基于勝任力的軍隊士官崗位任職培訓模式研究

張娜 姜雪梅 馬文斌

摘 要：文章立足于軍隊士官崗位的性質、特征及需求，借鑒現代人力資源管理理論“勝任力及勝任力模型建模方法”，對士官勝任力及模型的建構進行了分析與研究，推出一套操作性較強的基于勝任力的士官崗位任職培訓模式，有效地改進了士官任職培訓模式，優化士官培訓過程，為軍隊士官綜合素質測評工作中面臨的問題提供一些新的解決途徑，從而更有效地提高士官隊伍的整體素質和管理績效，促進士官隊伍建設又好又快發展。

關鍵詞：士官；崗位勝任力；模型；任職培訓；模式

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A

一、引言

崗位任職培訓是士官隊伍能力素質提高的重要途徑，也是打造我軍核心競爭力的重要手段。目前傳統的士官培訓模式存在觀念陳舊、模式不健全、缺乏針對性、教育資源分散、缺乏統一的考核評價標準等問題，這些問題使培訓質量難以保證，嚴重影響了培訓的效果，也遠遠不能滿足基于打贏信息化戰爭這一需求對士官人才的多樣化、全方位需求。因此，以提高士官崗位能力素質需求牽引，積極開展軍隊士官能力素質需求及崗位任職培訓模式研究，把基于勝任力的培訓模式科學地引入士官能力素質需求及崗位任職培訓中，使培訓模式設計具有全新的設計核心和方向，提高部隊打贏信息化戰爭的能力。

二、崗位勝任力概念及描述

根據不同工作任務崗位，勝任力可分為工作勝任力、崗位勝任力、職務勝任力。崗位勝任力是在一個特定的組織中，使任職者能夠勝任本崗位工作并且在崗位上產生優秀工作績效的知識、技能、自我概念、動機、特質的集合。崗位勝任力是個人的勝任力、崗位工作要求、組織環境三部分的交集，交集部分是任職者最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。如何優化組織任職者的能力素質，使其表現出最佳工作績效，可從任職者的能力素質、崗位的勝任特征、組織的環境特征三個方面考慮，三個方面的交集決定了任職者的最佳工作績效。

崗位勝任力識別的主要方法是建構相應的崗位勝任力模型。崗位勝任力是對任職者從事崗位工作在勝任力方面的要求，模型就是標準化的“模子”，就是按照這個“模子”找勝任力符合要求的任職者。崗位勝任力模型定義為：在一定的工作情境（或組織）中擔任某一特定的任務角色所應具備的崗位勝任力要素的總和，即針對該職位表現優異要求結合起來的勝任特征結構。其結構大致分為三個層次：勝任能力；關鍵行為指標；有效性評分標準。識別任職者的能力素質或崗位勝任特征可從知識、技能/能力、職業素養三個層面進行。根據組織中從事某崗位的任職者所應具備的能力素質，從這三個層面構建其崗位勝任力模型。

三、士官崗位勝任力任職培訓模式構建

士官崗位勝任力任職培訓模式的構建包括培訓需求分析、培訓方案、培訓實施、質量評估、培訓成果轉化、培訓制度六個要素，相對于傳統培訓模式，增加了建立崗位勝任力模型這一環節。正是基于此，其他六個步驟與原傳統培訓模式也有所不同，表現在與勝任力模型緊密地聯系起來。

（一）崗位勝任力的培訓需求分析

1.確定組織培訓需求

包括確定組織的核心技術能力、運作能力和學習文化的分析。此外，培訓需求還要與組織戰略、目標、文化等結合，保證將要建立的勝任力模型適合組織文化。最后，要對組織環境和變量進行分析，以預測組織發展和工作任務的變化，推測組織未來發展所需要的職務勝任要求。

2.確定任務和群體培訓需求

包括確定績效標準、確定訪談樣本、收集資料、確認工作任務特征及勝任力要求和驗證勝任力模型五個步驟。選擇工作表現優秀的樣本和一般的樣本作對比，分別對樣本進行觀察、行為事件訪談，區分優秀業績者與一般業績者的關鍵行為。然后運用關鍵事件分析、問卷調查方法以及統計分析技術確認工作任務特征和勝任力要求。最后對勝任力模型進行驗證，考察假設的勝任力是否能有效區分業績優秀者與業績一般者，進行研究的效度檢驗。

3.進行個體分析

根據第二步確定的勝任力模型，通過對個體進行培訓需求調查和訪談，收集分析關鍵事件，通過對士官技能、知識和態度的了解來決定士官是否需要培訓以及培訓的具體內容。

4.培訓方法需求分析

勝任力的培訓有別于傳統的教育訓練模式，因為“內隱知識”依靠經驗的積累而獲得。因此，進行方法的需求分析與確認勝任力結構同樣重要。在正式進行培訓時，應盡量仿真程度較高的方法進行培訓。

