企業并購中企業文化整合的策略研究

蕭珺予

摘要：通過以企業文化和文化整合的理論概述為出發點，分析了當今企業并購的現狀，著重剖析我國的企業并購，總結敘述企業文化沖突的現狀和起因，并提出了倡導優秀的企業文化，建立員工的企業價值觀；沖突階段迅速開展跨文化培訓，建立交流反饋機制保障有效溝通；杜絕使用文化強加的方式，使用適宜的模式進行企業文化整合等建議。

關鍵詞：企業文化；企業并購；文化沖突；文化整合

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）03-0139-02

全球經濟聯系密切，全球化經濟也越來越繁榮。市場中有無數家企業，一刻不停地進行著更新和換代。改革開放已經過去了三十多年，中國的企業也開始走向世界，但路途并不順暢。中國企業“走出去”的重要手段主要是企業并購，通過并購一些外國企業來增強企業實力，也能讓自己的品牌獲得更大的利益，創造更高的價值。明天的市場經濟競爭會更加激烈，企業并購的模式逐漸流行開來，因為這種模式可以降低風險、提升競爭力、擴大企業規模，但企業并購并不適合所有的企業。企業文化整合在大部分企業并購實踐中未能得到重視，不能及時解決文化沖突，沒有采用有效的文化整合策略和方法，所以，企業文化在整合策略上的失誤也會導致企業并購的失敗。

一、企業文化的內涵

企業文化相當于一個企業的思想。美國的彼得·德魯克獲得很多管理學界榮譽，他曾這樣說過：“文化是管理的基礎。管理并不是和文化沒有什么關系的，也就是說管理不是自然界中的東西。管理是一種社會職能，既要承擔社會責任，又要立足于文化之中。[1]”國內一些學者的看法也不同，一般都認為企業并購擴張的根本是文化整合，文化整合的核心地位中越來越重要。[2]

綜上所述，企業文化一般是指企業里的具有凝聚力、創造力、適應力和持久力等特點的企業的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化的結合體。[3]員工的文化素養和道德水準也需要優秀的企業文化來提高，只有通過良好的企業文化熏陶才能形成團結一致，勤勉自制的氛圍，企業文化所包含的精神力量和道德規范是一個企業的財富，優秀的企業文化才能為企業的發展提供強勁的動力。

二、企業并購的涵義

企業并購是企業之間的收購和合并。大多數情況是一家非常強勢的公司把一家或多家兼并組合成一家公司。公司并購有吸收合并和新設合并兩種模式。吸收合并是解散一個被收納的公司。新設合并是多個公司合并后再建立一個新的公司，并購后遣散多個被并購公司。并購是一種產權交易活動，是企業在市場機制下為控制其他企業而實施的。[4]市場競爭需要企業并購，推動產業結構的調整和升級，也能合理的分配企業資源。

企業并購的動因取決于復雜多樣的因素，然而直接的動因還是很明顯的，其中因素一是讓企業的現有股東的股權市場價值達到最大。因素二是讓企業目前管理者的財富達到最大。

三、文化整合對企業并購的影響

文化整合是企業并購一個重要的環節，這個環節所做工作的好壞對企業并購的成敗起到了決定性作用。

（一）企業并購文化整合必然會出現排斥

首先就是兩種企業文化會互相碰撞、抵觸，之后產生激烈的反應。這樣會不斷地消耗企業的力量，大大削弱了原本企業的實力。企業并購的目的是實現通過企業合并來增加企業實力，但是其中的企業文化沖突會帶來非常大的消極影響。當兩種文化出現相互排斥，甚至相互攻擊的情況時，企業并購的效果就會呈現一加一小于二，更有可能為負值。

（二）企業并購互相融合構成更加豐富的企業文化

這種良好的文化整合可以當作企業并購中理想的情況。兩種企業文化經過借鑒與學習，一方面增加了優勢，又在一定程度上彌補了劣勢，實現了通過企業合并使企業實力得到大大提升。能夠達到這種企業并購效果的并購行為是成功的，很容易就能得出一個結論：企業文化整合的好壞直接影響了企業并購的結果，也可以說企業文化整合也是企業并購成功的關鍵因素。[6]

