集團化企業資金管理模式分析

摘要 資金是企業運轉命脈，集團化企業資金規模龐大，資金管理難度高，能否實現高效的資金管理直接影響了集團化企業的競爭力。本文分析了當前集團化企業資金管理的基本模式，對比分析了各資金管理模式的特征及運用模式，為集團化企業資金管理模式優選提供了一些建議。

關鍵詞 集團化企業；資金管理；對比分析

一、當前集團化企業資金管理模式及其特征

（一）財務結算中心

財務結算中心也稱作資金中心，核心工作是辦理成員單位、成員企業現金收付及往來結算業務，通常下設于企業財務部門，具備一定獨立性。

主要職能包括：

集中管理成員單位及企業現金收入，集中轉存結算中心賬戶，不得挪用。統一撥付資金，監控資金流向。辦理往來結算并計算現金流入凈額與相關利息成本或收入。核定日常留用現金余額。

主要特征包括：

統一實施現金結算，避免資金沉淀。收支兩條線管理。管理成員單位及企業申請，包括逐項審批、超權限審批、超現金流入量支出審批。統一辦理對外借款等。

（二）內部銀行

內部銀行基于結算中心發展而來，融入信貸職能，是開放式的結算中心。

主要職能包括：結算下屬核算單位及其之間的經濟往來，如原材料、勞務、庫存、營業費用、成品與半成品轉移等費用支出等，利用統一的價格與支付手段進行內部核算；融資信貸，集中吸納內部資金，以資金有償占用為原則，引入信貸機制，用杠桿對內部資金進行調控，降低對外借款。監督控制，通過核實內部資金相關體系，如資金定額、結算制度、價格體系、內部合同等實現資金監控；信息反饋，通過內部核算實現財務報表信息反映的全面性，如收入、支出、結余、經營業績等，為決策提供支撐。

（三）財務公司

財務公司由人民銀行批準，設獨立法人性質的分公司，為集團成員單位提供財務管理服務，經營范圍包括抵押放款、外匯、不動產抵押、承銷債券等。

主要職能包括：融資中心；閑置資金投資；以內部轉賬結算方式加速資金周轉；平衡內部產品購銷；為內部單位及成員提供金融方面全方位服務。

主要特征包括：以獨立法人形式存在，與成員單位地位對等；行使部分銀行職能；承擔募資、投資、供應資金等功能，尋找項目，對項目資金使用進行監控；將市場化機制引入資金管理，集團子公司擁有完全獨立財權；以經濟利益為基礎約束子公司資金使用行為。

二、資金管理模式對比分析

（一）結算中心利弊分析

優點：

能夠提升集團資本經營意識，有利于沉淀資金盤活與業務監管；結算中心集中面對商業銀行，降低財務成本；實現統一融資；降低腐敗風險；不具備法人地位，結算中心設立無需審批，限制較少。

缺點：

集團化企業成員個性化趨勢增強，結算中心高度集中、統一的特性難以滿足兼容性需求；財務結算中心容易受領導控制，集中控制能力弱化；非法人實體的外部監管缺失。

根據以上特征，結算中心適用于成立初期且規模較小、控制集中程度較高的企業。如西安高科集團，企業屬房地產開發行業，資本總額110億元，基于金融、土地政策變化形勢，企業于2005年開始構建結算中心，采用“收支兩條線+全面監控集中管理模式”

（二）內部銀行利弊分析

上文提到，內部銀行由結算中心發展而來，除具備結算中心優勢外，還可降低集團債務規模，解決內部資金盈缺平衡問題。優點包括：

作為內部管理部門，代表集團進行資金規劃及調控，能夠有效節流，為集團擴張、產業結構調整、決策支撐提供服務；基于金融服務性質，內部銀行能夠很好地避免普通借貸中手續、周期等問題，還能以此掌握集團真實財務狀況及償債能力，為經營決策提供支持；基于信貸功能，內部銀行能提升集團信譽等級，豐富融資渠道。

缺點包括：

內部銀行不是獨立法人，局限性較強，在相關監管法規未出臺的狀況下，內部銀行運作環境明顯不佳，容易導致重大問題發生。

（三）財務公司利弊分析

財務公司涉及管理內容廣，在此只挑選重點部分論述。

優點：

財務公司作為獨立法人形式存在，將市場競爭規律引入企業內部，各單位擁有獨立財權，具備完全資金決策能力，靈活程度高，有利于集團產業結構優化，提升競爭力；基于獨立經營條件，財務公司職能范圍廣，能承擔多重任務。此外，財務公司以債權人角度對借款企業進行債券控制，避免了控制權流失。在引入市場機制后，內部控制機制外化，監管能力顯著加強。

缺點：

獨立法人形式下，財務公司無法敢于集團企業的經營管理，不具備行政權力，不能滿足部分業務需求，如無法實現強制命令、對外核算業務等，在管理體制不健全的狀況下，不少財務公司破產。第二，財務公司進入門檻高，審批程序繁雜。《企業集團財務公司管理辦法》規定，財務公司注冊資本不得低于1億元，資產總額不低于50億元，申請前兩年營業額不低于40億元，利潤不低于2億元等。在降低門檻后，我國現存財務公司也僅有100來家，大部分集團不具備設立財務公司的能力。第三，規模與效益受限較多，如所屬集團實力、政策環境、服務技術、風險因素等。

三、結論及建議

上述五種資金管控模式各自存在利弊，就當前我國集團企業發展狀況來說，傳統結算中心模式控制過于集中，難以滿足多樣化需求，而財務公司門檻高，且風險大，不少企業無法利用財務公司實現資金管理，統收統支與撥付備用金方式基本不適應集團管理要求。因此，當前企業集團應當適當對結算中心模式進行改進，逐步強化自身管理及抗風險能力。

值得注意的是，集團化企業資金管理模式研究根本上就是為了處理集團內資源分配問題，因此，集團化企業資金管理模式構建中還應注意配套體制建設與流程整合兩方面問題，只有這樣，集團化企業內部資源分配體制才能形成完整的閉環。首先，在配套體制建設中，建議集團化企業從財務管理、預算管理體制，數據挖掘及監控，激勵約束機制建設，企業文化建設四大方面入手。財務、預算管理體制是資金管理的基礎手段，數據挖掘及監控為資金管理提供必要信息及監管，激勵約束則以員工為出發點，輔以企業文化，共同優化配套體制。其次，流程整合應當重視資金流與業務流、信息流整合，資金流與價值鏈整合，以這兩方面作為流程整合的工作重心，提升企業業務、財務工作契合度，充分發揮資金集中管理的優勢。

參考文獻：

[1]謝曉玉. 資金結算中心在企業集團的財務管理中的作用[J].科技資訊，2015，16：145.

[2]宋麗華. 集團公司資金管理模式分析[J]. 現代營銷（學苑版），2015，08：45.