取消費者與之接觸，繼而是后面一連串的信息陷阱和經紀人煩不勝煩的“奪命連環call”。

2012年，鏈家確定了真房源的四個標準：真實存在、真實委托、真實價格和真實圖片。但最早所有的房源資源都是由經紀人通過內網上傳，圖片和數據“很多都是瞎編的”，以至于在鏈家內部都疑惑于“我怎么能知道這間房子存不存在？除非有人舉報，然后再去派人查，但這樣效率太低了”。

要打造真房源數據庫，首先要確定一套房源信息，在物理上這個房子是真實存在的，還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子，左暉決定采用最笨但也是最靠譜的那個辦法——找人一棟樓一棟樓的去數。

從2008年起，鏈家啟動“樓盤字典”項目，最基礎的工作就是“數房子”。這看似是很簡單的工作，但該項目現在的負責人——鏈家集團樓盤中心總經理白智廣告訴記者，由于缺少經驗，光是為了弄清楚北京城到底有多少套房子，他們前后集中雇人數了三次。

白智廣透露，前兩次派經紀人數回來的數據，質量并不高，仍不乏虛報、照片造假的情況。2014年起借著全國擴張，他們啟動了第三次數房大戰，一次性雇傭了500位兼職人員徹底數清楚了鏈家覆蓋的24座城市總計6000萬套房子，其中北京有700萬套。因為有先前的教訓，為保證真實性，在第三次數房大戰中，鏈家要求每個人都要佩戴GPS定位儀，完成定位后就地拍照，后臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間，如果一致，才視為有效數據。

左暉告訴記者，因為鏈家已經積累了最詳盡的樓盤真實數據，“很快鏈家經紀人已經不能在我們的內部系統里去輸入房子了，他只能去選房子”，這樣一來便最大程度減少了假造房源的出現概率。

為此，鏈家在真房源這場戰役上，前后投入了4億元。2011年正式對消費者端推出這一數據庫時，正值房地產市場淡季，來電咨詢的數量瞬間掉了50%，很多經紀人都想不通， 因為“長期以來的經驗就是——只要能把握客戶和業主，肯定就能簽單，誰還管什么真房源呢？” 鏈家資深經紀人馮波向《財經天下》周刊記者回憶，2010年自己剛入職鏈家后不久就趕上了真房源行動，這種銷售低迷的情況持續了大約半年左右，讓他一度感覺很別扭。

但終于有一天，馮波和其他經紀人突然發現，網站的訪問量開始在回升，甚至比以前還高。又過了一段時間，以真房源數據庫為基礎，鏈家網在服務C端（房屋的買主和賣方）同時，也開始利用技術手段對接B端用戶（10萬經紀人），并不斷將越來越多的交易流程平移至網上完成，從而提升了交易效率。

B端和C端通過鏈家網平臺發生連接。“互聯網會放大所有的好與不好，我們把評價的權力給到C端，反饋對經紀人的滿意程度。”彭永東舉例說，如果用戶對經紀人不滿意，可以將其拉黑或差評。當拉黑或差評累積到一定程度，經紀人就會被“關小黑屋”，一個月之內無法使用客戶端，意味著失去客源，收入銳減。反之，如果經紀人好評率高，出現在C端的機率也會相應地提高。

通過上述這種約束機制，鏈家的經紀人逐漸進入到一種正向循環——只有帶給用戶的體驗越好，鏈家網給到經紀人的好處也就越多。

截至目前，僅就北京市場來說，已經有40%的交易量是通過鏈家的在線平臺產生。交易量占比的變化，體現的正是數據的力量。

“所謂數據，今天更多的還只是一種概念，但數據背后還是有挺重要的意義，在于它能幫助我們重新認識這個世界。數據對于鏈家真正重要的是什么？或者說我們的核心能力是什么？”左暉又開始了他那標志性的自問自答，鏈家希望以數據為基礎形成的核心能力，是要做到“比所有人更懂我們的消費者，甚至比消費者自己要更懂什么最適合他們”。