四、企業并購中的文化沖突表現

企業文化不同，企業員工的思維方式也會有所差異，有差異就會有爭議，所以企業并購過程中就產生了文化沖突。通過前面的理論敘述以及綜合相關材料的分析可以發現，企業文化沖突體現在很多方面。

（一）員工思想觀念

兩方的管理人員處在不同的企業環境中，無法完全了解對方的狀況，就會發生一味崇尚本企業文化、過度展現優越感的情況。

（二）員工行為方式

企業所在的地域不同，形成了不同的處理事情的方式，例如，有的企業員工普遍做事含蓄，而有的企業員工普遍做事直率。有的員工工作計劃性強，而有的員工做事缺乏計劃。

（三）企業管理方法

企業在管理方面的側重點都會有所不同，有些企業管理體制強調工作程序，規范制度。而有些企業管理方法強調人性化，簡單靈活，經驗化。

（四）企業人力管理

有些企業認為解聘員工可以作為解決問題的一種手段，另外，員工很難參與到企業的管理中。在很多企業中員工的個人、家庭等方面不受重視，這樣做很容易導致企業員工的不團結、凝聚力渙散。

（五）企業組織溝通

比如并購方管理者不善于與下屬溝通，或者說不善于聽取并采納下屬意見，沒有有效地溝通。并購方這種缺乏溝通的組織結構很可能不適合被并購方的情況，這種情況很容易造成溝通方面的誤會。

（六）企業績效評估及激勵體系

文化沖突中績效評估和人員激勵等方面的沖突比較嚴重，比如并購方對員工的評價強調結果忽視過程；而被并購方不僅僅注重員工的實際業績和結果，同時對員工的思想、道德、工作的過程等方面的表現也很關注。另外，有些企業的評估體系中按資歷安排職位的現象很嚴重，而有些企業則相反，職位升遷和降級完全依據個人的業績和工作能力，兩者相遇必然會出現激烈的沖突。

五、我國企業并購的現狀

（一）企業領導層沒有看到文化整合的積極作用，忽視企業文化整合的重要地位

我國企業并購過程中，并購方都會對一些核心的東西十分重視，比如技術、資金、管理人才、公司組織結構等方面，一般都會進行非常多的考察與分析，以此作為是否進行并購的依據。這是企業的重要組成部分，這些部分的狀況對并購行為能否成功起著很大的影響作用。重視文化整合在我國的企業并購中意義重大，根據波士頓咨詢公司的一項研究，發現不足20%的公司在企業并購時考慮過文化整合計劃，并購企業對文化整合的重視力度不夠，這些的狀況在我國企業并購中也普遍存在。

（二）企業文化整合的制度保障不到位

在并購中，我國企業對企業文化發展的目標針對性較強，卻沒有拿出對應的規章制度來保障執行。制度是有形的，文化是看不到的，制度可以作為文化的載體，所以文化要想發揮他的作用，就一定要通過制度載體，兩者同時運行才能發揮效用。制定適合的制度來促進文化的整合，有了制度的保障，才能讓有差異的文化更好的融合在一起。而在我國相應的管理制度無法完全體現并購企業文化主張，企業文化主張由于缺少合適的制度，而難以執行。