5.剪裁培訓程序

完成上面四個步驟后，最終進入正式培訓。培訓應與士官職業生涯、組織發展和后備計劃等人力資源策略結合起來，選擇合適的培訓課程，并進行科學合理的安排。

（二）崗位勝任力的培訓方案的設計

基于崗位勝任力模型的培訓方案的依據是基于以崗位能力素質的需求分析的結果。一份完整的人才培訓方案需要包括以下四方面的內容：培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓人員。

1.培訓目標

一是分析崗位職責，明確崗位任務，解析履行崗位職責所需的能力、素質以及知識。深入了解了士官在履行崗位職責過程中對任職教育訓練的需求，集中對各層次任職崗位的職責與任務進行了解析，從履行好每一項崗位職責出發，解析出所需的能力和素質，再從能力和素質培養的需求出發來確定其支撐的知識。二是確定能力、素質的分項和內涵，依據能力、素質培養的需求，確定應該傳授的知識要求。確定各級崗位士官能力的分項和內涵、各級崗位士官的素質結構及各級崗位應傳授的知識。三是系統構建士官人才培養目標模型。綜合考慮任職崗位需求程度、培訓學員的基礎條件與基地軍事訓練特色等多方因素，進行任職培訓培養目標模型的具體設計。

2.培訓內容

基于崗位勝任力模型的培訓模式的具體內容取決于崗位勝任力模型，培訓內容在需求分析和勝任力素質模型建立的過程中就已經確定。對照勝任力模型對任職者進行評估后，可以形成一份勝任力盤點結果表，在這種表中，差距大且具有普遍性的勝任力歸集起來就形成培訓內容備選清單，找出其中重要的、并且容易產生培訓效果的勝任力，這些才是合適的培訓內容，再針對培訓內容，選擇相應的培訓形式，設計培訓提綱，開發課件，選擇教員，組織實施培訓。

3.培訓方式

基于崗位勝任力模型的考核也不僅僅是針對士官個人的考核，更多的涉及工作效果、團隊績效等范疇。因此，在基于崗位勝任力模型的培訓課程開發環節中，人們開始關注運用何種新的方式和手段可以提高士官深層潛質，更好地激發士官隱藏性才能。

4.選聘培訓人員

培訓教員主要有部隊外部聘請和部隊內部開發兩大來源。部隊培訓管理人員應根據實際情況，確定適當的內容和外部教員的比例，盡量做到內外搭配、相互學習、取長補短。對在職教員強調與工作實際相結合，任教一段時間后必須去基層單位工作一段時間，或去一線見習調研，以了解、掌握新情況，充實教學內容、改革教學方法。

（三）培訓實施

1.開展BEI訪談等前期研究

一是行為事件訪談。行為事件訪談法采用開放式的行為回顧式探察技術，對士官開展一定樣本量的B E I訪談，進行詳細的訪談記錄，并對訪談記錄進行深入分析、技術處理、統計整合，并最終抽象提煉出優秀的管理者的勝任力要素的行為表征。二是職位職責分析。對部隊專業士官崗位進行職責分析，從職責推導出相應的勝任要求。三是部隊戰略解讀。系統研究部隊未來的發展戰略，分析部隊戰略對士官的要求。四是組織文化分析。分析組織所倡導的核心價值觀、行為理念、管理理念等，以此來判斷組織對士官的理念導向。

2.從勝任要素到行為特征

依據BEI訪談的行為案例素材，歸納各勝任力要素的典型行為特征，并分別描述出不同等級的行為特征，實現勝任力模型從抽象概念到具體行為的重要轉變。

3.從行為特征到行為案例

將BEI訪談所得到的案例素材進行整理、歸類、分級，形成對行為特征的情景素材支持，使勝任力模型成為形象的、可衡量的行為事件素材。

4.對勝任力模型及其行為案例進行解析，形成“最小單元知識點”

依據優化之后的勝任力模型，深入剖析各勝任要素的內涵、行為特征、行為案例素材等，將之分解為不可再分的“最小單元知識點”。一個勝任力要素可能分解成多個最小單元知識點，每個知識點可能成為一個課程，也可能有多個知識點組合成為一個課程。

5.對知識點進行整合，設計出模塊化的課程

對最小單元知識點進行匯總、歸類、合并、歸納、總結提煉，最終設計出特定的培訓課程。一門課程的設立既要考慮到內容的統一完整、內在關系的系統性，還要考慮到課程體量的適當，避免一門課程太短或太長，以便于課程的講授執行。

