體育用品公司供應鏈風險管理內(nèi)部控制研究

◇毛長庚

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體育用品公司供應鏈風險管理內(nèi)部控制研究

◇毛長庚

摘要：國內(nèi)體育用品企業(yè)由于深受2008年盲目規(guī)模擴張的影響，自2011年開始遭遇發(fā)展瓶頸，為此，各個體育用品企業(yè)紛紛著手于加強供應鏈的風險管理，本文以匹克為例，結(jié)合具體案例對供應鏈風險管理下的內(nèi)部控制進行研究，從而為實現(xiàn)供應鏈總利益和各成員個體利益的最大化提供合理的保證，促進體育用品自主品牌的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：供應鏈；風險管理；內(nèi)部控制

10.13999/j.cnki.scyj.2016.06.015

一、引言

近年來隨著國內(nèi)外體育用品企業(yè)的發(fā)展和擴張，市場競爭日益白熱化，而國內(nèi)體育用品各大品牌同質(zhì)化問題尚未得到改善，存貨問題遲遲得不到解決，更加凸顯了供應鏈風險管理的重要性。正如匹克公司CEO所言：“未來整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不會是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是不同供應鏈之間的競爭”。存貨問題和連續(xù)三年的業(yè)績下滑，充分說明體育用品企業(yè)在供應鏈風險管理上的不足，其內(nèi)部控制建設還存在嚴重問題。體育用品企業(yè)在探索優(yōu)化各自供應鏈有效方法的同時，亦投入了大量的人力物力來進行供應鏈內(nèi)部控制的改進和完善。

作為國內(nèi)體育用品的老品牌之一，匹克公司具有較強的代表性。本文通過對匹克公司供應鏈風險管理下內(nèi)部控制的研究和探索，發(fā)現(xiàn)其薄弱環(huán)節(jié)，針對缺陷之處提出相關(guān)的改進建議，進而完善其內(nèi)部控制體系，為實現(xiàn)供應鏈總利益和各成員個體利益的最大化提供合理的保證，同時亦為我國眾多體育用品企業(yè)提供相關(guān)經(jīng)驗和借鑒之處，對促進自主品牌的發(fā)展將具有十分積極的現(xiàn)實意義。

二、匹克公司供應鏈風險管理下內(nèi)部控制的主要缺陷

（一）員工的風險控制理念尚未形成

由于供應鏈各個節(jié)點企業(yè)擁有各自的目標，與供應鏈整體利益形成了矛盾統(tǒng)一體。供應鏈整體利益并非是供應鏈上單個企業(yè)利益的簡單加總，而是各企業(yè)利益的矢量合，只有當企業(yè)間的合作關(guān)系穩(wěn)定，發(fā)展目標和方向一致時，供應鏈的整體利益才能真正實現(xiàn)最大化。匹克公司作為該供應鏈的核心企業(yè)，是整條供應鏈的紐帶，將各個單獨的節(jié)點企業(yè)聯(lián)成一個整體，各個節(jié)點企業(yè)通過與匹克公司的合作和交流獲得與其他節(jié)點企業(yè)的間接合作。在這種合作方式下，匹克公司與各個節(jié)點企業(yè)間相互的誠信度構(gòu)成了內(nèi)部控制環(huán)境的關(guān)鍵要素。在該供應鏈的運營模式下，核心企業(yè)匹克公司始終處于動態(tài)環(huán)境中，逆向選擇和道德風險的存在可能導致員工做出損害企業(yè)價值的行為，因此，加強員工對供應鏈管理理念和風險管理思想十分重要。但經(jīng)筆者調(diào)查，匹克公司針對供應鏈風險管理的相關(guān)培訓只在個別管理層中展開，內(nèi)部控制也沒有達到全員參與的程度。公司的大部分員工對公司的供應鏈環(huán)境及其風險管控不甚了解，對公司的內(nèi)部控制體制亦知之甚少，導致員工的風險管理意識薄弱，風險控制理念尚未形成。

