國有企業經營管理人才選拔和培養機制研究

趙鳴虹

摘 要：文章以寧波市屬國企經營管理人才選拔、培養機制為研究對象，通過走訪和調研寧波幾家規模較大并具有代表性的市屬國企，從年齡結構、專業領域、學歷結構、職稱配備和發展環境等方面分析了國有企業經營管理人才隊伍建設的現狀、經驗和不足，并結合當前國家、省、市人才建設的相關政策與法規，開展實踐分析。在創新國企經營管理人才選拔、培養機制上提出了建議和對策。

關鍵詞：國有企業 經營管理人才 選拔和培養機制

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-247-02

引言

隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和現代企業制度的建立，如何選拔和培養國有企業經營管理人才，建立健全選拔和培養機制已成為我國國有企業改革的重點，更是推進企業治理體系和治理能力現代化的關鍵之舉。習近平總書記在十八屆三中全會中明確指出：“推動國有企業完善現代企業制度，健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用；深化內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。”李克強總理在2015年的政府工作報告中也提到要完善現代企業制度，改革和健全企業經營者激勵約束機制。

應該說，如何更好地推進國有企業改革發展及其經營管理人員的選拔和培養機制是事關我國發展的重要一環，受到組織部門、國資管理部門及社會各界的廣泛關注。企業的經營管理人才在人力資本中處于最關鍵、最核心的地位，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。同樣，在國有企業、民營企業以及外資或中外合資企業中，經營管理人員的選拔、培養以及管理機制方面也有一定的差別。我國企業500強中，國有及國有控股企業占2/3，民營企業占1/3。這種格局近十年來沒有大的變化。作為國有企業，挖掘優秀的企業經營管理人員至關重要，引導優秀企業經營管理人才的涌現，取決于良好的企業經營管理人才的選拔、培養機制。

一、寧波國企經營管理人才選拔、培養機制現狀分析

從寧波市屬幾家國有企業經營管理人才的年齡結構、專業結構、學歷結構、職稱結構及發展環境等調研數據可知，主要呈現以下幾個特點。

一是中堅力量配備較合理，但年齡梯隊建設還需加強。各大國企經營管理人才的平均年齡都在44周歲左右，40周歲以下的經管人才所占比例較低，年齡梯隊式的人才結構沒有形成。二是經濟管理專業人才占比高，而專業領域人才配置不足。國有企業經營管理人才中學經濟管理專業的人員所占比例較高，而擅長金融、資本運營和法律事務、信息化管理的經營管理人才數量少，其他專業根據各企業行業性質的不同，人才比例也不同，相對較少。三是基本建立以本科為主的學歷結構，但高端人才缺乏。各大國有企業經營管理人才中學歷在大學本科以上的達到60%以上，但是研究生以上人才所占比例較低。四是人才職稱配備較合理，但專業技術高工人數較少。中級以上職稱經營管理人才所占比例較高，平均都在50%以上，但高級職稱的人才偏少。五是人才發展環境進一步優化，建立健全了各項制度。各企業都建立了干部選拔制度、培訓制度和績效管理制度，進一步優化了人才發展環境。

以上幾個方面的數據所顯示的是寧波市國有企業經營管理人才在近年來的結構情況，得出的總體認識是，寧波市國有企業經營管理人才在企業人才總量中的比重呈下降趨勢；以學歷職稱為考量基準，寧波市國有企業經營管理人才中的專業技術人才的結構合理，質量有所提高；以年齡為基準，寧波市國有企業經營管理人才的中青年人才比重基本維持在國企人才總量的60%以上；從調研中也可得知，寧波市國有企業經營管理人才的發展環境很好，大多數企業都建立了相應的制度，優化了人才發展環境。

二、寧波國企經營管理人才選拔、培養機制建議與對策

通過對寧波具有代表性的幾家國有企業關于經營管理人才隊伍建設的調研，結合國內學者對這方面的研究和國家、省、市的人才隊伍建設政策法規，提出如下具有可操作性的對策建議。

（一）繼續貫徹“黨管人才”原則

本著改革創新的精神，努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的選人用人機制，要打破選人用人中論資排輩的觀念和做法，促進人才的合理流動。要堅持將“黨管干部”和“黨管人才”有機結合起來，將“黨管人才”和黨政各司其職共育人才有機結合起來，將“黨管人才”、調動各方主動性與形成合力有機地結合起來。憑借采取行之有效的具體措施，轉變人才管理的方式方法，激發人才活力，重點應從以下幾個方面著手：

