馬純濟：中國重汽的自我拯救

王慧

馬純濟的思緒回到了十六年前。

2000年9月，時任濟南副市長的他，調任中國重型汽車集團有限公司（下稱中國重汽）董事長。

當時迎接他的，不是歡迎的鮮花和掌聲，而是院子里上千名目光悲憤的上訪職工。他們帶著馬扎，拎著暖水瓶，啃著燒餅，圍住新上任的老總，呼喊道，“什么時候發工資？”

此時的中國重汽風雨飄搖，瀕臨破產邊緣。截至1999年底，企業負債總額已經達到168.27億元，實際虧損近百億元，拖欠職工工資長達13個月，1.7萬名離退休職工沒有納入社保。

盡管在接任前，馬純濟對這個爛攤子已有心理準備，但眼前的場景還是出乎意料。中國重汽面臨的矛盾，遠比想像中嚴重、復雜。

始建于1956年的中國重汽，前身是濟南汽車制造總廠，中國重型汽車工業的搖籃。1960年4月，這家企業試制出中國第一輛重型汽車——黃河牌JN150型8噸重型汽車，結束了中國不能生產重型汽車的歷史。然而，20世紀90年代末，在向市場經濟轉軌的過程中，光環里的中國重汽卻逐漸掉隊了。

2000年7月，國務院決定對中國重汽進行戰略性重組。隨即，馬純濟臨危受命，擔綱中國重汽當家人，率領中國重汽這家老國企，踏上了一條艱難曲折的自我拯救之路。

銷債找錢“生死時速”

擺在馬純濟面前的首要任務，是盡快把破產局勢扭轉過來。

要給職工發工資，最現實的就是得有錢。但當時的中國重汽已經嚴重資不抵債，國家審計署當時統計的數據是虧損80多億元，負債168.27億元，想要再去找新錢，起碼得先丟掉沉重的舊債包袱。

在濟南的一次會議上，中國重汽核銷債務一事得到了高層支持，但政策怎么落實，得馬純濟自己想辦法。他用笨辦法，一次次上門求助，獲得了最高法對中國重汽的司法保護，讓債主們不再通過司法程序討債。同時，央行出面將150多家債權人的債務核銷了30億元，加上政策性的破產費用，企業的債務減免了60多億元。

和核銷債務一樣，馬純濟又到北京找財政部和原勞動部。因為有中央政策支持，中國重汽爭取到一筆5000萬元的撥款。不過，5000萬元的撥款名目是“下崗職工生活費”，既不能用于發放職工工資，也不能用于企業生產。

“怎么辦？”馬純濟在心里盤算著，即便一次性付給下崗職工，仍然是杯水車薪，得想辦法盤活。

回到濟南后，馬純濟找到了一位曾打過交道的銀行行長，希望能夠通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，并貸款1億元作為生產啟動資金。怕得不到信任，馬純濟把勞動部的批復文件給這位行長看，還直言“把身份證給你留下做抵押”。最終，馬純濟的誠意打動了對方，中國重汽得到了1億元貸款。

馬純濟還發現，這家千瘡百孔的老企業其實藏著很多寶貝。停車場里面存放著5000輛滯銷的庫存車，盡管有的已破損不堪，但上好的鋼材卻在白白閑置?！拔覀兩a的第一步就是拆車?！瘪R純濟對《財經國家周刊》說。說干就干，他指揮公司員工把積壓多年的汽車拆除，變廢為寶，清點庫存零配件，盤活資產。光拆車這一項，所得的資金就達1億元之多。

與此同時，馬純濟對企業下屬公司的賬戶和小金庫進行清理，實行收支兩條線，所有資金由集團統收統支、統貸統還，所有開銷由集團財務副總“一支筆審批”，僅二級公司小金庫就清理出近1億元。

在不到一個月的時間內，拆車變現、壓縮開支、對下屬單位小金庫清理……刀刀見血的措施，硬是從企業內部盤出了3億元的“救命”資金。

人員安置加減法

核銷了債務，獲得了重新生產的啟動資金，讓馬純濟有了面對職工的底氣，開始著手處理另外一個非常棘手而關鍵性的難題——人員安置。

汕德卡（SITRAK）系列重卡是中國重汽在引進德國曼公司系列技術的基礎上進行國產化的產品。

按照國務院批準的重組方案，中國重汽要將7萬多人減少到2萬人。5萬多人往哪里放？且不說瀕臨倒閉時職工隊伍有多不穩定，即便拿到啟動資金，生產恢復，減員難度也只增不減。

馬純濟的想法，肯定不能一散了之?！拔覀円獛е星榉至鲉T工，人員不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗不能一砸了之?！?/p>

在保持企業穩定的前提下，馬純濟和中國重汽管理層通過摸底調查，最終制定了一套適合中國重汽的減員分流方案。這套方案的核心，是定編定員、競聘上崗，有能力者上。

經過穩妥分流5.2萬人，主業在崗人員達到2萬人。職工隊伍結構也由此趨向年輕化，整體的知識水平也得到了提高，為之后的重啟經營打下了基礎。

在“減”的同時，中國重汽同步推動了再就業工程，為分流或下崗職工再就業創造的條件，終于從根本上解決了企業發展的問題，重獲新生。

令外界側目的是，一年前還在死亡線上掙扎的中國重汽，重新走上了快速增長的道路：2001年實現銷售收入62億元，重型汽車銷售量達到全國第三位，各項指標的增長率在90%以上。

