績效管理在高等教育管理中的應用

張波

摘 要：經濟全球化不斷深入發展，已經影響到了各行各業的發展方向，在這種背景之下，高校教育管理應如何進行，績效制度又該怎樣實施都是需要詳細討論研究的問題。高校教育管理結構混亂多樣，部門之間關系也比較復雜，這都要求高校的管理者首先要具備基本的專業管理素質、強大的知識儲備、強烈的創新意識以及良好的心理素質和團隊意識。這種綜合性、多方面的要求很容易使高校管理出現混亂或者效率低下的問題，使管理程序出現更多問題，發展受阻。

關鍵詞：高等教育管理；績效管理；應用

一、基礎管理：績效管理的前提

績效管理為高校教育管理的效率和質量提供良好的保障，而基礎管理就是績效管理運行的前提條件，沒有這個前提，績效管理就像“空中樓閣”，根基不穩。明確基礎管理的內容，第一，完善高校的就業崗位信息，將教職工與就業崗位進行明確對應，管理體系的流程與實施辦法都能落實到具體的實踐當中。第二，完善數據管理，將教學方案、課程設置、教學成績、評估指標等等都以數據的形式分類保存并進行比對分析。例如，如果將高校中的后勤與教學部門的工作狀況匯總，最后卻都用同一個標準來衡量兩個部門之間工作的水準將會有失偏頗，不能達到科學管理的目的。績效管理以戰略目標為導向，首先要制定一個科學合理的績效計劃，而在制定過程中會出現一些極端狀況導致計劃不能有效實施。

（一）績效計劃制定的難度過低，沒有長遠性目標

這種沒有任何挑戰性的計劃不僅達不到讓職工進一步發展的提升自我的目的，還會使他們滋生懈怠的消極心理，最終的績效管理就成了形式過場，發揮不到任何作用。

（二）績效計劃制定的難度過高，挑戰性極強

高標準，嚴要求的目標使得大部分人沒有勇氣與信心完成計劃任務，只有少部分的一線教職工才有可能有機會完成教學目標、績效計劃。最終的結果也是讓大部分職工望而生畏，把績效計劃當作與自己無關的一項形式任務。由此可見，科學合理的績效計劃應當適度，既符合戰略目標的要求，規定出教職工的行為標準，又能根據教職工的實際情況制定，讓每個人都能參與其中，積極爭取高效高質量的工作業績。但是很多高校在制定績效計劃時并不科學合理，沒有戰略角度，更沒有具體明確的劃分出不同管理部門的行為標準，戰略目標，評估指標也有一定程度的偏差，學校內部管理的各部門之間的指標不同，邏輯聯系性不強。具體地說，績效評價指標從兩方面可以體現，一個是職工最終的工作結果，可以稱作任務績效；另一個是指教職工對工作結果影響程度的大小，也就是周邊績效。例如：圖書管理員可以說是任務績效，而教師一般為周邊績效，因為不能單純從他們的課時數量規定劃分而要看他們的教學成績以及對于學生的教育影響程度等多方面。將任務績效與周邊績效相統一，有利于績效管理體系的完善與科學化。如果在管理過程中僅憑任務績效來評價衡量教職工的工作情況，只能說過于片面單一，很多教學活動的任務指標是不同的，數量的達標并不能代表工作任務的完成。而若僅應用周邊績效計劃，將會給教職工的工作更多的評價性描述，考慮到具體的工作指標狀況主卻又過于主觀性，不夠客觀。

二、績效輔導：易忽視的關鍵環節

正確利用績效管理理念能為高校管理運行帶來諸多益處，而很多高校并不能清晰認識到績效管理的真正含義，而是將其與績效考核等同在一起，以為制定好計劃實施后進行考核評估就完成了績效管理的整個過程。績效輔導就是常常被忽略的部分，管理者并不重視管理過程，也不在其中再加以指導梳理，就單從結果的好壞來認定績效管理中得出的結論。很多部門之間的績效溝通聯系缺乏，對于一項教育工作的認識上就存在很大偏差與分歧，又沒能及時給予指導，最后的結果自然會出現很大差異。績效輔導就是在管理過程中，部門之間、上下級之間進行有效溝通，及時解決可能會發生的問題，并采取一些補救措施。這不屬于開始或者收尾的工作，而是實施于整個管理過程中，這就是績效輔導的前瞻性作用，并將部門之間聯系的更加密切，在相互了解溝通的前提下為了同一目標而努力合作。不僅如此，還能有效拉近管理者與職工的關系。綜上所述，足以見得績效輔導對于整個教育管理的重要性，管理者應重視績效管理的地位，充分發揮其作用，更需注意的是，將績效輔導的具體原則與管理實踐相結合，貫徹到整個管理過程中。

三、績效考核：評價職工的有效手段

（一）對人的行為處事進行評價，可以有效起到激勵的作用

舉一個例子來說，練習百米短跑，讓一個人試著跑一下，他照做了；第二次要求時，他質疑了，很勉強；再次要求時，很可能就被拒絕了。換一種方式，用秒表記錄下每次跑的結果，從中總結經驗教訓，方式方法，并不斷鼓勵引導，激發他超越自我的意識，也許他就能對此產生興趣甚至是一種信念。考核就是像這個過程，在可控的狀態下，不斷反饋信息，及時改善不夠完備的方法策略，在此基礎上得到有效提高。這也是上下級間一種相對正確與自然的交流方式，既有利于工作效率的提高，也有利于兩者關系的良好發展。

（二）考核的積極作用

“優勝劣汰”一直是生物進化的法則，當今競爭社會，需要不斷加強自我提升意識，不僅如此，在一個集體當中，更要學會團結與集體意識，獎優懲劣。高校管理中應當更加重視團體的利益，否則將會發生“木桶效應”，“木板”又長有短，業績有多有少，而因過分計較個人績效，使得整體利益因一個“短板”而大打折扣，就是得不償失了。由此，一個相對完整科學的績效考核體系不應當向某一方面傾斜，而是要把高校、團隊和個人結合起來，再根據具體的權重分配以及完成的程度效果來進行審核與評估。

（三）面對面考核

考核需要秉承著最基本的公平公開原則，面對面評估，明確指出職工的優缺點，以及需要改進或者注意的問題，允許職工有自己的看法和意見，并認真聽取，記錄。一切暗箱操作的行為都是應當予以抵制的，并且要明確考核的目的是通過全方面的評估檢測，激勵職工工作，找到不足之處加之改正，使高等教育管理健康發展。