微軟的經營協同與戰略調整動機
——微軟收購諾基亞引發的思考

蘭州財經大學會計學院　南星恒　柴濟坤　王馨稚

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微軟的經營協同與戰略調整動機
——微軟收購諾基亞引發的思考

蘭州財經大學會計學院南星恒柴濟坤王馨稚

摘要：本文從微軟收購諾基亞的事件著手，分析了微軟的市場地位、經營發展情況，梳理了微軟從1975年成立到現在將近四十年的戰略實施、調整情況以及戰略實施后的結果，通過SWOT分析得到微軟現今應該采取的戰略措施。從微軟的戰略調整路徑來看，微軟收購諾基亞是為了實現經營協同效應和進行戰略調整，應對市場競爭。

關鍵詞：微軟諾基亞企業并購經營協同戰略調整

2013年9月3日，微軟宣布利用海外現金資源斥資54.4億歐元現金收購諾基亞手機業務及其專利組合。2014年4 月28日，微軟完成了對諾基亞硬件部門的收購交易，整個收購活動宣告結束。此次微軟收購了諾基亞的設備和服務業務（約37.9億歐元）、諾基亞持有的專利和諾基亞地圖的使用權（約16.5億歐元）。微軟接手諾基亞的智能手機和智能設備業務，同意在至少一年的時間里管理Nokia.com以及諾基亞的所有社交媒體網站。此次收購引起了社會上的一片嘩然，人們紛紛好奇手機界的神話諾基亞如何會被微軟收購，而一直從事計算機軟件生產經營為主的微軟，收購諾基亞的目的又在何處？對于微軟來說有什么特殊意義？

一、微軟公司及其經營狀況

微軟公司是美國一家跨國計算機科技公司，1975年由比爾·蓋茨和保羅·艾倫創立，其使命是“致力于幫助全球的個人用戶和企業實現他們所有的潛力”。微軟的主要業務是開發、許可、支持范圍廣泛的軟件產品和服務，設計和銷售硬件設備，并為全球客戶提供相關的網絡廣告等方面。Microsoft Windows操作系統和Microsoft Office軟件是微軟最著名的產品。截止2013年6月30日，微軟的主要業務和產品分為5個大類，具體如表1。

自1986年首次公開募股，微軟的營業收入呈連續增長并一直穩步發展。從可以搜集到的數據看出：1993-2008財年增長較快，2008財年呈現明顯下降，但隨后兩年又實現了連續快速的增長，如圖1。營業收入增長率和凈利潤增長率趨于下降，逐漸收斂于10％以下，這種變化可以反映出微軟正趨于生命周期的成熟階段，如圖2。

表1　2013財年微軟業務部門分類及主要產品和服務

圖1　1993-2014財年微軟營業收入與凈利潤情況

圖2　1993-2014財年微軟營業收入與凈利潤增長情況

微軟是如何從一個曾經稱霸全球的軟件帝國逐漸被同業競爭者和后起之秀比拼超越的？需要對其戰略部署和實施狀況進行分析，微軟的財務狀況與其制定實施的公司戰略不無關系。結合微軟歷年財務發展狀況，可將微軟的戰略發展劃分為以下三個階段：1975年公司成立到1999年的二十五年為第一個階段；2000年至2008年金融危機為第二個階段；2009年至2014年為第三個階段。

二、微軟的戰略調整之路

（一）微軟最初的戰略選擇——1975-1999年《微軟公司的秘密》一書介紹了微軟自1975年創立開始二十年的競爭和運營戰略：一、尋找既懂技術又會經營的精英來組織和管理公司；二、組建專家小組來管理創造性人才和技術；三、用產品和標準來競爭以開拓和支配不斷變化的市場；四、限定產品與開發過程，將注意力集中于創造性；五、產品開發過程中并行做每一件事；六、通過自我檢查、知識共享等方式提高產品質量；七、向未來沖刺。具體的措施包括：以銷售產品、尋找客戶與合作為目標提高公司的競爭力——1980年為IBM編寫了操作系統軟件Microsoft DOS，并在隨后幾年里繼續為IBM、蘋果、無線電器材公司開發計算機軟件。微軟還擴大產品線，實施橫向擴張——1990-1998年推出了Windows 3.X、Windows 95、Windows98操作系統；1995年推出在線服務、創建英卡特多媒體百科全書，發布了Windows CE1.0；1999年推出實時通信程序Windows Live Messenger。從財務狀況來看，1994財年至1999財年間微軟的營業收入和凈利潤持續攀升，總體呈現良好的發展態勢，由此，這些戰略的選擇和實施都是成功的，如圖3。迅速成長的早期微軟處于相對穩定的外部環境，市場結構變化和技術變化不快，社會壓力不大，技術差異較低，盈利性較高，這些有利的外部環境成就了此階段微軟的黃金起步發展時期。