2014年被稱為“互聯網房產O2O元年”，愛屋吉屋、房多多為代表的一批互聯網創業公司，以行業顛覆者的姿態高喊著“去門店、低傭金”的宣言，劍指業內的各大傳統企業，一場房地產O2O模式的革命，迅速席卷了租房和二手房交易市場。這年的11月，鏈家宣布正式停止與搜房網的合作，與此同時，原來的“鏈家在線（www.homelink.com.cn）”也更名為“鏈家網（www.lianjia.com）”。這一連串的動作，被視為是鏈家決心與互聯網房產中介企業割袍斷義的標志。擁有龐大線下門店網絡和數萬經紀人隊伍的鏈家，被外界本能地劃在拼死抗拒被互聯網征服的“傳統企業”遺老陣營。

2014年的10月，鏈家網宣布更名的同時，其團隊也從鏈家總部獨立出來。彭永東帶著一干人馬，從望京搬到“碼農”聚集地——海淀西二旗，在領秀新硅谷的一座獨棟辦公樓里安營扎寨。

搬家的目的很直接，就是為了更好地挖到寫代碼的人。此外，彭永東表示，鏈家網實現物理意義上的獨立，也是為了創造出一種白手起家、自下而上的創新氛圍，“以更具C端用戶思維的精神去設計很多事情”。

因為大家多少都對互聯網上充斥的各種虛假房源信息深惡痛絕，所以彭永東一句“我們要改變中介行業的現狀”，還真的感召了一批技術大牛從之前的互聯網明星企業跳槽到鏈家網。外號“鳥哥”的PHP技術大拿惠新宸就是其中之一，去年9月他從新浪離職，目前擔任鏈家網技術副總裁兼總架構師。他在鏈家網的辦公室里很快就遇到了不少老同事，論及團隊的技術氛圍和互聯網能力，鳥哥覺得這里與其他互聯網創業公司相比并無二致。

曾在百度工作6年的閆覓，記得自己2014年剛到鏈家網時，整個辦公區只有十幾個員工，到今年3月，這個團隊的規模已擴大到230人。西二旗的這座小樓已經擠得滿滿當當，大家的工作并不能用安逸來形容。因為理想容量只能服務于3萬經紀人的老系統眼下一直還在用，而2015年公司的經紀人規模驟然升至10萬人，要讓系統扛住這樣的擴張，同時還要不斷嘗試各種新功能，閆覓用“高速路上換輪胎”形象地總結了鏈家網獨立以來的發展，并向記者透露了他們的最新成績單：每天平臺上約有2.5萬名新增客戶，日均后臺系統訪問請求近2000萬次;C端App“掌上鏈家”每天打開次數大概30萬左右，每人每次平均停留時間為5分鐘。

進入2015年，剛完成“元年慶典”的各大互聯網房產中介服務商，又開始忙于第一次整合并購——58同城宣布斥資2.67億美元并購安居客，世聯行投資4.2億元入股Q房網，趕集網也與房多多達到戰略合作;而鏈家這一端則展開公司成立以來最大規模的全國性收構。此外在2015年2月，鏈家還上線了獨立的租房App——丁丁租房，打出“租房免傭金”的口號，對房東收取的服務費也大幅減少，相關業務團隊從原來的鏈家門店完成拆分，成為鏈家集團一個獨立的業務子公司。

種種跡象似乎都在暗示，鏈家已經做好準備，要與互聯網界的競爭對手死磕到底。然而鏈家的管理層在采訪中對記者傳達的想法卻是：外界完全猜錯了。

“鏈家從來不會圍繞著競爭對手打轉，但在戰略上我們這撥人又會對市場的新勢力很敏感——我們會好好想想并推演‘你是怎么做的，而最后的結論才是——我不在乎你。”彭永東告訴記者，從2010年開始，每年鏈家有兩次戰略研討會。討論的方式是將與會者分成兩組：一組人“扮演”鏈家，另一組人的命題則是“如果你今天重新創業，怎么才能把鏈家干掉”。2014年的戰略討論會上，通過在對互聯網低傭金模式的推演，鏈家得出的總結是：中介行業的商業本質并沒有改變——優秀的經紀人永遠是最稀缺的資源，也是解決效率問題的核心，而從這個角度，聲勢浩大的互聯網玩家并沒有為這個行業帶來新的價值，所以并不足懼。

那么，互聯網對于中介行業到底具有什么樣的影響？王擁群分析指出，房產中介行業的O2O模式，首先是提升了房產中介的信息化水平，這個過程強調的是對活動量的管理——即對新增房源、客戶信息的梳理，記錄新單的銷售進展……從管理的角度，互聯網提升了中介服務全程的可視化程度，也提升了效率（看房環節、交易流程環節、溝通環節），因此從長期看，傭金下降將是大趨勢。

