高績效工作系統對敬業度的影響

黃昱方 劉海青

摘要： 基于對521名服務業和制造業員工進行的兩輪調查，本文分析了高績效工作系統感知對員工敬業度的影響，并檢驗了程序公平和自我監控在其中所起的作用。研究結果表明：高績效工作系統正向影響員工敬業度；程序公平部分中介了高績效工作系統對敬業度的影響；自我監控調節了高績效工作系統與程序公平之間的積極關系，對于高自我監控的員工而言，高績效工作系統對程序公平的正向影響變弱；自我監控調節了程序公平在高績效工作系統與員工敬業度之間的中介作用，對于高自我監控的員工而言，程序公平在高績效工作系統與員工敬業度之間的中介作用變弱。

關鍵詞： 高績效工作系統；員工敬業度；自我監控；程序公平

中圖分類號：F272. 92；C936 文獻標識碼：A

敬業度是員工在工作角色中對自我的管理， 敬業的員工會從身體、認知、情緒等方面進行自我雇傭和自我表達，既能驅使個人能量投入到角色行為之中，又能夠在角色中展示自我[1]。根據人力資源管理的AMO模型，員工的績效是能力、動機和機會的函數，高績效工作系統是為了增強員工的能力、動機和機會，進而最大化員工績效的一系列人力資源實踐的組合[2-3]，高績效工作系統能夠通過創造人力資本優勢和人力過程優勢提高組織績效[4]。

程序公平是指決策制定方法的公平性感知[5]，組織實施的高績效工作系統會通過員工的感知影響員工的產出[4]。自我監控指個體對自身人際交往中所呈現的公眾形象的觀察、調節及控制的程度[6]，自我監控有可能會削弱高績效工作系統對程序公平的影響，進而降低員工敬業度，本文旨在探究自我監控發揮的有中介的調節作用。

一、研究假設與方法設計

（一）高績效工作系統對敬業度的影響

員工的內在工作動機是敬業度產生的主要原因，直接影響員工融入或抽離工作角色的行為[7]，高績效工作系統能夠激發員工的內在工作動機[8-9]，進而提高員工的敬業度。根據自我決定理論，當員工的自主、勝任和關系等基本心理需要得到滿足時，員工的內在動機會增強[10]。高績效工作系統能夠滿足員工的基本心理需要，高績效工作系統會對敬業度產生積極影響。因此，本文提出如下假設：

假設1：高績效工作系統正向影響員工的敬業度。

（二）高績效工作系統對程序公平的影響

高績效工作系統營造了一種開放和參與的情境，對決策過程有更高的控制感會提高員工的程序公平感[5]。一個公平的程序有六個原則：一致性、無偏性、準確性、可修正性、代表性、倫理性，個體在不同的情況下會有選擇性地運用這些程序規則[11]。高績效工作系統滿足了以上原則，員工無論性別、種族、國籍、宗教等都可以獲得平等的機會，即滿足了一致性原則；科學合理的招聘機制、定期的培訓、以及清晰的職業生涯發展，滿足了準確性原則；員工能夠決定完成工作的方式，擁有工作決策的空間，滿足了代表性原則。因此，高績效工作系統有助于提高員工的程序公平感，本文提出如下假設：

假設2：高績效工作系統正向影響員工的程序公平感。

（三）程序公平對敬業度的影響

社會交換指當一方對另一方提供幫助和支持時，另一方產生了義務去回報對方，這是一種利益互惠行為[12]。社會交換理論為程序公平與敬業度之間的關系提供了理論支持，組織公平會直接提高員工與組織之間的社會交換關系質量，當員工在組織內體驗到高水平的程序公平感時，更可能義不容辭地融入到自己的角色中，程序公平對員工敬業度有顯著的促進作用[13]。根據JD-R模型，資源的增加對敬業度有顯著促進作用，而程序公平可以被視為一種資源提高員工的敬業度[14]。因此，本文提出如下假設：

假設3：程序公平感正向影響員工的敬業度。

已有研究證實程序公平在高績效工作系統與員工的離職傾向[8]、組織承諾[15]、工作滿意度[16]等關系之間發揮了中介作用。結合假設2和假設3，高績效工作系統通過程序公平感對敬業度產生影響。因此，本文提出如下假設：

假設4：程序公平中介了高績效工作系統與敬業度之間的關系

（四）自我監控的調節作用

為了強化地位、最大化自己的利益，高自我監控者會有意識地改變在公眾面前的表現，傾向于在不同的情況下、面對不同的人而表現出不同的行為。低自我監控者不太容易在社會情境中調節自己的行為，低自我監控者的行為能夠有效反映其內在態度、情緒和傾向[17]。在人際情境中和非人際情境中，高自我監控者的行為會有很大不同。在人際情境中，高自我監控者往往進行印象管理，他們會去迎合別人的需要和期望，進而達到自己的目的；但是在非人際的情境中，高自我監控的員工會進行更多的投機行為，傾向于不按照規則辦事[18]，與低自我監控者相比，高績效工作系統對其程序公平感的影響相對較弱。因此，本文提出如下假設：

