淺析司庫在施工企業(yè)資金管理中的應(yīng)用

李家強(qiáng)

摘 要：文章分析了司庫在施工企業(yè)資金管理中的應(yīng)用，指出施工企業(yè)應(yīng)借鑒司庫管理思維與模式，將資金管理的權(quán)限上收，推行統(tǒng)一流動(dòng)性管理、籌融資管理、銀行管理管理等加強(qiáng)資金管理力度。以系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的資金管理體系，提高總部對賬戶與資金收支的管控力度，加強(qiáng)內(nèi)部資金調(diào)劑作用，提升資金效率。

關(guān)鍵詞：司庫 施工企業(yè) 資金管理

中圖分類號：F234

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-110-02

施工行業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，具有準(zhǔn)入門檻低的特點(diǎn)，因此該行業(yè)在國內(nèi)總體處于供過于求、充分競爭的局面。在施工企業(yè)日益激烈的競爭中，墊資經(jīng)營已成為其擴(kuò)大市場份額的重要模式，同時(shí)拖欠現(xiàn)象嚴(yán)重。這導(dǎo)致施工企業(yè)普遍應(yīng)收賬款比例過高，可用自由資金愈發(fā)不足，加重施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，由于施工企業(yè)總體處于“分權(quán)管理”且項(xiàng)目地域分布較廣，因此普遍存在賬戶開立分散、資金零散而缺乏聚集效應(yīng)。施工企業(yè)資金狀況無論從其內(nèi)部調(diào)劑還是外部回款效率方面都有很大的改善空間。

然而，從施工企業(yè)內(nèi)部管理看，其通常對資金管理重視程度不足，主要體現(xiàn)在，一是其對分公司考核以及項(xiàng)目責(zé)任承包中僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營與利潤，而對加快應(yīng)收賬款回籠、提高資金流動(dòng)性等資金管理效果未進(jìn)行考核或納入承包責(zé)任中；二是普遍缺乏一套系統(tǒng)性的資金管理模式；三是其預(yù)算與資金計(jì)劃未得到充分重視，在具體執(zhí)行時(shí)流于形式、超支現(xiàn)象嚴(yán)重。由此使得施工企業(yè)面臨的較為嚴(yán)峻的資金問題沒有在管理上得到充分重視。要解決施工企業(yè)的資金問題，就需要從對資金管理認(rèn)識與責(zé)任落實(shí)、內(nèi)部資金管理模式、改善流動(dòng)性的工具入手尋求解決方法。

一、重視資金管理并納入項(xiàng)目考核

資金是企業(yè)的血液，施工企業(yè)應(yīng)像重視市場規(guī)模與利潤一樣高度重視資金管理在企業(yè)運(yùn)營與項(xiàng)目管理中作用，并在總部層面建立統(tǒng)一的資金管理架構(gòu)，讓資金崗位更多參與項(xiàng)目運(yùn)營，包括前期招標(biāo)評估、中期項(xiàng)目運(yùn)行、后期管理，保障項(xiàng)目全周期的資金狀況處于合理水平。同時(shí)，在對分公司的考核以及對項(xiàng)目經(jīng)理的承包責(zé)任中，增加對資金管理的相關(guān)考核，例如應(yīng)收賬款回款情況、資金計(jì)劃執(zhí)行情況、賬戶統(tǒng)一開立與運(yùn)用情況。以考核與責(zé)任承包強(qiáng)化分公司與項(xiàng)目經(jīng)理的資金意識，避免過于追求市場、利潤而忽略了現(xiàn)金流。

二、運(yùn)用司庫理念推行統(tǒng)一資金管理

司庫是指企業(yè)（或“企業(yè)集團(tuán)”）對財(cái)務(wù)管理中資金、會計(jì)、稅務(wù)三項(xiàng)職能中的“資金”進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過推行統(tǒng)一流動(dòng)性管理，構(gòu)建內(nèi)部資金池，并借助總部的整體優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一籌融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、銀行關(guān)系管理，降低企業(yè)融資成本、提升企業(yè)整體議價(jià)能力。其中，流動(dòng)性管理主要包括賬戶管理、資金歸集與下?lián)埽ㄙY金池業(yè)務(wù)）、應(yīng)收賬款管理等。由此可見，具有“統(tǒng)一、集中效應(yīng)”優(yōu)勢的司庫管理模式，是擁有較多所屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)或總公司資金管理的最佳途徑。迄今為止，國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)均設(shè)立了不同形式的司庫管理架構(gòu)，由總部與各層企業(yè)資金管理崗位全職或兼職的履行司庫職能。而對于擁有分公司與項(xiàng)目數(shù)量眾多的施工企業(yè)而言，司庫理念與管理模式則是改善其資金管理現(xiàn)狀很好的工具。

