基于企業(yè)戰(zhàn)略視角的O2O模式下渠道沖突解決對策

◇趙政華沈小虎徐海江

10.13999/j.cnki.scyj.2016.01.015

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基于企業(yè)戰(zhàn)略視角的O2O模式下渠道沖突解決對策

◇趙政華沈小虎徐海江

10.13999/j.cnki.scyj.2016.01.015

摘要：在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的浪潮中，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛采用O2O模式，但線上、線下渠道沖突往往不可避免。本文結合羅萊家紡、蘇寧云商的實際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略的視角對線上線下的渠道沖突進行分析，闡述了O2O模式中線上線下渠道沖突的表現(xiàn)，提出解決對策，并對O2O模式中線上渠道與線下渠道的有機融合進行分析。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；O2O模式；渠道沖突

2015年的天貓雙十一全球狂歡節(jié)，全天交易額達912.17億元。從2009年的0.52億到2015年的912.17億，折射出電子商務的迅猛發(fā)展趨勢。李克強總理指出互聯(lián)網(wǎng)是大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)的新工具，在政府工作報告中提出“互聯(lián)網(wǎng)＋”行動計劃。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的浪潮中，采用O2O模式無疑成為傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的明智選擇，而如何解決線上線下渠道沖突問題成為傳統(tǒng)企業(yè)實施O2O戰(zhàn)略首先要考慮和解決的問題。

一、O2O戰(zhàn)略是傳統(tǒng)企業(yè)向電商轉型的必然選擇

電子商務的迅猛發(fā)展使越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)認識到必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，O2O無疑是其中有效的商業(yè)模式。當今的商業(yè)競爭已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品、服務、品牌等層面，而是互聯(lián)網(wǎng)時代的變革推進之爭?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的企業(yè)必須樹立“二元經(jīng)營思維”的戰(zhàn)略理念，開展線上與線下兩大戰(zhàn)略層面的競爭。

羅萊家紡于2009年開始在網(wǎng)上銷售，除了羅萊這個品牌之外，還特別針對年輕消費者群體推出LOVO這一網(wǎng)絡專供品牌，由此開啟了O2O模式。羅萊在電商渠道的銷售額，2012年已達到總銷售額的10%，2015年的雙十一更是達到了1.9億元。蘇寧云商在線下的實體門店多達1600家，線上的蘇寧易購也穩(wěn)居本行業(yè)B2C的前三甲，線上線下的深度融合引領了發(fā)展的新模式。蘇寧2012年開啟了O2O模式，2013年蘇寧云商提出了云商新模式，蘇寧云商所有的線下的實體門店與線上的蘇寧易購實現(xiàn)了同品同價，明確指出未來發(fā)展的重點是O2O和開放平臺。今年的雙十一蘇寧云商線上線下全渠道銷售訂單量同比增長358%，線下銷售同比增長153%。

二、線上與線下渠道的戰(zhàn)略考量

傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務的本質是做渠道營銷。因此，企業(yè)應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度對線上和線下渠道建設進行戰(zhàn)略定位。有了清晰明確的戰(zhàn)略定位，才能充分整合所有有用的資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)企業(yè)必須十分明確線上渠道在企業(yè)的整個渠道體系中的地位和作用。現(xiàn)在大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)僅僅是把線上渠道作為線下渠道的有益補充，但是從長遠來看，線上渠道與線下渠道的深度融合才是未來的必然趨勢。

傳統(tǒng)企業(yè)采用全渠道運營模式的好處在于，企業(yè)不存在線上線下導流的問題。因為無論是通過線上渠道還是線下渠道，只要消費者購買，他們產(chǎn)生的消費額都屬于企業(yè)自身。在現(xiàn)實生活中，由于某些行業(yè)存在自身的特殊性，如家紡、家電、旅游、餐飲等行業(yè)，線下實體店仍然具有現(xiàn)實的戰(zhàn)略意義，往往承載著體驗和社交的雙重功能，同時有利于增強消費者的信任感。盡管現(xiàn)在線上銷售的比重在不斷增加，但很難完全取代線下的實體銷售，因此，線上與線下渠道應該有不同的功能定位，實現(xiàn)有機融合。