管理改革突圍

暫時擺脫生存危機之后，馬純濟回過頭，開始思考和著手解決一個根源性的問題：中國重汽的危機從何而來？

在馬純濟看來，老重汽的衰落，雖然有當時市場環境的因素，但長期以來企業經營觀念陳舊、技術落后、內部管理混亂、改革滯后等問題，更嚴重影響和阻礙了企業的發展，說到底，就是“自己打敗了自己”。

在馬純濟看來，企業發展最重要的前提條件，就是要加強管理，建立完備的流程制度。

2007年，在馬純濟的主導下，中國重汽開發出了“一線通”信息化系統，通過此系統，對生產物流智能化控制和整車銷售、配件服務等進行監控，推動企業管理的現代化。

“一線通”信息化系統的意義不可小覷。2010年，有熟人找到馬純濟，希望能夠替中國重汽某服務站說情。這家服務站為了貪圖中國重汽的運輸費用，在一批車輛運送到南京之后，卻謊稱運送到了遙遠的新疆。

而“一線通”計算機管理系統通過芯片對應，立馬發現信息不對稱，弄虛作假的服務站，不僅要接受罰款，還將面臨被取消服務資格的可能。

一向豁達、隨性的山東漢子馬純濟，此時變了一副嚴肅的面孔，回答說：“這事我管不了，‘一線通這套方法是我們領導班子研究確定的，出現問題后，必須由銷售公司專人處理?！?/p>

技術引進來

和所有中國工業領域類似，在一窮二白的起步階段，引進吸收國外先進技術，往往是汽車行業最為有效的辦法。

馬純濟來到中國重汽后，恰逢中國重汽和沃爾沃的合資談判陷入僵局，雙方爭執不下的是控制權。當時由于企業大幅虧損，沃爾沃又掌握核心技術，中國重汽在談判中劣勢不小。

“在中國的舞臺上讓外國人唱主角，我們做不到，也絕不能容忍?！瘪R純濟說，他的態度極為堅決，“與國外車企合資，千萬別放棄自主權，成為了別人的傀儡。一旦讓別人控制了你，以后你不管有什么好的想法都只能是幫別人唱戲?！?/p>

為了改變這一局面，馬純濟在談判過程中，同時啟動了中國重汽的自我生產恢復計劃，員工的積極性被調動起來后，企業的巨大潛力被激發出來，中國重汽持續增長的勢頭越發強勁。

有了快速增長的籌碼，中國重汽與沃爾沃歷時9年的艱苦談判也終于開花結果，雙方在2003年6月9日正式簽署合同，并得到國家批準。

這個合資項目對于中國重汽的意義極為重大。它不僅僅是國家批準的第一個重型汽車合資項目，更對提升中國重型汽車的技術水平、提高中國重汽的核心競爭力帶來了巨大的技術紅利。

通過這一合資項目，中國重汽不僅進入了沃爾沃在全球的銷售網絡，還拿下了發動機最先進的技術。2004年3月，雙方合資生產的世界當代頂級重型卡車——沃爾沃FM系列車在濟南下線，FM車裝備的D12大馬力發動機，填補了中國歐3排放的大馬力重型汽車發動機的空白。

一盤更大的棋

解決生存問題，實施管理創新，引進吸收國外先進技術后，如今擺在馬純濟面前的課題，關乎未來，即如何謀劃中國重汽下一步的長遠發展。

從國家戰略中找到企業前進的方向。對于一家重型工業的大國企而言，這是一條最為有效的路子。

在“一帶一路”大戰略發展機遇下，馬純濟和中國重汽最終敲定的戰略和方向，是國際化。

2015年，中國重汽全年銷售整車15.8萬輛，其中重卡9.88萬輛;實現銷售收入616.6億元，利稅總額27.2億元。盡管遭遇世界經濟復蘇乏力等不利因素影響，2015年中國重汽出口的整車還是達到2.7萬輛，同比增長8%，連續11年占據國內重卡企業出口首位，是國內重卡行業中運營質量最好的企業之一。

經過海外市場10多年的發展，目前，中國重汽產品已經出口到96個國家和地區，國際市場營銷網絡體系也基本覆蓋非洲、中東、南美、中亞、東南亞以及俄羅斯等發展中國家和主要新興經濟體，以及部分發達地區市場。國際市場在中國重汽產銷結構中的占比已經達到1/3，將來還要超過1/2，甚至更多。

不過，雖然中國重汽已將產品賣到了近100個國家，多數卻是發展中國家。馬純濟并不想屈就于此，在他心中，還有更大一盤棋。

“今后中國重汽要擴大區域，拓展發達國家市場，最終將中國重汽打造成具有國際化水平的、有自主研發能力和可持續發展能力的、營業收入過千億的商用車企業集團。”馬純濟說。

這將會是另一個“重生”級別的挑戰。