假設5：自我監控調節了高績效工作系統與程序公平之間的關系，自我監控越高，高績效工作系統與程序公平之間的關系越弱。

高績效工作系統是一組不同但相互關聯的人力資源管理實踐，能夠通過影響員工的技能和動機以及通過組織結構影響員工的績效[19]。根據前述論證，這一系列人力資源實踐組合會提高員工的程序公平感，進而影響員工的敬業度。在非人際情境中，高自我監控的員工會進行更多的投機行為[18]，會削弱高績效工作系統對程序公平的積極作用，而員工程序公平感下降會降低員工的敬業度[20]。因此，結合假設4和假設5，本文認為自我監控的調節是被中介的調節，并提出如下假設：

假設6：自我監控調節了高績效工作系統與程序公平之間的關系從而影響敬業度，自我監控越高，程序公平在高績效工作系統與敬業度之間的中介作用越弱。

綜上，本文的理論模型如圖1所示。

圖1 高績效工作系統影響員工敬業度的理論模型

（五）研究樣本和調查程序

本研究的樣本來自河南省15家制造業和服務業的一線員工，測量工具采用國外成熟量表，在調研方案設計上采用間隔2個月的縱向研究設計，第一次調查員工高績效工作系統的感知，第二次調查員工的自我監控、程序公平和敬業度。

第一次調查發放問卷700份，回收625份。兩個月后按照第一次調研的編碼情況重復開展第二輪調查，剔除隨意勾劃、雷同、前后調查無法配對一致的問卷，最終得到有效樣本521個。在性別方面，女性占63. 5%，男性占36. 5%；在學歷方面，高中及以下占5. 4%，專科占46. 8%，本科占47. 6%，碩士及以上占0. 2%；在年齡方面，24以下占11. 3%，25-34歲占65. 7%，35-44歲占15. 5%，45歲及以上占7. 5%；在服務年限方面，少于1年的占7. 9%，1-3年占26. 7%，3-5年占13. 8%，5-8年占16. 9%，大于8年占34. 7%。

（六）測量工具

本研究的問卷采用Likert 5點評分法， 所有變量分成“非常不同意”、“不太同意”、“既不同意也不反對”、“比較同意”和“非常同意”5個選項。

1.高績效工作系統。本文采用Den Hartog等[4]的高績效工作系統量表，共 10個題目，反映了人員流動、評估和獎勵、雇傭關系方面的實踐，Cronbach a系數為0. 92。

2.程序公平。本文采用Niehoff 和Moorman[21]編制的程序公平量表，共5個題項，如“所有的工作決策，得到有關員工的一致應用”、“主管在進行決策前，保證所有員工的呼聲都能聽到”等，Cronbach a系數為0. 92。

3.敬業度。本文采用Rich等[22]的敬業度量表，共6個題目，如“我對工作富有熱情”、“我為自己從事的工作感到自豪”等，Cronbach a系數為0. 93。

4.自我監控。本文采用Snyder 和Gangestad[23]的量表，共8個題目，如“我能對幾乎一無所知的話題作即興講話”、“對于事實上不喜歡的人，我也可以讓他感覺我很友好”等，Cronbach a系數為0. 92。

5.控制變量。本文將員工的性別、年齡、服務年限、學歷等作為控制變量。

（七）數據分析方法

本文采用SPSS19. 0和AMOS17. 0統計軟件，對樣本數據進行分析。

二、數據分析與研究結果

（一）共同方法偏差檢驗

盡管在問卷設計和調查實施過程中對共同方法偏差效應進行了程序控制，但由于所有變量均由同一被試提供，仍有可能存在共同方法偏差。本文采用Harman單因素檢驗判別數據是否存在共同方法偏差，檢驗結果顯示各變量內部結構清晰，不存在單一因子。第一個主成分解釋的變異為26. 498%，未占到總變異解釋量（67. 608%）的一半。因此，本文不存在共同方法偏差的影響。

（二）變量區分效度的驗證性檢驗

為確定變量分屬不同的概念，本文對高績效工作系統、敬業度、程序公平、自我監控4個潛變量進行驗證性因子分析，以檢驗變量間的區分效度。與其他模型相比，表1結果顯示4因素模型具有可接受的擬合度，數據顯著優于其他模型。因此，本文的4個變量具有良好的區分效度，能夠較好地代表測量的因子結構。