圖3　1994-1999財年微軟營業收入增長率和凈利潤增長率

（二）微軟的差異化戰略及其改革——2000-2008年在受到20世紀末互聯網泡沫的沖擊之后，微軟隨后的迅速發展與其實施差異化戰略是密切相關的。

（1）實施差異化戰略。微軟的差異化戰略主要體現在以下幾個方面：一是注重技術創新。為了掌握最前沿的技術，微軟十分注重與學術界的聯系和基礎性研究工作，成立了美國硅谷研究院、歐洲劍橋研究院和亞洲研究院。二是塑造企業形象。微軟注重企業形象的塑造，并花費巨額廣告費用來提升品牌價值，因此產品獲得了差異化優勢而被市場認可。三是保持差異化競爭優勢。微軟沒有走多元化的道路，這從其資產結構中的現金及短期投資占有很高的比例可以看出，如表2。四是大力保護版權。為保護版權利益，提升產品的差異化價值，微軟啟動了“Windows正版增值計劃”和“Office正版增值計劃”；取消了互聯網激活產品的方式等。五是拒絕技術的授權使用。微軟在研發方面投入巨資，為延續差異化競爭戰略的優勢，拒絕技術的授權使用。

任何事物都有兩面性，盡管微軟實施差異化戰略獲得了競爭優勢，但是隨著外部環境的快速變化，沒有及時地順應時代發展調整戰略給微軟帶來了負面結果：微軟開發了媒體播放器Zune、XBOX游戲機、操作系統Vista等不受歡迎的產品使技術創新能力遭到質疑。微軟還涉嫌利用壟斷地位在Windows中強制捆綁銷售瀏覽器軟件Internet Explorer，卷入壟斷案件影響了微軟業務的正常進行。此外，微軟推出智能手機PocketPC、加大投入媒體播放器產品時，均已有其他公司領先市場，微軟在競爭中屢次失掉先機。

表2　微軟的現金及短期投資比例

（2）戰略調整和改革。微軟進入了后期成長階段，增長速度減慢；技術變化快但效果不理想，技術強度較高，過時較快，同時社會壓力增加。微軟在創業方面應該向相關市場擴張，并革新基于已知知識的相關產品。微軟采取了以下改革措施：一是精簡組織結構。微軟在2000年開始以產品劃分部門，2001年細分為7個部門，2006年又重整為5個部門，避免組織過于龐大。二是獨立部門財務。2002年，微軟令各業務部進行獨立的業務經營并對自身的財務負責。這便于高層了解產品的盈利情況、發現公司存在的問題。三是注重長遠發展。微軟在遠景表述中增加了以客戶為中心的價值觀，并規定各產品事業部和銷售隊伍應協作以滿足客戶的需求，注重長遠發展。

（3）調整戰略后的成果。微軟過去只注重技術開發和銷售的差異化戰略，忽視了財務管理工作。微軟在此階段實施產品組合管理、全面成本控制的戰略，相應的營業收入增長率和凈利潤增長率變化如圖4所示。

圖4　2000-2008財年微軟營業收入增長率和凈利潤增長率

雖然微軟在這個階段保持了營業收入持續增長，但和先前的輝煌相比相去甚遠，2001財年和2004財年的凈利潤還出現了負增長。微軟未能有效提升創新能力，其相關市場的擴張和產品的革新都沒有發生實質性變化，微軟需要繼續調整其發展戰略。

（三）云計算、移動終端和一體化戰略——2009-2014年2009財年微軟的銷售收入出現了-3.28％的增長，2011年微軟股價較1998年幾乎沒有增長。面對嚴峻的經濟形勢和自身產品創新及市場開拓的需要，微軟制定了一體化戰略以迎接行業發展的考驗和競爭對手的挑戰。