由于國內(nèi)施工企業(yè)實(shí)行采取“總部—分公司—項(xiàng)目部”三級管理模式，推行項(xiàng)目經(jīng)理承包制，分公司或項(xiàng)目部一般擁有工程結(jié)算收支和產(chǎn)生經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)的權(quán)力{1}。因此，在業(yè)務(wù)組織與職能分配，呈現(xiàn)“弱總部、強(qiáng)項(xiàng)目”，總部在對分、子公司以及項(xiàng)目管控多為宏觀監(jiān)管，而非“參與式”管理；同時(shí)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)“公司化”而非“部門化”使得機(jī)構(gòu)臃腫，管理成本加大。這些共同導(dǎo)致施工企業(yè)資金分散、資金整體效率低下、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的滯后問題。由此，施工企業(yè)可以借鑒司庫管理思維與模式，將資金管理的權(quán)限上收，推行統(tǒng)一流動(dòng)性管理、籌融資管理、銀行管理管理等加強(qiáng)資金管理力度。以系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的資金管理體系，提高總部對賬戶與資金收支的管控力度，加強(qiáng)內(nèi)部資金調(diào)劑作用，提升資金效率。

（一）實(shí)行統(tǒng)一賬戶管理

賬戶是企業(yè)資金活動(dòng)的源頭，管住資金的前提是管理好賬戶這個(gè)源頭。由于施工企業(yè)經(jīng)營中面臨的前述體制問題，并且項(xiàng)目地域分布廣泛，導(dǎo)致賬戶數(shù)目繁多、資金分散在各項(xiàng)目局部，其資金流動(dòng)既未得到有效監(jiān)控，又未最大限度地發(fā)揮資源整合效應(yīng)。因此，施工企業(yè)須首先從賬戶管理入手，由總部統(tǒng)一實(shí)行賬戶管理與審批，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理中賬戶查詢與監(jiān)控等功能，實(shí)現(xiàn)賬戶一級管理。以此控制、削減賬戶數(shù)量，監(jiān)測企業(yè)內(nèi)各級賬戶余額與資金流動(dòng)狀況、實(shí)施掌握企業(yè)現(xiàn)金流狀況與變化趨勢。

（二）建立內(nèi)部資金池，實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部調(diào)劑

針對資金分散的特點(diǎn)，施工企業(yè)可在統(tǒng)一賬戶管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成內(nèi)部資金池歸集并調(diào)劑資金，總部歸集分公司與項(xiàng)目日常收支，并對成員企業(yè)在總部的上存資金與總部下?lián)苜Y金進(jìn)行定價(jià)，以價(jià)格引導(dǎo)資源配置，改善施工企業(yè)整體資金效率與項(xiàng)目經(jīng)營收支狀況。例如，施工企業(yè)可將分公司或項(xiàng)目的收入每日實(shí)時(shí)或在日終上收至總部，其每日支出在其經(jīng)總部審批的資金計(jì)劃范圍內(nèi)由總部撥付并對外支付。由此實(shí)現(xiàn)分子公司與項(xiàng)目收入支出全管控。同時(shí)，總部可對分子公司、項(xiàng)目在總部存款的凈余額計(jì)算利息，若凈余額為正，即收入大于支出，總部參照銀行存款利率為其支付利息；若分公司與項(xiàng)目在總部凈余額為負(fù)，即支出大于收入，則其需要參照貸款利息為總部支付利息。由此通過資金定價(jià)，引導(dǎo)、鼓勵(lì)各分子公司與項(xiàng)目“獎(jiǎng)入限出”，加快資金回籠、嚴(yán)格控制對外支出。通過賬戶管理、資金歸集與定價(jià)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一資金池，實(shí)質(zhì)是將資金管理權(quán)限逐步上移到總部統(tǒng)一管控，并由總部有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部調(diào)劑并合理定價(jià)，降低資金分散與低效的現(xiàn)象。

（三）加強(qiáng)資金計(jì)劃與支出管理

目前，國內(nèi)施工企業(yè)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況普遍不夠理想。一方面在于施工企業(yè)未對資金計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一管理、有效考核與監(jiān)督，由此導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)營中資金使用與計(jì)劃脫節(jié)、超支嚴(yán)重；另一方面在于資金計(jì)劃與預(yù)算之間存在一定脫節(jié)，即資金計(jì)劃未完全按照預(yù)算中的各類項(xiàng)目確定，從而導(dǎo)致計(jì)劃用途與預(yù)算項(xiàng)目未一一匹配。要解決計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)格的問題，就必須建立一套統(tǒng)一管理、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一考核、對接預(yù)算的計(jì)劃管理體系。一是企業(yè)各級資金計(jì)劃必須逐級上報(bào)并由總部審批，總部得以整體了解并監(jiān)控各級分子公司與項(xiàng)目的計(jì)劃與執(zhí)行情況；二是總部須對分子公司與項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核與評估，并給予一定獎(jiǎng)懲機(jī)制，以提高資金計(jì)劃的嚴(yán)肅性；三是各級公司與項(xiàng)目資金計(jì)劃的編制必須與其制定的預(yù)算項(xiàng)目相對應(yīng)，并嚴(yán)格控制在預(yù)算各項(xiàng)范圍內(nèi)不得超支，同時(shí)可以采取“以收定支”的思路圈定項(xiàng)目支出的最大限額。通過上述措施，總部得以在數(shù)量與用途上管控各級公司與項(xiàng)目的資金狀況。