（二）供應鏈內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價失效

在匹克公司目前的內(nèi)部控制制度下，內(nèi)控主體以管理層為主，有關(guān)內(nèi)部控制的培訓活動只在中高層管理人員中展開，沒有達到全員參與的程度；由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺陷，沒有設立專門的內(nèi)部審計部門或者內(nèi)控小組進行相關(guān)的內(nèi)控工作，而是主要由部門和項目主管進行，缺乏內(nèi)控部門的監(jiān)督，使得內(nèi)部控制監(jiān)督力量薄弱。匹克公司對內(nèi)部控制的重視程度不夠，使得匹克公司缺少全面、必要的內(nèi)部控制監(jiān)督程序，各部門的內(nèi)部控制只受到總經(jīng)理的監(jiān)督，監(jiān)督力度和監(jiān)督效率低下；以季度為周期的評價體系主要是事后的監(jiān)督檢查，屬于后饋控制，缺乏事前的預警和事中的監(jiān)督評價，前饋控制和中饋控制比較薄弱；沒有在全公司內(nèi)形成相應的內(nèi)部控制文化和氛圍，員工對內(nèi)部控制知之甚少，使得內(nèi)部控制缺乏全體員工的共同監(jiān)督。此外，由于匹克公司注冊地在海外，不受我國關(guān)于內(nèi)部控制披露法規(guī)的限制，因而沒有定時定期對內(nèi)或?qū)ν夤计鋬?nèi)部控制報告。內(nèi)部控制評價信息的披露力度不夠，導致內(nèi)外部監(jiān)督的缺失。

（三）經(jīng)營過程風險評估系統(tǒng)相對落后

匹克公司供應鏈的經(jīng)營運作風險，不僅包括其自身營運過程產(chǎn)生的風險，更應考慮各企業(yè)節(jié)點合作下的供應鏈整體運營風險。供應鏈運營模式是在供應鏈各環(huán)節(jié)之間建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系的基礎上，供應鏈各成員之間實現(xiàn)信息共享、存貨統(tǒng)一管理、聯(lián)合計劃等合作，合作環(huán)節(jié)的風險形成了供應鏈經(jīng)營過程的風險評估和應對的關(guān)鍵。因此核心企業(yè)應將本企業(yè)經(jīng)營風險和供應鏈合作中的風險相結(jié)合，建立與供應鏈發(fā)展相適應的經(jīng)營風險評估體系。此時核心企業(yè)的作用就尤為重要，應在進行經(jīng)營決策時就進行相關(guān)的協(xié)調(diào)。但匹克公司的經(jīng)營決策風險只考慮了市場預測和自身產(chǎn)品的生產(chǎn)決策兩個因素，忽略了供應鏈視角下對整體目標和利益的協(xié)調(diào)因素；供應商選擇方面堅持不與任何供應商訂立長期協(xié)議，同時與上游的數(shù)家企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，對匹克公司選擇供應商比較有利，但供應商從保護己方利益、打擊競爭對手的立場出發(fā)，可能會使用各種營銷手段，要求核心企業(yè)建立獨家供應商制度等，不利于供應鏈的穩(wěn)定性；物流運作主要依賴第三方物流，但長期與獨家物流公司合作，缺乏相應的物流方選擇和評估體制等。匹克公司該經(jīng)營風險評估體系對于供應鏈模式下各節(jié)點企業(yè)相互合作的要求是相對落后的，需要進一步改進。

三、完善匹克公司供應鏈風險管理下內(nèi)部控制的相關(guān)對策

（一）樹立供應鏈觀念，強化風險控制意識

在供應鏈運營模式下，匹克公司不再是單純的營運個體，作為該供應鏈的核心企業(yè)，匹克公司必須更新觀念，樹立以尋求供應鏈整體持久競爭優(yōu)勢為目標的理念，著眼于供應鏈整體資源的最優(yōu)利用和企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，因此，匹克公司應樹立供應鏈整體觀念、供應鏈長期觀念及供應鏈市場觀念。供應鏈作為一個運營整體，整體觀念的確定有利于增強供應鏈各個節(jié)點企業(yè)間目標的一致性，強化各個節(jié)點企業(yè)間的協(xié)調(diào)運作，減少供應鏈營運失調(diào)，實現(xiàn)資源的有效整合和利用。匹克公司的供應鏈模式作為其構(gòu)建核心競爭力的著力點，追求的是穩(wěn)定和長期的發(fā)展，長期觀念的確定在供應鏈運營模式中必不可少，只有樹立了長期觀念，才能避免節(jié)點企業(yè)只注重短期利益，甚至發(fā)生被短期利益蒙蔽而損害長期利益的不理智行為，通過增加匹克公司所在供應鏈的透明度，使供應鏈合作風險得到有效規(guī)避，從而促進供應鏈整體長期穩(wěn)定發(fā)展。