然而從經紀人職業化的角度，這個行業的傭金分成結構中，越來越大的比例將是分配給了經紀人——道理很簡單，這個行業需要一個合理的收入生成機制，才能留住人。而從上述角度去看眼下中介產業中那些積極倡導“打掉高傭金”的互聯網創業者，如果始終拿不到一個合理的利潤率，想要維持自身的良性運轉，都是一件蠻有挑戰的事。

中介行業實現互聯網化的一個使命，在于能不能通過改變更多的交易流程而讓線下的服務變得體驗更好。中國的互聯網房產中介大多是美國的在線經紀公司Redfin的學徒。鏈家研究院院長楊現領詳細研究過中美經紀行業，他告訴記者，兩國的房源數據基礎設施完全不在一個水平上，線上創業公司的命運也由此不同。

在美國傳統房產中介的百年演變中，MLS（Multiple Listing Service，多重上市服務系統）是絕對的主角。MLS由區域經紀人理事會創建，服務于本地經紀人的信息共享平臺，只有成為MLS的會員，才能享受MLS提供的服務。它要求所有會員必須將房源集中到MLS的統一數據庫。

因為有MLS系統的存在，才讓Redfin這樣的在線中介企業的創建，變得非常容易，它只需要接入MLS的房源數據，再將以前需要在線下完成的流程搬到線上完成，就可以開門做生意了。

可是再來看中國的情況——絕大多數房源信息掌握在傳統中介公司手中，且互不公開。即使鏈家掌握了中國最多的真房源，也無法稱為中國的MLS，因為它用于公司內部，而沒有向全行業開放，但樓盤字典的功能完全等同于MLS，如果它要做一家Redfin，反而是最容易成功的。

不幸的是，眼下國內在鏈家之外，幾乎所有的互聯網房產信息網站都存在著大量假房源，其結果就是，不僅沒有減少，反而加大了信息不對稱。而左暉在內部很早就講過的一句話到此才得到最切實的印證——是否擁有真房源的數據庫，是鏈家區別于其他同行的最大壁壘。

經紀人進化論

七年前第一次拜訪左暉研討鏈家戰略時，彭永東就被“左氏反問”狠狠將了一軍。

左暉給面前的這個IBM戰略咨詢顧問冷不丁地提出這樣一個問題：“對于鏈家而言，經紀人到底應該是客戶，還是員工？”

這讓彭永東感到既震驚又為難。他心想，這還用問嘛？明明你自己就是這企業的老板，天天要給經紀人發薪水，他們當然是你的員工啊！但彭永東也知道，問題的答案肯定不會就這么簡單，于是他委婉地回避了立即作答的尷尬。

現在回頭看，當年的“終極一問”其實早已解決。彭永東也完全明白了左暉為什么要問這個問題，感嘆左暉的行業前瞻性。

“員工”和“客戶”，這完全是對待經紀人的兩種視角——如果經紀人是員工，意味著是公司的成本項，老板自然希望他們能在單位時間內創造出最大效益;但如果經紀人是客戶，企業考慮問題的邏輯就變成了“我能幫客戶創造什么價值，然后客戶才能給我帶來價值”。

2013年，鏈家明確了從業務后臺到鏈家網，應該以經紀人為導向服務于經紀人，從而幫助經紀人更好地服務于客戶。鏈家對經紀人提供管控式服務，既滿足他們的需求，又會用規則約束或激勵其行為。此后，2015年左暉又在公司提出了“經紀人職業化”的說法。

職業化的經紀人，其競爭優勢主要表現在針對某一個商圈的專業能力和口碑。鏈家北京成績最Top銷售員一年賣52套房子，這在整個二手房行業里都非常罕見，怎么做到的？左暉回答說：“小區里每個人他都認識，每個小狗出來叫什么名字他都知道，你怎么跟他拼，你一個新來的經紀人怎么跟他競爭？很難競爭。”

作為全國最大的房地產中介公司的領頭羊，左暉本人沒有當過一天的經紀人，也沒有管理過門店，最早他也曾問過這樣的問題：一個城市怎么會需要幾萬個房產經紀人？最終，他從經紀人職業化的角度說服了自己。