Baron和Kenny[24]提出檢驗中介的三步驟：第一步，自變量對中介變量的影響顯著；第二步，自變量對因變量的影響顯著；第三步，因變量對自變量和中介變量的回歸方程中，若自變量的影響顯著，則說明為不完全中介，而若自變量的系數不顯著，則說明中介效應是完全中介。分析結果如表3所示，模型5顯示高績效工作系統對程序公平的回歸系數是顯著的（β=0. 292，p<0. 001），假設2得到驗證。前述已經證明高績效工作系統對敬業度的回歸系數是顯著的，最后將高績效工作系統、程序公平一起加入回歸方程（如模型3所示），程序公平對敬業度的回歸系數是顯著的（β=0. 406，p<0. 001），且高績效工作系統對敬業度的回歸系數是顯著的（β=0. 143，p<0. 01），同時高績效工作系統與敬業度的回歸系數變小（0. 143<0. 261）。因此，程序公平在高績效工作系統與敬業度之間起著部分中介作用，假設4得到驗證。

2.自我監控的調節作用。模型中的自我監控的調節作用是通過程序公平發生的，即是有中介的調節效應。 根據溫忠麟等[25]的研究檢驗有中介的調節：第一步，做因變量對自變量、調節變量和交互作用項的回歸，交互作用項的系數顯著；第二步，做中介變量對自變量、調節變量和交互作用項的回歸，交互作用項的系數顯著；第三步，做因變量對自變量、調節變量、交互作用項和中介變量的回歸，中介變量的系數顯著，此時如果交互作用項的系數不顯著，則調節效應完全通過中介變量起作用的。

分析結果如表4所示，模型2顯示自我監控對高績效工作系統與敬業度之間關系的調節作用顯著，交互項系數是顯著的（β=-0. 113，p<0. 01）。模型5顯示自我監控對高績效工作系統與程序公平之間關系的調節作用顯著，交互項系數是顯著的（β=-0. 128，p<0. 01），假設5得到驗證。模型3顯示程序公平的回歸系數是顯著的（β=0. 393，p<0. 001），但是交互項（高績效工作系統*自我監控）的回歸系數不顯著（β=-0. 063）。因此，高績效工作系統與自我監控的交互作用完全通過程序公平發生，假設6得到驗證。

本文按照調節變量的值高于均值一個標準差和低于均值一個標準差，將數據分成兩組，再在各自水平上做因變量對自變量的回歸分析。繪制本文調節效應圖的因變量是程序公平，自變量是高績效工作系統。圖2是自我監控在高績效工作系統與程序公平之間關系的調節效應圖，在低自我監控的情況下，高績效工作系統與程序公平之間的正向關系更顯著。

三、討論與啟示

員工敬業度對提高組織績效的重要性日益突出，如何有效設計人力資源管理實踐，以提高員工敬業度是組織績效提升的關鍵。基于兩輪調查研究，本文分析了高績效工作系統對員工敬業度的影響，結果表明程序公平部分中介了高績效工作系統對員工敬業度的影響，自我監控調節了高績效工作系統與程序公平之間的積極關系，且自我監控發揮有中介的調節作用。

本文證實了高績效工作系統是影響員工敬業度的重要組織環境因素，拓展了高績效工作系統影響敬業度的中間機制，豐富了高績效工作系統影響敬業度的邊界條件。首先，我們倡導企業實施高績效工作系統，通過實施一系列的技能提升實踐、授權參與實踐和員工激勵實踐，滿足員工的勝任、自主和關系的心理需要，激發員工的內在動機，進而提升員工的敬業度。其次，組織制定和實施人力資源管理政策和實踐時應當遵循一致性、無偏性、準確性、可修正性、代表性以及倫理性等程序公平原則，使員工通過對組織程序公平的感知，提升敬業度。最后，研究表明員工的自我監控人格特質會影響高績效工作系統的實施效果，自我監控水平越高，高績效工作系統對員工敬業度的正向影響越弱，啟示企業在招聘與錄用員工時應盡量挑選自我監控水平較低的員工。

本文存在如下不足和局限性：首先，由于受研究資源的局限，僅選取了河南省的制造業和服務業一線員工為樣本，未來研究還需以不同類型的行業、更廣泛的區域和人群為樣本繼續加以探討。其次，本文主要探討程序公平感在高績效工作系統與敬業度之間的中介作用，未來可以進一步探討其他形式的組織公平的作用，如分配公平。最后，本文探討了員工的自我監控人格特質在模型中調節作用，未來可以探討其他人格特質的調節作用。

參考文獻：

[1] Kahn W A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of management journal，1990，33（4）：692-724.

[2] Jiang K，Lepak D P，Hu J，et al. How does human resource management influence organizational outcomes？ A meta-analytic investigation of mediating mechanisms[J].Academy of management Journal，2012，55（6）： 1264-1294.

