企業并購績效及影響因素分析

[摘 要] 面對當代經濟社會的激烈競爭，越來越多的企業選擇通過并購的方式來優化資源配置、提升經營管理效率和增強自身實力。然而，并購是否能實現預期的效果，則是由多種因素共同決定的。本文通過研究三一重工并購普茨麥斯特的案例，分析并購動機、方式及并購風險和績效等因素對并購結果的影響，以期為今后的企業合并提供參考價值。

[關鍵詞]企業并購；決定因素；三一重工

1 引言

隨著我國改革開放和市場經濟的不斷發展，我國企業也從原來以“引進來”為主，到現在加快“走出去”步伐，中國企業的海外并購保持著持續增長的勢頭。但由于我國企業的并購之路興起較晚，跨國并購、經營的理論和實踐經驗更是匱乏。并購的方式、動機、法律條款等方面的差異也會對其最終結果產生一定的影響。

因此，本文以三一重工股份有限公司跨國并購普茨邁斯特作為研究對象，并結合有關先進理論研究，對三一重工股份有限公司跨國并購普茨邁斯特案列，進行了深度的解析，筆者想通過本案的深入的研究，探索中國式企業在跨國并購時，因其同并購動因以及并購后的整合方式的差異對并購績效的影響機制。

2 三一重工并購普茨邁斯特案例

2.1 并購雙方簡介

三一重工股份有限公司由三一集團創建于1994年，主要從事工程機械的研發、制造、銷售，其中混凝土機械和挖掘機在國內市場占有率位列第一。三一重工股份有限公司于2003年7月3日在中國A股正式上市，到2011年7月時，三一重工股份有限公司以超過215.84億美元的總市值登上了由英國《金融時報》評選的全球市值500強企業，而三一重工股份有限公司也是迄今為止唯一一家上榜的中國機械企業。

1958年，普茨邁斯特由卡爾·施萊西特（Karl Schlecht）創建成立。普茨邁斯特生產的“大象”牌是世界混凝土機械的第一品牌，從上世紀年代暢銷至今。在全球混凝土泵車制造領域市場中普茨邁斯特長期保持高達40%的占有率。并且普茨邁斯特的收入大部分來自于德國以外的110多個國家和地區。然而，普茨邁斯特營業收入也在2008年受全球金融危機和經濟衰退的影響，從2007年10億歐元暴跌之4.5億歐元，虧損1.4億歐元。并且在隨后的幾年中，普茨邁斯特由于受到歐美國家房地產等基礎建設的混凝圖需求持續低迷，銷售額較之前下降將近一半，其昔日全球混凝土工程機械領域排名第一的普茨邁斯特面臨著史上最嚴峻的挑戰。

截止到并購發生之時，通過兩家企業的公開數據可以發現三一重工股份有限公司的凈資產是普茨邁斯特的10倍以上，并且普茨邁斯特不論從凈利潤，還是產品的毛利率上面看都遠低于三一重工股份有限公司。

2.2 并購動因

2.2.1 企業國際化經營的需要

普茨邁斯特作為老牌的企業擁有其他公司不可比擬的全球銷售網絡和銷售體系。并且憑借著其良好的昌平口碑，獲得了穩定的消費群體。此次并購可使三一重工在較短時間內提高國際市場的份額、國際知名度和影響力，有利于三一重工股份有限公司開拓創新新的業績增長點。

2.2.2 提升技術水平，謀求產業升級

三一重工股份有限公司通過此次并購直接獲得了普茨邁斯特擁有全球頂尖技藝的質量控制，生產流程以及制造技術，而這三者也成為了三一重工股份有限公司一筆無形的子長，有利于三一重工股份有限公司提升自身的制造以及管理能力，并且極大的拓展了三一重工股份有限公司的銷售渠道。提高了其無形的競爭力。

2.2.3 整合產業鏈

三一重工股份有限公司通過此次并購，獲得了普茨邁斯特的包括分銷渠道以及售后服務等所有資源，在為全球客戶提供更高更快更及時的服務的同時，三一重工股份有限公司也利用其并購后的整體優勢，在采購環節提高了議價能力，從而有效的從源頭上降低了三一重工股份有限公司的生產成本，而且三一重工股份有限在此次并購后也無形中減少了競爭對手，實現國內和國際兩個市場的協同發展。

2.3 并購后績效和風險分析

對三一重工盈利情況進行分析，并購完成后，銷售凈利率和主營業務利潤率兩個指標逐期下降。而2011年開始，工程機械行業整體下行，但并入普茨邁斯特，對三一重工的整體利潤影響不大。此外，上述兩個指標的差距沒有很大波動，這意味著三一重工在收購普茨邁斯特后，主營業務結構沒有受到影響，說明兩家企業間的產品相關度較高。

對三一重工償債情況進行分析，三一重工的資產負債在并購前后的總體表現穩定，未出現大幅變動。2012 年的并購活動，三一接受普茨邁斯特的債務，應收賬款總額大幅度增加，占總資產的比例高達 23.04%。

總體來說，三一重工的銷售收入和銷售利潤逐年遞增，現金充足。雖然此次并購活動支付約 27 億元現金，但是整體上對三一的影響不大，財務風險基本上可控。

3 結束語

本文在全面具體梳理了影響跨國并購的因素以及跨國并購的作用的基礎上，深入的分析了三一重工股份有限公司跨國并購的背景以及其他并購相關細節，通過企業各項財務數據指標，對了三一重工股份有限公司并購的績效作出了評價。

通過三一重工股份有限公司的并購案例我們也可以看到，未來企業的并購應根據自身財務，管理，企業文化等方面，在結合企業全球化的國際化的發展戰略的基礎上制定適合本企業發展的路線來制定并購及今后發展戰略。最后，在并購過程中也應注意被并購方的相關情況，努力降低并購過程中的潛在風險，注重并購后的整合問題。

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作者簡介：

葛音迪（1993-），女，漢族，籍貫浙江，碩士在讀，研究方向：財務會計與公司內部管理。