在對外支付管理方面，施工企業(yè)的項(xiàng)目支付盡量根據(jù)進(jìn)度安排分次安排支出、減少一次性對外支付，以緩解支付壓力；同時(shí)，盡量直接支付到終端環(huán)節(jié)、減少向中間環(huán)節(jié)支付，以此減少糾紛。例如，施工企業(yè)支付分包項(xiàng)目款項(xiàng)時(shí)，通常采取一次性向分包商（包工頭）支付款項(xiàng)，而分包商往往分次支付給施工人員。由此導(dǎo)致施工企業(yè)一次性支付壓力過大，并存在包工頭獨(dú)占資金、攜款外逃的風(fēng)險(xiǎn)，這種信息不對稱的情況下施工工人的勞資糾紛往往轉(zhuǎn)嫁到施工企業(yè)自身，并可能由此造成一定損失。因此，施工企業(yè)可以考慮按施工進(jìn)度直接將分包款項(xiàng)支付給施工人員，既緩解了一次性支付壓力，也避免了信息不對稱引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）通過應(yīng)收賬款證券化提高資金流動(dòng)性

施工企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境使其從項(xiàng)目招標(biāo)階段至實(shí)際運(yùn)營的各階段，始終面臨著墊款、不同名目的保證金、拖欠款等各類應(yīng)收賬款。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年魯班咨詢重點(diǎn)關(guān)注的51家上市建筑企業(yè)，各類應(yīng)收賬款與收入的比例高達(dá)40.8%{2}，過高的應(yīng)收賬款大大降低了施工企業(yè)資金流動(dòng)性。然而，這些保證金本身屬于經(jīng)營引發(fā)的問題而非資金管理范疇，因此，通過資金管理手段直接大量減少應(yīng)收賬款擁有較大難度。但是，施工企業(yè)可以考慮通過金融工具，將流動(dòng)性較差的資產(chǎn)置換為流動(dòng)性較高的現(xiàn)金，改善自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。具體可由司庫部門（資金部門）對各級企業(yè)與項(xiàng)目的應(yīng)收賬款進(jìn)行統(tǒng)一管理，針對不同交易對手資質(zhì)進(jìn)行分類。選取質(zhì)量良好的應(yīng)收賬款資產(chǎn)進(jìn)行打包并證券化，借助其企業(yè)整體優(yōu)勢在市場中發(fā)售，并向證券持有人支付一定收益，以將回收期零散而不確定的未來資金流入置換為當(dāng)期可用資金，以此提升其資金流動(dòng)性，改善施工企業(yè)整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（五）資金部門參與項(xiàng)目決策

雖然施工企業(yè)可通過統(tǒng)一賬戶管理、構(gòu)建資金池進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑的方式較大程度地改善自身資金狀況。但若進(jìn)一步從源頭看，則應(yīng)該讓資金部門（司庫）從項(xiàng)目招標(biāo)與評估階段便參與其中。由于施工企業(yè)前期項(xiàng)目評估普遍側(cè)重于項(xiàng)目本身收益與規(guī)模的評價(jià)，而對其未來現(xiàn)金流入流出狀況及其資金來源的背景了解不夠深入。因此容易導(dǎo)致施工企業(yè)開工之后不僅大量墊資，而且正常經(jīng)營收入未能入賬，使得項(xiàng)目陷入看似盈利實(shí)則巨額流出的困境，進(jìn)而拖累施工企業(yè)正常經(jīng)營。因此，施工企業(yè)需要讓資金部門（司庫）一同參與項(xiàng)目前期評估，尤其是針對對方未來資金流、支付能力、對方的資金與項(xiàng)目背景等做出客觀全面評價(jià)，確保項(xiàng)目開展后能夠擁有健康的現(xiàn)金流，避免形成資金黑洞。

三、小結(jié)

施工企業(yè)普遍面臨的資金問題既有其行業(yè)背景下特殊經(jīng)營模式造成的不利影響，也有其自身資金管理認(rèn)識方面與管理手段的不足。其中最為重要的是施工企業(yè)需要扭轉(zhuǎn)只重視利潤與市場而不重視資金管理的錯(cuò)誤認(rèn)識，提高對資金管理的重視程度與力度，在此基礎(chǔ)上，才可以順理成章地建立起總部統(tǒng)一管控的資金管理模式（司庫體系），實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)劑與有效的計(jì)劃控制，同時(shí)須讓資金部門全程參與到經(jīng)營決策與運(yùn)行中，確保項(xiàng)目經(jīng)營全周期擁有健康的現(xiàn)金流。

注釋：

{1}徐美飛，鄭丹.施工企業(yè)資金集中管理及其方法選擇.會計(jì)探索，2009（3）

{2}賀靈童.資產(chǎn)證券化——施工企業(yè)盤活沉淀資金新思路.魯班咨詢，2015

（作者單位：青島地鐵集團(tuán)有限公司 山東青島 266000）（責(zé)編：若佳）