（二）建立有效的供應鏈內(nèi)部控制監(jiān)督與評價體系

構(gòu)建全面的供應鏈內(nèi)部控制監(jiān)督機制。在內(nèi)部控制的監(jiān)督過程中，內(nèi)部審計部門、內(nèi)部控制評價體系及內(nèi)部控制信息的披露發(fā)揮著非常重要的作用。匹克公司應加強內(nèi)部審計，除了建立獨立的內(nèi)部審計部門直接對董事會負責之外，還需及時提高內(nèi)部審計人員的整體素質(zhì)，系統(tǒng)地為每位員工的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，根據(jù)相關(guān)職位安排專業(yè)培訓，提供學習和交流的機會，保證內(nèi)部審計人員的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)得到有效提升，同時應注重增強各層員工的學習能力、競爭能力和創(chuàng)新能力等，調(diào)動他們的積極性，盡可能地為每位員工提供施展才華的舞臺。在內(nèi)部控制評價體系的實行中，匹克公司應注重事前預警和事中監(jiān)督評價，加強前饋控制和中饋控制。匹克公司需改變目前以季度為周期進行評價活動的后饋控制模式，將內(nèi)部控制的評價細致到日常活動，至少每月進行一次內(nèi)部控制評價，對公司的重要業(yè)務環(huán)節(jié)和關(guān)鍵崗位，進行實時監(jiān)督和評價。

（三）健全供應鏈風險評估系統(tǒng)

首先，匹克公司要確定供應鏈財務風險傳導預警的目標。保持對供應鏈財務風險傳導情況進行實時監(jiān)測，以保證公司能及時阻斷財務風險的傳導，最大限度地降低財務風險傳導導致的各種不利影響及公司損失。其次，匹克公司需要構(gòu)建相應的供應鏈財務風險傳導預警指標體系。匹克公司應根據(jù)自身及其供應鏈的特點，科學地選取指標，建立供應鏈財務風險傳導預警指標體系，重點關(guān)注涉及匹克公司與供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間影響財務風險傳導的重要影響因素，綜合考慮供應鏈財務風險傳導的各個方面。提取供應鏈財務風險傳導關(guān)鍵指標，有針對性的進行動態(tài)監(jiān)測與評價，在確保預警系統(tǒng)效果的同時提高效率。再次，匹克公司應該建立供應鏈財務風險傳導預警評價機制。對財務風險預警體系的有效性進行跟蹤評價，確保該系統(tǒng)能根據(jù)市場或者環(huán)境變化而及時得到改進和發(fā)展。最后，匹克公司應該對其供應鏈財務風險傳導進行實時監(jiān)測和評價。廣泛實時收集供應鏈財務傳導預警所需的內(nèi)外信息，形成供應鏈風險傳導的綜合評價結(jié)果，并根據(jù)評價結(jié)果的程度發(fā)出預警信息，采取相應的態(tài)度和策略進行應對。

四、結(jié)論

我國企業(yè)應基于供應鏈風險管理的視角進行內(nèi)部控制建設，對現(xiàn)有內(nèi)部控制體系的缺陷加以改進。本文根據(jù)匹克公司的具體缺陷，提出了匹克公司在供應鏈風險管理視角下改進其內(nèi)部控制的建議。從控制環(huán)境出發(fā)，強化風險意識，健全供應鏈風險評估系統(tǒng)，最后以經(jīng)營過程風險評估系統(tǒng)為出發(fā)點，加強對供應鏈內(nèi)部控制的監(jiān)督。

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作者單位：（鄭州大學體育學院）