三、O2O模式中線上與線下渠道沖突的表現(xiàn)

傳統(tǒng)企業(yè)在開展電子商務時，很難割舍其已經(jīng)擁有的強大的線下實體渠道，因此勢必造成線下的實體渠道和線上的電商渠道之間容易出現(xiàn)竄貨、亂價等渠道沖突。傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理者最大的顧慮就是擔心線上的銷售和價格會對線下的銷售和價格體系造成嚴重沖擊。線上電商渠道和線下實體渠道之間沖突的本質是利益沖突。具體表現(xiàn)如下：

1．爭奪顧客資源

顧客是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源，是利潤的源泉。線上電商渠道與線下實體渠道的競爭首先是對顧客資源的爭奪，有了顧客，才有利潤保障，這也是產(chǎn)生渠道沖突的本源。線上電商渠道憑借互聯(lián)網(wǎng)絡傳播速度高效快捷的優(yōu)勢，以及由于中間環(huán)節(jié)的減少帶來的成本優(yōu)勢，在吸引顧客的同時大大擠壓了傳統(tǒng)的線下實體渠道的生存空間，這樣一來，線下實體渠道就會對線上電商渠道仇視并強烈抵制。比如2012年的雙十一，羅萊家紡的線上銷售獲得家紡類銷量冠軍，但卻導致線下代理商的強烈不滿。羅萊家紡的董事長不得不做出決定，今后線上電商渠道只銷售LOVO品牌，以安撫線下代理商。

2．價格的沖擊

線上電商渠道銷售的產(chǎn)品由于減少了高昂的店鋪租金成本，減少了物流和庫存成本，減少了營銷宣傳費用，減少了中間環(huán)節(jié)的層層加價，所以價格一般比線下實體渠道便宜。淘寶數(shù)據(jù)表明，網(wǎng)上開店可以節(jié)省60%的物流成本，減少30%的運輸時間，降低55%的營銷成本，降低47%的渠道成本。這樣一來，線上電商渠道和線下實體渠道的產(chǎn)品價格差距一般在20%～30%，甚至50%，給線下的價格體系造成嚴重沖擊。比如蘇寧云商線上、線下的采購體系是相同的，但是相同產(chǎn)品的價格線上比線下便宜5%～8%，嚴重影響了線下實體門店的銷售量。

3．實體門店對線上渠道的抵觸

一般情況下，實體門店會因為擔心電商渠道的沖擊而不愿為進店消費者介紹網(wǎng)上的商品。比如，蘇寧為了推廣蘇寧易購APP，要求門店業(yè)務員向顧客推介下載注冊蘇寧易購APP，而顧客下載注冊后發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上價格更便宜，可能會轉向網(wǎng)上購買，這樣門店業(yè)務員就損失了本來應該到手的銷售業(yè)績，自然會失去推介的積極性，進而對線上渠道產(chǎn)生抵觸情緒。

四、線上與線下渠道沖突的解決對策

解決電商渠道與實體渠道的沖突，關鍵是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略定位和統(tǒng)一的營銷策略，深度融合線上渠道和線下渠道，平衡企業(yè)內部的利益，平衡企業(yè)與中間商的利益。

1．創(chuàng)新績效考核方式，采用利益雙向分配機制

針對實體門店對線上渠道的抵觸，企業(yè)的績效考核方式應實現(xiàn)從“以店為本”到“以人為本”的轉變，即只要是業(yè)務員發(fā)展的會員，這個會員今后在線上和線下產(chǎn)生的一切購買都計入該業(yè)務員的銷售業(yè)績。這樣一來，業(yè)務員就會積極主動地向消費者推介，促使消費者下載注冊APP，成為會員，并且與消費者積極互動，增加消費者在線上的購買，以彌補實體門店在營業(yè)時間、產(chǎn)品庫存等方面的不足。同時，企業(yè)可以采用O2O時代的利益雙向分配機制解決線上渠道與線下渠道的利益沖突。如果線上渠道接到來自實體門店客戶的訂單，線上線下實行分賬，如果線上訂單需要實體門店送貨或提供服務，線上線下雙向分配利益。