在他看來，服務業的從業者根據所提供的價值分成了兩極，一極是諸如餐廳服務員等簡單、標準化的角色，另一極是復雜、專業化程度高的工作，以醫生和律師為代表。那么房地產的經紀人應該靠近哪一極？

“有人說經紀人是提供信息的，但我越來越不這么認為。”左暉對記者指出，房地產經紀行業在過去幾年里已經發生了很大變化，信息已經變得透明化。原本以為，透明化帶來的是信息無差別地分享，然而信息同時也變得愈發復雜，消費者在信息超載甚至冗余的狀態下要做出一個理性的決策，仍然不容易。“所以經紀人的價值并不在于提供信息，而是利用信息為消費者做出專業的判斷。”

從提供信息到解讀信息，兩字之差，對經紀人的要求卻是翻天覆地的改變。這項人工服務，在各項配套制度還不夠健全的中國，顯得尤其無法替代。互聯網界被奉為真理的流量等式，用在中介這個行業不再繼續粗暴有效。

“我們今天連學位的監管都要做，客戶買一個房子四百萬，有時候其實就是為了買個學位，但這事三年之后才能知道，那我只能得壓一筆錢留著，到孩子上學之后再給你，這是很正常的民事合同……”因為要保障復雜交易的安全性，鏈家這樣的中介機構就要不斷承擔更多的事兒。在“做輕”還是“做重”的問題面前，鏈家只能選擇做重。

“以前誰當了經紀人，都會跟朋友說‘我找了個活兒，換了家公司就是‘換了個活兒。”鏈家網首席內容官徐東華告訴《財經天下》記者，當年大學畢業后，他誤打誤撞做了房地產經紀人，這一做就是15年。他剛入行時，經紀人的平均年齡只是二十三四歲，15年過去了，整個行業的平均年齡依然沒有變化。

“這說明經紀人沒有沉淀下來，永遠都是一群新人在做這件事。”徐東華說。

如今，鏈家已經不乏從業三五年、七八年的資深經紀人，其中北京鏈家兩萬多經紀人平均從業年限約為兩年零三個月，這是一個令同行羨慕的數字，員工的流失率不足3%，比日本同行還低。

“我們有一個計算，我的流失率每降低1%，北京鏈家人員在職平均年限會提高0.1年。假如說北京鏈家的經紀人平均年限是5年，我相信消費者會得到更好的服務。”左暉也很明白，人員的頻繁流動是企業最大的成本，而一份職業要變得有吸引力，需要包含很多要素，比如有學習上升空間，能受到最基本的尊重，以及得到不錯的職業回報。簡單說就是幫助經紀人建立職業安全感。

2015年1月開始，鏈家進行績效改革。以北京為例，新入職經紀人底薪從2500元提到4000元，3個月試用期內即使沒有開單，如果考核工作積極性的指標都能完成，還可以繼續以4000元的底薪延長3個月試用期。其他經紀人的提傭比例從30%到75%不等，年限越長，提得越高。

同年7月，鏈家在第二季度“英雄大會”上公布了上半年經紀人的收入，40%的經紀人都超過10萬元，其中最高一位的傭金提成竟有111.5萬元之多。

徐東華告訴記者，曾經有些中介公司要求經紀人只有開單（達成交易）才能入職，他們管這種人叫“太空人”。在業績唯上的驅動下，經紀人要么為了開單不擇手段，要么因為朝不保夕最終放棄這份工作。

對于經紀人來說，受產業政策影響，業績波動大，“饑一頓飽一頓”是再正常不過的情況，鏈家目前采取的制度則是每單合同要有錄入人、委托人、鑰匙人等五個角色參與分單，A5級別以上的經紀人開單必須分給合作伙伴。像馮波這種資深經紀人，完全有能力一人完成一單合同，但在規定頒布后，現在他手下帶了14個徒弟。把一單交易強制分給多人合作的這種分單制，可以最大限度地平抑業績的波動，穩定團隊。

今年41歲的馮波，在從事經紀人之前做過各種小生意。2010年來到鏈家，5年來，不少公司試圖挖走馮波，都被他拒絕了。他也沒想到，這是自己干得最長的一份工作。今年鏈家集團的年會上，他所在的小組業績拿了全公司第一，完成了事先承諾的業績，左暉也兌現獎勵，獎品是一輛特斯拉。