（三）企業文化整合方式選擇單一

國內外有很多專家研究文化整合的方式，他們研究之后總結了四種常用的并購方式：吸納式、分離式、滲透式、以及保留式。企業文化的整合有點像人體器官移植，具有排他性和對抗性，當外來文化進入時會排斥，當文化變革時會出現對抗力量。我國的企業習慣選擇吸納式來實施文化整合計劃，讓被并購方完全接受并購方的企業文化。吸納式的整合模式是推翻被并購企業原有的企業文化，對被并購企業強行實施企業文化的整改。他的優點很明顯，文化的強行注入的方式使得文化整合速度加快，效果也更明顯，并且整合風險降低。但這種方式并不適合任何并購企業的文化整合，使用這種模式有它的適用前提，即并購方的企業文化非常強大，而被并購企業文化相對較弱，在這種前提下，采用吸納式的文化整合的模式會取得成功。但我國企業有時候對被并購的企業文化一概而論，盲目使用這種整合模式。雖然可以在短期內統一的企業文化，但容易壓抑被并購企業的文化，進而積累并產生沖突。特別是在被并購企業內部很有凝聚力而又有比較強勢的企業文化時，這種企業文化矛盾的積累和產生文化沖突的表現會更加強烈。

六、對我國企業并購中企業文化整合的建議

（一）倡導優秀的企業文化，建立員工的企業價值觀

我國企業進行并購后，應該抓緊時間分析比較兩種的企業文化的差異，發掘其中的優秀文化，剔出對企業發展不利的文化，發揮創新意識，不斷地進行精煉，挑選出合適的精神內容，構成合并后企業的企業文化，并且把新的企業文化作為每個員工的行為守則。

（二）沖突階段迅速開展跨文化培訓，建立交流反饋機制保障有效溝通

一旦文化整合過程中出現文化上的沖突，就應該要求企業各個部門的管理者與員工進行溝通，討論關于并購后的公司發展方向、企業組織狀況和員工薪酬制度等等。還可以運用德爾菲法，就是指團隊各成員在相互間不得討論，也不發生橫向聯系的情況下，根據指定的系統流程，采用不記名的方式發表意見和建議。人力資源部門在整合期間應該定期進行員工心理情感的調查，盡可能的快速了解員工的想法，也可以采用面對面溝通，安排員工和高層一起就餐，利用午餐時間進行溝通，建立一個平臺來專門接收員工意見反饋。

（三）杜絕使用文化強加的方式，使用適宜的模式進行企業文化整合

我國企業在進行文化整合之前要有明確的目標，根據這個目標來決定實施的策略，運用合適的整合模式來實現這個目標。不同的整合模式特點不同，比如風險程度大小不一，控制權范圍也有所不同。我國企業不太適合單純的選取一種模式來實施文化整合，需要企業組建專業的管理團隊，挑選一種或者結合多種模式來實施文化整合。

（四）建立規章制度，促進企業文化整合

在企業里，既要對文化整合的理念和措施大力宣傳，又要建立必要的制度保障，讓企業的戰略能夠順利的實施，保證在制度中體現企業文化，保證企業文化的鮮明性與內部強制性。總的來說建立與文化整合相配合的規章制度，可以很好地推廣新的企業文化和塑造企業價值觀。

當今的國際市場在不停地發展和變化，同時也考驗著我國企業的生存能力。國內企業不得不走出國門去做跨國并購的實踐，雖然取得了一些的成績并積累了不少關于文化整合的經驗，但是存在的問題也比較多，比如整合方式單一，缺乏重視等。并購可以很快實現企業擴張，只要我國企業堅持國情和企業的實際情況，重視文化整合的作用，吸取經驗教訓，果斷抓住機遇，讓我國企業并購的道路越來越順暢，讓中國企業在世界市場上展現風采。

參考文獻：

[1] 特古斯.學校文化：問題與思考[J].前沿，2008（3）：48-50.

[2] 李培林.論我國并購企業文化整合中的問題及對策[J].科技管理研究，2009（9）.

[3] 廉串德.國有企業組織文化表述的內容分析[J]. 商場現代化，2009，15.

[4] 秦 銳.并購——電信企業資本擴張的利器[J].通信企業管理，2005（11）：46-48.

[5] 張利萍.企業文化整合及其在企業并購中的作用[J]. 發展，2012（2）：95.

[6] 謝守忠.我國并購企業文化整合的現狀與對策[J].商場現代化，2008（3）：298-299.

[7] 邊文霞，趙麗紅.有效溝通[M].北京：機械工業出版社，2013（12）：87-88.

[責任編輯：龐 林]