[3] Jiang K，Lepak D P，Han K，et al. Clarifying the construct of human resource systems： Relating human resource management to employee performance[J].Human Resource Management Review，2012，22（2）： 73-85.

[4] Den Hartog D N，Boon C，Verburg R M，et al. HRM，Communication，Satisfaction，and Perceived Performance A Cross-Level Test[J].Journal of Management，2013，39（6）： 1637-1665.

[5] Greenberg J，Tyler T R. Why procedural justice in organizations？[J].Social Justice Research，1987，1（2）： 127-142.

[6] Snyder M. Self-Monitoring Processes[J].Advances in Experimental Social Psychology，1979，12（12）：85–128.

[7] Cohen-Charash Y，Spector P E. The role of justice in organizations： A meta-analysis[J].Organizational behavior and human decision processes，2001，86（2）： 278-321.

[8] García-Chas R，Neira-Fontela E，Castro-Casal C. High-performance work system and intention to leave： a mediation model[J].The International Journal of Human Resource Management，2014，25（3）： 367-389.

[9] Kehoe R R，Wright P M. The impact of high-performance human resource practices on employees attitudes and behaviors[J].Journal of Management，2013，39（2）： 366-391.

[10] Deci E L，Ryan R M. The“what” and “why” of goal pursuits： Human needs and the self-determination of behavior[J].Psychological inquiry，2000，11（4）： 227-268.

[11] Leventhal G S. What should be done with equity theory？＼[M＼]. Springer US，1980：1-52.

[12] Blau P M. Exchange and power in social life＼[M＼]. Transaction Publishers，1964.

[13] Biswas S，Varma A，Ramaswami A. Linking distributive and procedural justice to employee engagement through social exchange： a field study in India[J].The International Journal of Human Resource Management，2013，24（8）： 1570-1587.

[14] He H，Zhu W，Zheng X. Procedural justice and employee engagement： Roles of organizational identification and moral identity centrality[J].Journal of business ethics，2014，122（4）： 681-695.

[15] Farndale E，Hope-Hailey V，Kelliher C. High commitment performance management： the roles of justice and trust[J].Personnel Review，2011，40（1）：5-23.

[16] Wu P C，Chaturvedi S. The Role of Procedural Justice and Power Distance in the Relationship Between High Performance Work Systems and Employee Attitudes： A Multilevel Perspective[J].Journal of Management，2009，35（5）：1228-1247.

[17] Gangestad S W，Snyder M. Self-monitoring： appraisal and reappraisal[J].Psychological bulletin，2000，126（4）： 530-555.

[18] Oh I S，Charlier S D，Mount M K，et al. The two faces of high self-monitors： Chameleonic moderating effects of self-monitoring on the relationships between personality traits and counterproductive work behaviors[J].Journal of Organizational Behavior，2014，35（1）： 92-111.

[19] Huselid M A. The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].Academy of management journal，1995，38（3）： 635-672.

[20] Ghosh P，Rai A，Sinha A. Organizational justice and employee engagement： Exploring the linkage in public sector banks in India[J].Personnel Review，2014，43（4）： 628-652.

[21] Niehoff B P，Moorman R H. Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior[J].Academy of Management journal，1993，36（3）： 527-556.

[22] Rich B L，Lepine J A，Crawford E R. Job engagement： Antecedents and effects on job performance[J].Academy of management journal，2010，53（3）： 617-635.

[23] Snyder M，Gangestad S. On the nature of self-monitoring： matters of assessment，matters of validity[J].Journal of personality and social psychology，1986，51（1）： 125-139.

[24] Baron R M，Kenny D A. The moderator–mediator variable distinction in social psychological research： Conceptual，strategic，and statistical considerations[J].Journal of personality and social psychology，1986，51（6）： 1173-1182.

[25] 溫忠麟，張雷，侯杰泰. 有中介的調節變量和有調節的中介變量[J].心理學報，2006，638（3）： 448-452.

The Impact of High Performance Work System on Engagement

HUANG Yu-fang， LIU Hai-qing

（School of Business， Jiangnan University， Wuxi 214122， China）

Abstract： Based on a two-wave survey of 521 employees from manufacturing and service industry， this paper analyzes the impact of high performance work system （HPWS） on employee engagement and tests the roles of procedural justice as well as self-monitoring. The results indicate that： HPWS positively affects employee engagement； procedural justice partially mediates the positive influence of HPWS on employee engagement， and self-monitoring moderates the positive relationship between HPWS and procedural justice； HPWS will exert less effect on procedural justice when employees have high self-monitoring； self-monitoring moderates the mediating effect of procedural justice on the relationship between HPWS and employee engagement； procedural justice will exert less mediating effect when employees have high self-monitoring.

Key words： high performance work system； employee engagement； self-monitoring； procedural justice

（責任編輯：厲新）