6.結合部隊戰略、任務需要、環境變化等因素，綜合完善課程模式

放寬視野，從勝任力模型推導中跳出來，在更高、更廣闊的層面上分析課程需求。綜合分析部隊的戰略要求、任務發展要求、國際國內環境變化等基礎因素和權變因素，對課程模式進行修正、補充、完善，最終形成完善的、全新的課程模式。

7.對各課程進行定義

定義各課程的名稱、適用對項、課程目的、培養項目等；初步界定各課程的框架內容，明確課程的關鍵要求、所要達到的預期目標等；明確課程的實施方式、時間安排等；通過以上各步驟的設計，最終完成基于勝任力模型的培訓課程模式，建立全新的培訓開發系統。

（四）培訓效果評估

培訓的效果評估主要分為四個層次：分別是反應評估、學習評估、行為評估和結果評估。培訓過程中，培訓教員和培訓組織人員針對出勤率、中途離場率和士官參與度等內容進行觀察。在培訓結束當天， 通過培訓調查問卷、學員訪談， 以及綜合對學員現場表現的觀察評估來衡量學員對培訓課程、教員水平與培訓組織工作的滿意程度。培訓結束后1周內， 培訓教員和培訓組織人員通過訪談、筆試、口試、角色扮演、模擬練習與演示等方法評估學員對培訓課程中所學知識、技能的掌握程度以及學員對該培訓的接受程度。培訓結束后的3～9個月內， 培訓管理部門和學員所在部門共同開展受訓士官績效和組織績效的評估。可采取問卷、訪談和行為觀察等方式， 來進行士官個人績效、團隊績效和組織績效的評估。

（五）培訓成果轉化

一是培訓后考試。根據參考答案自行評卷；給一張培訓后考試題，讓士官非常清楚知道自己的角色；最重要是引導士官正確的學習觀念。二是再培訓。依據課程大綱，對課程內容進行消化和總結，并備課，以相同的課題對直接主管、同事實施培訓；得到同事和主管的支持，簽培訓轉化支持承諾書。三是制定轉化行動計劃。從理念、知識、技能等方面來談。四是填寫轉化推進檢驗表。單位主管、同事的支持情況，以及自己的行動改善。五是轉化效果終評。轉化效果360度終評表，可以變成績效改善會；明年的改進計劃。

（六）建立富于實效的培訓制度與推行

一是從總體設計上規劃好士官層次、專業比例。根據部隊使用需求，合理確定各專業崗位士官人員數量、層次，嚴格按照需求配備士官，避免某些專業崗位士官扎堆某些專業崗位士官人才奇缺現象，滿足任務需求。二是加強士官崗位培訓。將士官崗位培訓和持證上崗工作相結合，從崗位工作實際確定士官編制和培訓內容，使得士官工作和培訓更有針對性。三是建立長效培訓機制。針對崗位需求，采取外送內學等方式展開形式多樣機動靈活的培訓班，使培訓與崗位掛鉤，真正做到學、用、訓、考、評一致。同時在士官分配時，盡量專業對口，避免從頭學起現象，造成資源浪費。四是建立激勵約束機制。將士官培訓與士官晉升掛鉤，調動士官學習主動性、積極性，對培訓成績好崗位作用發揮明顯的士官加大使用力度，真正使其想干事、能干事，能干成事。五是加大直招士官比例。建議下一步繼續加大直招士官比例，根據其專業所長分配到相應崗位，使其成為一支試驗骨干力量。六是擴展使用范圍。人才的成長具有其客觀規律性，而加速人才成長步伐的可靠途徑是對其交任務、壓擔子，對于士官勝任崗位要放手使用、大膽使用，同時進行正確引導，激發士官隊伍在本職崗位建功立業的內在動力。

三、結語

隨著士官制度的不斷完善，士官已成為基層部隊建設的中堅力量，在我軍軍事斗爭準備中扮演著越來越重要的角色，發揮著越來越重要的作用。而基于信息化戰爭對士官崗位任職能力提出了更高的要求。因此崗位任職培訓應因勢利導，緊緊圍繞培養和提高士官隊伍專業技術水平和崗位任職能力開展工作，使士官隊伍的專業特長優勢得到充分發揮，從而使他們在我軍軍事斗爭準備中較好地發揮了技術骨干作用，確保了各項任務的圓滿完成和部隊全面建設的穩步發展。

參考文獻

[1]彭劍鋒，荊小娟.員工素質模型設計[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[2]馮明.對工作情境中人的勝任力研究[J].外國經濟與管理，2002（4）.

[3]時勘，李繼承，李超平.組織高層管理者勝任特征評價研究[J].心理學報，2002（3）.