1.變單一管理為分類管理。從以往的經驗來看，黨管干部是公司黨委直接管理黨政干部為主的單一方式。這跟黨管人才有一定的區別。黨管人才對象除黨政干部外，還包括了經營管理人員和專業技術人員，管理的外延有了進一步的擴展。就當前國企經營管理的復雜性而言，單一的直接管理方式對于人才管理而言已不符趨勢，需通過鑒別對象分類后采取不同的方式方法，實行分類管理。當前，從市屬國有企業管理結構來看，公司管理層由產權代表和其他職業經營管理人員組成，產權代表由出資人委派和管理；總經理則由董事長（產權代表）提名、董事會聘任，副職及以下高級經營管理人員由總經理提名、董事會聘任。根據不同行業、不同類型企業的特點，進行分層分類管理。對金融業、資本經營業、制造業、生產服務業等不同行業，對國有獨資企業、多元投資企業、股份制公司、上市公司等不同股權結構的公司分別建立符合其自身特點的人才管理機制體制。

2.變控制性管理為契約化管理。契約化管理的重點是契約精神的體現，反映了契約雙方作為平等的民事主體維持雙向選擇、協商一致的關系。應該說，在企業內部經營管理人才全面實行契約化管理，真正代表了簽訂契約形成委托代理關系，形成董事會與經理人的聘任關系。同時契約化管理一方面能夠對經營管理人才實行激勵工作熱情、約束行為規范的依據，另一方面突出了“能上能下，能進能出”選人用人機制。契約內容作為契約化管理的重要組成部分，需要對雙方的權利、義務作出明確界定，設置的目標必須科學、合理，防止過于偏重短期指標的傾向。契約的規定任期也要明確，且規定任期中止與結束的條件。契約雙方要明確違約責任，嚴格履行契約中權利義務的規定，并以法律、紀律等手段切實維護契約的嚴肅性、公正性。

3.變塔型管理為平面管理。黨管干部的方式，是建立在行政權力架構之內通過行政體系設定的，具有很強的行政色彩。干部隊伍的結構呈金字塔形狀，形成塔尖的企業主要的經營管理人才，對分散在各自崗位尤其是人才聚集的基層情況了解難度較大，需要通過層層傳遞才能知情，同時也容易形成信息失真，導致了解的情況與現實狀況相差較大，同時容易引起人員流動，不易留住優秀的人員。因此，黨管人才的方式，應由塔型管理轉變為平面管理。只有管理得好，才能更好地調動各類人才的積極性、主動性與創造性。

4.變靜態管理為動態管理。人才隊伍是一種動態變化的群體，尤其在金字塔型結構中更容易引起人員離職等流動性問題。隨著現代化進程的推進，人才所需的知識更新換代的速度呈現幾何級變化，大批新人才的涌現沖擊著現有人才的管理方式。為此，根據人才工作的特點，動態管理機制已是大勢所趨，著力建立優勝劣汰的人才競爭任用機制、完善國有企業人才流動機制、自我更新的代謝機制、自我更新和適應的素質提高機制，促進經營管理人員的自我流動、合理流動。動態管理機制的設立，進一步解決了如何提升人才能力、推進人才高效實用、人才隊伍變化的一些問題，并及時作出相應的調整措施。

（二）加強人才的職業化、市場化建設

1.完善企業經營管理人才市場準入制度。梳理并完善現有企業經營管理人才資質認定制度，提高資質認定機構的公信度，把好“入口關”。完善企業經營管理人才“禁入制度”，在建立經營業績和信用信息數據庫的同時，采取行政干預與企業自律相結合的方法，確立禁入制度的嚴肅性，把好“素質關”。

2.構建企業經營管理人才信用體系。建立企業經營管理人才真實、全面、連續、公開的業績信用記錄。促進經營管理人才信用的信息開放與服務體系的健康發展，根據個人征信服務機構、企業征信服務機構和企業資信評級等三類機構的性質和運行特點，制定相應的法律法規對其進行規范。

3.建立企業經營管理人才庫。建立具備一定規模、信息充足、分類齊全、便于查找和交流的企業經營管理人才庫，充分利用與管理人才。人才庫可通過多渠道、多形式的方式，隨時保持動態更新。

4.積極培育具有國際專業水準的職業經理人。職業經理人制度作為當前現代企業管理的重要組成部分，能更好地激發企業活力、提升企業效益、優化人員隊伍。培育培養具有國際專業水準的職業經理人，一是要在建立、完善職業經理人資格認證制度并提高其認證質量的基礎上，謀求與國內外職業經理人資格認證的合軌，構建與國際職業經理人的人才資源的交流平臺；二是加快與國內外知名企業、專業人才培訓機構及咨詢公司的合作溝通，通過選派人才資源到知名企業學習鍛煉、專業培訓等方式，培育具備國際視野、熟知國內外市場、具有戰略策劃思維和能力、掌握國際經濟市場運作規則和最新國際經濟理念、具備強烈的創新意識及國際化素質的國有企業領軍人才。