2．線上線下產(chǎn)品差異化

通過開發(fā)網(wǎng)上獨立運營品牌，提供網(wǎng)絡特供款，推出網(wǎng)絡爆款、銷售線下實體門店停銷的過季庫存產(chǎn)品等方式，實現(xiàn)線上電商渠道與線下實體渠道的產(chǎn)品差異化，避免線上線下的產(chǎn)品及價格沖突。比如羅萊家紡針對年輕消費者群體的需求，推出線上專供品牌LOVO獨立運營。2013年8月，羅萊家紡LOVO推出網(wǎng)絡爆款：愛在普羅旺斯（熏衣草全棉四件套），一年多銷售額就達四五千萬。

3．打造利益共同體

線上電商渠道與線下實體渠道的矛盾沖突并非不可調和，關鍵是打通利益鏈。企業(yè)可以靈活設計利益分成機制，將線上電商渠道和線下實體渠道打造成利益共同體，實現(xiàn)雙贏。線上網(wǎng)店與線下的實體門店組成利益共同體，有助于企業(yè)提升供應鏈的響應速度，提升客戶服務水平，增強客戶體驗，促進線上線下的深度融合。實行按照銷售區(qū)域計酬的績效考核方式，在同一個市場區(qū)域內，按照來自該市場區(qū)域的線上銷售額與線下實體門店的銷售額的總和計算報酬，形成利益共同體。線上渠道與線下渠道形成利益共同體后，消費者可以到線下實體店看貨、體驗，線上下訂單、付款，實體店配送貨物或者消費者到就近的實體店自己取貨，享受實體店相應的服務，增強消費者的信任感和購買的便利性、時效性。

4．逐步消除線上、線下的價格差距

傳統(tǒng)企業(yè)必須明白，電子商務的本意并不是價格便宜，而是購買的便利性，低價格只是電子商務發(fā)展初期的權宜之策。特別是針對品牌企業(yè)而言，維護品牌形象是其重中之重，這就需要統(tǒng)一營銷策略，保持價格穩(wěn)定，把線上網(wǎng)店與線下實體門店的價格差距縮小到可以被消費者忽略的程度，直至統(tǒng)一價格。

5．對線上與線下渠道進行功能差別定位

根據(jù)線上渠道與線下渠道的不同特點，發(fā)揮其各自的優(yōu)勢，線上網(wǎng)店側重分銷與推廣，線下實體門店側重體驗與服務，進行功能差別定位，實現(xiàn)有機融合，協(xié)同發(fā)展。比如蘇寧云商采取了渠道集成策略，將線上蘇寧易購的便利優(yōu)勢與線下實體門店的服務優(yōu)勢有機整合，開創(chuàng)了O2O新模式。

從web1.0到web2.0，再到web3.0，互聯(lián)網(wǎng)不斷演進，為消費者提供個性化、全方位的定制服務成為大勢所趨。對于消費者而言，無論是在線上購物還是到實體門店購物，都需要便利、優(yōu)質的專屬服務。采用O2O模式，促進線上渠道與線下渠道的有機融合、協(xié)同發(fā)展，才能為消費者提供更多貼心的個性化服務，帶來更加多元化的增值體驗。

本文為南通理工學院2014年度立項課題《基于企業(yè)戰(zhàn)略視角的O2O模式下渠道沖突解決對策》的研究成果（課題編號：科研2014004）

參考文獻：

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[3]劉帆.傳統(tǒng)家紡品牌發(fā)展電子商務如何避免渠道沖突[J].電子世界，2013（18）.

（作者單位：南通理工學院）