（1）云計算和移動終端戰略。微軟管理層采取一分為二的戰略提振市場，除了Windows和Office產品還主攻云計算業務。2011年微軟發布云戰略計劃，云計算幫助微軟進軍網絡市場和在線業務。由于市場對SharePoint等Office服務器的關注度不斷提升，微軟將下一代客戶端產品的設計重心從加強客戶端功能性轉變為與服務器產品的進一步集成上。2011年微軟和諾基亞宣布，諾基亞將采用Windows Phone作為其主要的智能手機發展戰略，雙方將合作打造一個新的全球生態系統。由于微軟的Windows Mobile沒有取得成功，而新的Windows Phone 7系統在OEM、運營商和消費者當中反應冷淡，市場調查機構尼爾森公布的2011年第二季度美國智能手機市場調查報告顯示，微軟WP的市場占有率為9％，微軟新的Windows Phone 7的市場占有率為7.9％；美國的一份調查報告顯示，大約有48％的人支持蘋果ios，19％的消費者支持安卓系統，7％的人支持Windows Phone 7，所以微軟將制造其他移動終端以進入硬件產品市場，從軟件和硬件方面雙管齊下應對市場競爭。

（2）鮑爾默的一體化戰略。微軟前任CEO鮑爾默希望微軟能擺脫純軟件公司的定位，更多地關注硬件設備中的其他元素，走上一體化的發展戰略。一體化戰略有利于前向整合，將多層級組織結構的劣勢轉化為協同優勢。2013年7月微軟宣布將其產品部門劃分為以下四個部門：硬件業務部門、操作系統部門、應用服務部門、云計算和企業，如圖5。這種新的組織架構將先前各個部門的自主財務和營銷職能集中起來，可以確保微軟的各個部門執行統一的戰略，作為統一的團隊來合作開發硬件、軟件和提供服務。微軟新的架構調整的重點逐漸轉移到消費者中心，并將硬件設備納入戰略框架，期望打造一種獨特的競爭優勢。

圖5　微軟重組前后組織架構的變化

（3）戰略調整后的財務效果。微軟期望新的組織架構能讓消費者體驗到科技帶來的便捷，同時提升自身的核心競爭力。經過2009財年至2014財年的戰略調整，微軟公司的營業收入增長率和凈利潤增長率如圖6所示。

云計算和移動終端戰略、鮑爾默的一體化戰略實施后，2009-2014財年微軟的營業收入保持了不同程度的持續增長，增長率在10％左右。微軟2011財年的營業收入增長率有所下降，所以提出了新戰略“云戰略計劃”，但是財務表現仍不理想；2012財年又提出了收購諾基亞的計劃，其營業收入增幅隨后上升。從總體來看，此階段微軟的財務成果表現不突出，但仍然可以感受到微軟進行戰略調整的決心。微軟時刻保持警惕，一出現問題馬上尋找根源，根據所處的環境、當前的自身狀況等條件制定相應的公司戰略，在保持收入繼續增長的同時確保增長的穩定。

圖6　2009-2014財年微軟營業收入增長率和凈利潤增長率

三、微軟公司的SWOT分析

為深入分析微軟公司的戰略調整動機，探究微軟公司的發展前景，借助于SWOT分析方法，分析微軟公司當前的內部條件、外部環境，優勢和劣勢、面臨的機會和威脅，找到微軟適合的發展方向、經營策略和可以進入的新市場，如表3所示。

表3　微軟的SWOT分析

通過以上SWOT分析，可以看出當前微軟正處在優勢與劣勢同在、機會和威脅并存的環境中。微軟的優勢在于有經濟能力進行收購活動，品牌的名氣也有助于微軟在躋身移動市場后打響名號；從劣勢上看，微軟不能一味地模仿和復制，必須抓緊時間、抓住機會創新自己的產品和服務，想辦法彌補自身在相關市場和產品革新方面的不足，而不只是依賴曾經輝煌的軟件產品；抓住機遇、掌握競爭的主動性是十分必要的，微軟不能再失去發展云計算的先機；微軟面對的威脅則要求其認清外界環境的變化，及時調整戰略以適應時代的發展和技術的變化。微軟可根據SWOT分析積極尋找新的利潤增長點、采取措施完善價值產業鏈、慎重選擇收購對象并利用收購對象的優勢彌補自身的劣勢。