（三）建立有效的激勵約束機制

1.建立科學的績效評價體系。根據企業的實際情況和不同的崗位要求，建立和明確對經營管理人才的考核內容及方式，實施“一司一策”、“一人一約”的制度。對董事會成員的考核由出資人負責，考核內容應著重于貫徹出資人的意圖，把握戰略決策方向等方面，考核期以任期為主。對高級經營管理人員的考核則由企業董事會負責，考核內容應突出執行董事會決議，完成項目經營目標等方面，考核期以年度為主。對監事會成員的考核宜采用目標管理方式，考核期以年度為主。

2.加大激勵力度。企業應逐步推進市場化的薪酬制度，在加強績效管理的同時，通過基薪、績效薪、福利薪等結構調節，完善薪酬實施辦法。在充分考慮企業經營管理人才所在的行業、企業情況和崗位特點的基礎上，確定其薪酬標準，并與其經營業績直接掛鉤。重視對經營管理人才的中長期培養與激勵。完善期權、期股激勵實施辦法，產權代表離任時實行一次性獎勵。探索長期保障性激勵方式。加強榮譽激勵和職務激勵等非物質激勵，進一步激發企業經營管理人才的積極性和主動性。

3.建立特殊人才績效制度。要進一步細化人才管理方式，尤其在公司關鍵崗位起到重要作用的特色專業技術人才、管理人才及一些擁有自主知識產權或掌握項目核心技術、具有獨特技能等能為企業帶來較大效益的高素質人才，可根據其工作需要及實際發揮作用，針對專業特點、工作性質及難度、崗位類型，在完善內部績效考核的基礎上，可實行效益工資提高人才激勵成效。由單位在保證專業技術人才基本工資和國家、省、市規定的津貼補貼的前提下，經嚴格考核，對其創造的實際收益中進行合理估算，確定專業技術人才應享有的分配收益。

4.形成制度化的約束機制。根據公正、高效、制衡的要求，進一步完善公司治理制度，明確崗位權限，規范決策程序和具體業務流程。對產權代表的決策過程進行全面痕跡化管理。推行全面預算管理、強化任期審計、年度審計和專項審計，加強對企業經營管理過程的有效實時監督。嚴格按照契約規定實施獎懲制度。

（四）營造員工對企業的歸屬感

1.確保薪酬的穩定性。據權威機構近20年的研究資料表明：在所有的工作崗位分類中，員工都將工資收益視為最重要的工作指標。可見，薪酬的高低極大地影響了員工對工作的滿意度和對企業的歸屬感。企業的薪酬體系不但要有一定的競爭力吸收高水準人才，還要有一定的保障力和穩定性留住人才。培養員工歸屬感，營造和諧企業氛圍，需要通過薪酬制度的調節給予員工充分的安全感。基本薪酬和保險薪酬高穩定性的特點對于員工歸屬感的培育具有不可忽視的作用。

2.加強精神方面的投入。企業除了通過薪酬制度激勵員工外，還應努力在精神方面關懷員工，使他們感受到企業的關心、信任與尊重。同時企業還應努力為員工營造公平、和諧、融洽的工作環境，使員工充分感受到企業就如同家庭一樣，充溢著溫暖感和歸屬感。國有企業中的工會工作主要就是對員工提供精神方面的支持與關懷，這也是國企文化中重要的一部分。國有企業在開展形式多樣的文體活動，關心職工的思想、工作和生活，進行職工療養，關心病困職工等方面做了大量工作，使員工從身心上感受到企業的溫暖。許多企業還設有困難幫扶基金，對家中突生變故的員工進行精神慰籍和經濟捐助等。

3.建立內部晉升制度。國有企業的高層管理人員都是通過一步步的晉升逐步提升的，通常只有在一個公司或本系統內連續工作多年，業績出色者才可晉升進入經營者隊伍，以其優秀的工作業績實現社會地位、高額收入、事業成就的滿足。此外，諸如社會保險、退休保險、社會榮譽等非現金報酬也會隨著職務的晉升而大量增加。在國企，針對技術人員和管理人員等不同類型的員工，內部晉升制度包含了若干條不同的晉升路線，這使得每位職工對自己的職業發展都能有明確的預期。在國企，“內部晉升制”是有效的激勵手段。

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（作者單位：寧波城建投資控股有限公司 浙江寧波 315040）

（責編：李雪）