企業優化績效管理體系方法及原則淺析

(西安建筑科技大學 陜西 西安 710000)

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企業優化績效管理體系方法及原則淺析

臧鑫

(西安建筑科技大學陜西西安710000)

績效管理是人力資源管理的一個重要環節，人是生產力的最重要的因素，人力資本是人類財富和經濟進步的源泉，如果沒有一個很好的績效管理體系，企業無法更好的留住人才并激勵他們為企業發展做出最大貢獻，那企業長期戰略發展就一定會受到影響。實踐證明，一個良好完善的績效管理體系不僅能促使企業充分利用資源、獲取競爭優勢，還能實現個人與組織的共同成長，實現可持續發展。而選擇合適的績效管理方法及原則，是每個企業在績效管理體系設計時必須要考慮的問題，也是績效管理設計的重中之重。

績效管理體系；績效管理方法；績效管理優化原則

一、研究背景

隨著企業規模的不斷發展，在員工的管理過程中，陸陸續續會出現很多問題，總結這些問題我們不難發現，實質上都是因為企業在績效管理層面存在了很多漏洞和缺陷。這些問題集中體現在企業的績效管理的方法選擇以及設計原則上有所缺陷。所以，根據企業實際問題，選擇合適的方法，遵循績效優化原則，是企業設計績效管理體系必不可少的環節。

二、當代企業績效管理存在問題

企業實行績效管理一般有三個目標：1.管理的目標，通過對人員獎懲等手段來進行管理提升；2.發展的目標，通過績效管理發現員工的短板，然后提出有針對性地改進方向，使員工能夠自我改進，提升能力，不斷發展；3.戰略的目標，績效管理的設計和實施，為企業總體的戰略進行服務。

目前很多企業在選擇績效管理的方法選擇上不準確。比如有的企業，對銷售崗位實行了360度考核法，鑒于考核制度的特殊性，特別是人數眾多的企業，每次統計數據要花費相當多的時間和人力物力，而且還不能很好的促使銷售人員提升業績。績效管理方法選擇不當，會直接導致對員工的考核有失偏頗，無法達到企業實施績效管理的三個目標；有的企業在設計績效管理體系時沒有考慮設計原則，有失公平或者沒有顧及公平等等，導致員工對績效管理體系不滿意，無法順利實施……這些都是目前企業中比較常見的、嚴重的幾個問題。

這些問題都會使得績效管理無法有效發揮其應有的作用，進而導致人才流失，企業競爭力下降，不能滿足企業目標要求，最終致使企業發展遇到阻礙。所以，可以說，如果沒有一個良好的績效管理體系，企業的發展必將遇到極大的阻礙和制約。因此，我們針對擁有不同管理基礎和管理能力的企業，結合其自身的發展特點挖掘出適應其實際的簡單實用的績效管理體系就尤為重要，只有這樣才能使企業具備更好的長足發展空間和能力。

三、績效管理的常見方法

績效管理是目前管理學界、企業界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業，因自身情況的不同，每個企業采用的績效管理的方法也是各具特色。根據本人的調查研究，隨著企業管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數企業仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業界使用較多的主要有以下四種。

1.目標管理法(Management by Objectives，MBO)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

(2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

(3)監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

采用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

2.360度考核

為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。

3.關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標(KPI-Key PerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，并設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題；

(2)指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動；

(3)關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。

(4)應符合“SMART”原則，即

“S”(Specific)指目標要具體；

“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量；

“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現；

“R”(Relevant)指目標要與員工崗位業務相關；

“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

4.平衡記分卡(BSC)

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS.Kaplan)與戴維諾頓(David P.Norton)關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

根據Gartner Group(蓋洛普)的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由William M.Mercer公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

平衡計分卡方法有以下的優點：

(1)克服財務評估方法的短期行為；

(2)使整個組織行動一致，服務于戰略目標；

(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；

(4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；

(5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；

(6)實現組織長遠發展；

(7)通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；

平衡計分卡進入中國也是近幾年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據本人調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業并不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。

四、企業績效管理體系改進的原則

第一，權責一致原則。績效考核指標的主要作用是監測和評估與每項工作相對應的相關業務流程。績效考核的實施是需要解決企業戰略，部門職能標準化，職務責任改進和業務流程合理化等基本管理問題的解決，否則根本無法做好績效考核。因此，績效考核首先需要對考核對象進行清晰的評估，對考核對象承擔的責任和權利給出清晰的界定，以便闡明管理水平，減少部門摩擦，減少反對情緒，改善企業的整體運營效率。因此，科學的管理制度和嚴謹的“工作描述”是績效管理的基礎，績效考核應該是評估工作表現的績效，而不是針對個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施順利，對經理和員工發揮到績效牽引的作用。