四、微軟收購諾基亞

微軟的擴張由互聯網科技泡沫爆發開始止步不前，同時面臨越來越激烈的市場競爭。在智能終端操作系統市場上，蘋果給了微軟重重的一擊。蘋果建立了一個完整的生態體系和移動互聯網盈利模式，而微軟的產業鏈只包括操作系統和數據庫，并沒有充實鏈條。關于平板電腦的研發工作，微軟比蘋果更早做出了tablet operate system平板電腦，但由于它可能會影響到Windows的銷路而被否決，微軟錯失了良機。微軟不得不面對這樣一種事實，創新環節自身研發的產品數量太少；在軟件銷售方面過于依賴硬件制造商；身處于移動設備蓬勃發展的時代卻沒能及時追趕上競爭對手。微軟已經被席卷到了數字時代特有的漩渦之中，收購諾基亞符合微軟新戰略的目標和要求。

（一）諾基亞的發展諾基亞曾是全球最大的手機生產廠商，但因在智能手機領域發展較慢而不斷失去市場份額。2011年10月，諾基亞與微軟合作推出搭載“手機視窗”系統的手機試圖扭轉不利局勢，但市場反響不佳。2013年諾基亞手機的市場份額大約是15％，約占智能手機市場份額的3％。陳舊的設計理念、忽略消費者需求的變化、固執地選擇不受市場認可的塞班平臺、現代官僚主義嚴重等原因使諾基亞逐步走向衰落。擁有5000名創新人員和專業研究機構NRC的諾基亞，在自己的產品上并沒有應用太多真正創新的技術，沒能提升產品的競爭力。

（二）為什么選擇諾基亞微軟開始專注其它領域不失為英明的決策，但微軟在轉向的智能手機市場后，其推出的Windows Phone同樣市場反響不佳——2013年在全球智能手機市場上只獲得了個位數的市場份額。在歐盟的五大市場中（英國，德國，西班牙，意大利，法國），Windows Phone擁有6.5％的市場份額，在澳大利亞市場占到4.1％，在中國市場占到2.0％，在美國占到5.6％。雖然微軟在各個方面所做的努力都沒有取得太令人激動的成績，但可以感受到微軟越來越多的創新及變革的氣息。諾基亞擁有的優質硬件設備或許可以彌補微軟自身的硬件缺失，微軟選擇將諾基亞作為收購目標的原因主要有以下幾個：一、微軟與諾基亞此前就windows phone操作系統展開過合作，雙方有很好的合作基礎；二、諾基亞在終端設備硬件方面的研發能力不可忽視，而這正是微軟的短板，收購諾基亞手機設備部門可以填補微軟自身的不足；三、當時諾基亞的業績呈現嚴重下滑。2007年諾基亞的智能手機市場份額為49.4％，2012年秋季諾基亞的智能手機市場份額為4.3％，在品牌咨詢公司Interbrand發布的“2011年全球最佳品牌”百強榜單中，諾基亞品牌價值同比下降了15％，成為品牌價值下降最多的公司。

在微軟需要硬件設備支持時，正值衰退時期的諾基亞或許是時下最適合的收購對象。諾基亞本身具有非常高的硬件生產技術和豐富的生產經驗，也和微軟有過良好的合作經歷。微軟宣布收購諾基亞的設備和服務業務，這將成為微軟戰略轉型中的一個標志性事件。微軟希望通過諾基亞在硬件市場上的影響力和硬件生產技術來推廣自己的移動終端設備，收購諾基亞體現了微軟的移動戰略思想。

五、微軟的經營協同與戰略調整動機

成功的并購戰略對于企業來說意義重大，企業可通過并購來提高競爭能力，擴大企業規模和產品銷售的覆蓋面，并增強企業其他方面的能力。在本文所討論的案例中，微軟收購諾基亞的動因主要有兩個：實現經營協同效應和戰略調整。微軟從成長漸漸走向衰弱，需要通過開發新市場、新產品，采用新的或開創性的營銷觀念來應對較強的社會壓力和不連續的技術變化以及市場結構的變化，另外在組織結構上也需要創新。

