淺談我國公立醫院績效管理的現狀

[摘 要] 隨著醫療技術的不斷發展，醫療改革的不斷深入，醫院管理狀況影響日益增大。如何增強醫院管理效果，降低醫院不良事件發生率，成為當前醫院管理中的突出問題。當前公立醫院的績效管理既繼承了傳統醫院管理模式，采用管理人員和員工為達到醫院相關目標而共同制定的績效計劃、績效考核等，以提升員工個人績效，提升醫院整體管理效果，得到醫院的普遍認可，以提升醫院深層次核心競爭力。

但在其運用的過程中，績效管理也存在一定問題。本文以績效管理相關概念為出發點，深入探索我國公立醫院績效管理現狀，并提出相應對策，從而達到提升醫院整體核心力的目的。

[關鍵詞]公立醫院；績效管理；現狀；對策

1 績效管理理論綜述

1.1 績效、績效管理、醫院績效管理的內涵

1.1.1 績效。績效是員工在具體的工作過程中展現出來的一系列行為特征，包括各種個人可控制的以及與目標相關的行為。隨著管理實踐的不斷進行，人們對績效的認識由淺入深，并逐漸擴充成一套理論體系。我們要繼續把基礎績效理論傳承下去，以發展的眼光來認識績效。績效要求人們對組織內部與目標相關的、具有可評價性的行為作出反應，而這些行為對個人或者組織具有積極或消極的影響。

1.1.2 績效管理。績效管理是指在特定的環境中，與特定的組織目標具有相關性，考核員工績效，最終目標是實現組織目標。績效管理由員工績效管理和組織績效管理組成，包括計劃、評估、反饋、改進等四個環節。它不僅僅是對過去行為的單純評估，更是對工作沒達到理想目標的原因的深入思考，如何實現組織目標，以及更好地實現組織目標始終是其所著重的問題。它可劃分為三個流程：事先溝通、事中評估、事后反饋。績效管理可以提高個人和組織績效，使得整個組織朝著預期的組織目標靠近。

1.1.3 醫院績效管理。醫院績效管理實質上是對醫院績效實現過程中各個影響因素的管理，通過醫院組織目標的建立以及組織目標的分解來完成。因地制宜，將績效管理的方法科學地應用于醫院的具體管理活動中，可提高員工的工作業績，改進傳統管理模式中的不足之處，并最終實現醫院組織目標。醫院實施績效管理體系的目標是提高醫院管理效率，形成以人為本的醫院文化，使人力資源管理職能落實到位。

2 醫院績效管理的作用

2.1 規范醫療行為

經過績效考核，使醫務人員的醫療行為得到有效規范，優化服務流程，改進服務態度。使醫療行為更好的滿足患者和社會的需要，從而落實合理用藥、適宜技術和必要檢查等政策。

2.2 改變經營結果

醫院經營結果體現在社會效益和經濟效益兩方面，社會效益是基本要求，經濟效益是后勤保障。社會效益站在患者、醫生和醫院的角度，提高患者滿意度，提升醫生職業操守，調動醫護人員積極性，提高醫院知名度和經濟效益。

2.3 提高發展潛力

醫院績效管理系統是評估醫院的當前績效，將長遠發展趨勢作為重要關注點，通過評價分析醫療行為來積極引導管理者及員工的行為。

3 醫院績效管理問題分析

3.1 績效考核導向不正確，未能突出公益性與經濟性并重的辦院宗旨。

績效考核目的直接影響著績效管理效果。綜合性醫院應最大限度地保障老百姓的身體健康，構建和諧醫患關系，把解決老百姓看病難、看病貴作為醫院主要責任，在滿足社會效益的基本要求下，切實地提高醫院的經濟效益，從而達到社會效益和經濟效益協調發展的目的。而當前，績效考核把經濟利潤作為唯一衡量指標，其直接促使科室追求經濟效益最大化，從源頭上偏離了公益性方向。

3.2 醫院績效管理未把激勵和約束有效結合起來。

醫院的績效管理沒有把激勵和約束有效結合，很大程度上只是為了激勵，缺乏與之匹配的約束機制，都是為了追求經濟效益最大化。激勵與約束是矛盾又統一，缺乏約束的激勵使得科室在運行過程中管理失控，，在醫保、患者、學習之間沒有標準可依，并簡單地將追求經濟利益作為唯一目標，導致目前績效管理弊端日益凸顯。

4 醫院績效管理對策分析

4.1 績效管理體系的構建

4.1.1 基于平衡計分卡的績效管理體系設計

采用財務、內部流程、客戶、學習與發展4個維度來測評醫院績效。財務維度反映了醫院運行狀況，把現實目標與長遠目標相連接；內部運營維度反映業務流程機制的完善程度，是績效體系的核心；客戶維度旨在建立以患者為核心的文化體系；學習與發展維度反映其持續發展能力。財務狀況是醫院發展的后勤保障，滿足客戶即患者需求是醫院得以生存的基本要求，內部流程是醫院管理理論實施的具體方法步驟，客戶是檢測醫務人員工作態度的重要標桿和衡量尺度，學習與發展是醫院完善自身的反饋體系，四個維度相互依存，缺一不可。

4.1.2 基于政策與醫院現狀的指標體系

圍繞政府對醫院科、教、研的扶持和新醫改中對醫院公益性的要求，把醫院評審方案中的核心指標作為主要依據，來制定考核指標，并在日常工作中進行實施。在績效管理實施初期，我們應設置一定比例的考核指標，由各主管部門負責日常考核，避免了數據收集的局限性，在一定程度上，減少員工與績效目標之間的距離感。

4.2 績效管理措施的實施

4.2.1 有效協調績效管理組織

我們將成立以院長為核心，人事、護理、醫保和病案等多部門構成的績效管理委員會，設立績效管理組、考核組和數據組，分別行使各自職權。績效管理組設立在人力資源部，負責制定考核方案，統計分析考核數據，分析形成考核報告，與績效管理委員會其他成員協商、討論，進行考核方案的修訂和完善；考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標，并實施相應的考核工作；數據組由統計室和門診辦公室組成，負責制作數據報表。最后把所有的信息進行匯總分析，撰寫最終的考核實施方案。

4.2.2 多部門聯合考核的實施策略

醫院的組織結構復雜且專業性強，在實際考核過程中，采用多考核主體聯合的方式，遵照管理與考核統一的原則為不同主管部門分配相應的職權，由其負責制定其特定部門的綜合考核指標和方法，并開展考核活動，將各個部門考核結果上報至人力資源部。這樣不但減輕了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業化、細致化，結果更具說服力。

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