第二，量化考核的原則。績效考核是通過系統量化的方法，工作人員在工作過程中顯示績效、工作量、工作質量、工作能力和工作態度的公平客觀評價。往往是單一上級審查或評價，員工的直接上司作為考核者，與員工的個人關系或個人喜好等因素，在很大程度上影響績效評價結果。同時，由于相關信息的缺失，常常使考評者給出的考評意見難以讓人信服，嚴重時容易激化上下級的矛盾或者引發緊張關系。所以，量化了的指標才能具有操作價值。企業層面的關鍵績效指標，部門層面的評估指標和業務層面的日常管理指標應盡可能量化，可用財務指標量化，就盡可能用財務指標量化。不能使用財務指標量化的，盡可能準確地描述每個績效和相應的獎懲程度，以便考核者能夠理解績效標準，公正的評估被考核者。

第三，兼顧公平原則。主要是合理設定考核的權重，將集體和個人績效之間的關系處理好，關鍵是避免兩種意見偏差：第一種情況是個人績效突出，但部門績效不佳，個人受到部門牽連，導致個人評價結果不理想，這是對工作人員工作熱情的巨大損害;第二種情況是員工個人表現很差，但是因為部門績效很好，導致個人考核結果也是優秀，這使得員工存在僥幸心理，認為即使依靠別人努力也可以得到很好的評價，不利于提高員工的工作績效。因此，在實際考核過程中，結合部門和員工的實際責任，比如制定和實施“30/70原則”，即高級管理人員的評價得分中，個人工作績效權重為70%，企業關鍵業務績效權重30%，部門工作與企業生產經營績效的直接相關性越大，權重越大;員工考核的分中，部門業績權重30%，個人業績重量70%。通過合理的權重，實現拉開差距，鼓勵先進，鞭策落后，兼顧公正的績效考核的目的。

第四，有效溝通的原則。績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的各個方面都發揮著重要作用。離開溝通，企業績效管理將流于形式。然而，由于管理理念的差異以及只重視結果忽視了過程，許多管理者并不重視績效溝通，特別是員工的直接上級。他們沒有進行溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為沒有必要;第三，溝通技巧有限甚至缺乏。這種溝通的意識不利于員工的素質和績效的不斷提高和完善。因此，管理者不應只關注對員工工作的最終結果的評估，作為其獎勵和懲罰的基礎，還應從思想和認知能力，績效管理的整個過程，如何有效溝通三個方面入手，從績效規劃方面的合理分解指標和任務分配，對執行過程中的輔導支持和管理培訓，然后到結束后的績效周期進行校正分析，及時獎勵，掌握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。

第五，充分參與的原則。全面參與績效管理是加強管理執行力的關鍵，從企業高管到每個員工都有不可推卸的責任。一是高層領導參與。績效管理是企業管理行為，是追求效益最大化和效率最優化的管理系統，因此績效管理必須是“第一項目”，只有企業執行團隊親自參與，下決心并且全面支持績效管理，才能將企業戰略目標一步一步分解下達，同時使績效管理理念和方法滲透到企業的每個角落，促進中層管理者和員工參與績效管理。二是中層管理者的參與。績效管理不僅是企業管理部門的責任，在績效管理的實施中，企業管理部門負責流程制定，工作形式提供和顧問咨詢。執行層管理者才是真正的負責主體。部門經理，執行董事，團隊領導，他們應該花更多的精力和時間在績效管理上，與下屬討論績效目標和標準，經常檢查，掌握下屬的績效，反饋和輔導下屬，并評價績效結果給予獎懲。三，基層員工的參與，使企業的生產和業績與所有的員工表現都能夠密切相關，使每個人都肩負著一份責任，一切都有一個目標，每個人都有事情要做，這往往為成功的績效管理提供了先決條件。

第六，注重實效性原則。績效管理的根本意義是持續的進行管理改進。績效管理是通過績效規劃(P)，績效實施(D)，績效考核(C)和績效反饋(A)四個階段的周期運行，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。在績效管理的實踐中，側重于短期的結果導向或注重長期的過程改進，這取決于兩個方面：第一，設定一個合理的周期進行考核。如果設計了太長的考核周期，過程監控往往就會不盡如人意，導致了亡羊來不及補牢。許多企業使用的是月度小結，季度考核，年度總評的考核方式，可以通過短期(月度，季度)管理改善影響長期(年度)績效改善。二，使用考核結果。員工的薪酬體系一定是與績效管理掛鉤。目前就大多數崗位來說，員工工資會分為基本工資和績效工資兩部分，考核按實際情況分配權重，既保證基本收入，又合理拉開了考核差距，激勵優秀員工和懲罰表現不好的員工。考核結果應與員工的成長和職業發展相關，通過績效考核，明確員工職業發展渠道，良好(升值，嘉獎，委以重任)，差的(降職，懲罰，再培訓甚至開除)，這將使企業發展、個人績效和學習成長得到員工的注重，使企業文化氛圍時效、和諧發展。

臧鑫(1988.09-)，女，漢族，山東青島人，碩士研究生，西安建筑科技大學；研究方向：人力資源。