（一）實現協同效應并購的協同效應是指，合并后的企業從資源配置和經營決策范圍的決策中，能尋求到的各種共同努力的效果。兩個公司實施并購后的產出比并購前兩個公司產出之和要大，即實現“2+2＞4”的效果。協同效應在理論上有以下三個層次：并購后兩個企業的“作用力”時空排序得到有序化和優化，企業獲得“聚焦效應”；并購后的企業內部不同作用力發生轉移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況；并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激震蕩，改變了作用力的性質和力量。對于并購公司而言，“2+2＞4”的效應主要體現在經營協同效應、財務協同效應和管理協同效應等方面。微軟收購諾基亞的主要動機之一是實現經營協同效應。微軟改變以往單獨發展軟件技術的單一戰略，形成軟件與硬件結合的行業競爭模式是無法回避的潮流，微軟可通過自身的軟件技術與諾基亞的硬件技術有機融合來改變現狀。協同效應通常通過技術轉移或者經營活動共享來得以實現和發展。微軟收購諾基亞的手機業務以后，為微軟移動終端戰略的實施提供了支持和保障。

微軟收購諾基亞給公司帶來以下效益：減少商品流轉的中間環節，節約交易成本；可加強生產過程各環節的配合，有利于協作化生產；企業規模的擴大可極大節約營銷費用。兩者相結合能夠更好地進行技術革新，創造出更有競爭力的產品，開發新市場。收購諾基亞后的聯合經營還有利于組織的知識創新。兩家公司員工一起工作通過組織成員的廣泛溝通能開闊他們的知識面，發展企業在不同領域的知識積累，進而能促進組織對這些個體知識的運用和整合，有利于塑造學習型的企業文化，對傳統的層級組織進行改造，增強組織的競爭力。微軟不僅可以借此降低形成與維持核心能力的成本以及整個生產經營的費用，而且可以通過由此而導致的價值活動外部化來降低企業戰略調整中路徑依賴的特征。

（二）實現戰略調整目標戰略調整是企業經營發展過程中正在實施的過去選擇的戰略方向或線路的改變。戰略實施中遇到了以下情況則有必要進行調整：一、企業發展的環境突發了社會、經濟、技術變革的重要變化，可能打破了原先市場的平衡；二、企業對環境特點的認識產生了變化，或企業自身的經營條件與能力發生了變化；三、內部變化和外部變化的結合。微軟收購諾基亞的戰略調整就是在微軟所處的環境發生了變化和微軟對環境特點的認知發生變化的情況下進行的。微軟以電腦軟件起家，其企業核心能力的專業化程度較高，戰略調整的難度較大。想要超越路徑依賴，使微軟的成長與發展擺脫過去取得成績的影響，可運用虛擬組織構造戰略聯盟，用公司外部的戰略資源來支持內部的發展戰略。微軟收購諾基亞就是運用了虛擬組織帶來的益處，實現了戰略伙伴的資源和優勢的互補。收購諾基亞有利于微軟有效地控制關鍵原材料等投入的成本、質量以及供應可靠性，硬件和軟件的一同設計制造有利于生產出更具有創新性的產品，可提升顧客對于產品的使用感受。另外還可以減少微軟Windows Phone產品的競爭壓力，實現規模經濟、增強自身實力以獲取競爭優勢，避開原來智能手機的進入壁壘迅速進入，爭取市場機會。這有利于微軟迅速做出反應，抓住云計算和智能手機的發展機會，及時實施云計算和移動終端的戰略，以實現微軟戰略調整的目標。微軟公司2015財年第一財季的財務數據顯示，微軟的營業收入為232.01億美元，凈利潤為45.40億美元，基本維持了上一個財季的較高收入水平。與其他傳統的科技行業巨頭相比，微軟在順應行業趨勢方面做得很好。2014年11月16日，微軟的股價創下了十多年來的新高，市值突破4100億美元成為全球市值第二大的上市公司。

經過以上分析，可知微軟收購諾基亞這一舉動不是微軟的心血來潮。微軟在發展中經歷了繁榮和低迷階段，在面臨來自IT行業、市場經濟、科技上的種種挑戰之時，收購諾基亞成為了微軟調整戰略的有力動作，更能給自身帶來經營協同效應，可以產生一舉多得的效果。收購完成之后，微軟將更專注于移動和云計算技術，未來發展還將面臨諸多挑戰。

參考文獻：

［1］陳傳明：《企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越》，《管理世界》2002年第6期。

［2］安索夫：《戰略管理》，機械工業出版社2010年版。

［3］中國注冊會計師協會：《公司戰略與風險管理》，經濟科學出版社2014年版。

（編輯陳玲）