中德銀行績效管理的探討

劉宇晶　王樹　姜曉宸　陳榮泉

摘 要：近年來，我國的房地產行業泡沫極大，造成了住房儲蓄銀行的發展受到了嚴重的制約。中德住房儲蓄銀行在這一時期，希望利用科學的管理方法完善銀行內部體制，突破發展的瓶頸期。本文以績效管理理論為基礎，結合中德銀行的實際情況，探討有效的績效管理體系的目標、遇到的困難、和實際的應用技術三個方面，希望能促進銀行的高效管理，維護好銀行員工的核心利益，幫助銀行突破瓶頸期，取得良好的發展。

關鍵詞：中德銀行；儲蓄銀行；瓶頸期；績效管理

在我國現有的購房融資體系中，雖然商業銀行貸款、住房公積金方式仍然占主流，但是住房儲蓄銀行模式實際上在我國并不是新鮮事物。上世紀80年代國家在山東煙臺和安徽蚌埠成立住房儲蓄銀行，但是經過幾十年的運作，這兩家銀行的生存空間被擠占，都被迫改制為股份制商業銀行。為了進一步探索住房儲蓄銀行在中國發展的可行性，2004年2月15日，在國家扶持下，成立了中國第一家按照國際標準建立的住房儲蓄銀行--中德住房儲蓄銀行。它是由中國建設銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行共同出資成立，注冊資本1.5億人名幣。由于中德住房儲蓄業務的特點是“先存后貸、低存低貸、固定利率、?？顚Ｓ谩⒎忾]運作”，它能夠填補公積金無法惠及到的人群所需要的購房融資需求，與公積金制度一同作為穩定購房市場的一種模式。但是住房儲蓄在我國的運作畢竟是一項新事物，國人對于中德銀行的認知程度不高，營運模式也不成熟。這導致了雖然在成立初期銀行發展迅速，但是其存在的問題和制度的不完善日益突出，導致在之后的幾年中遇到了發展瓶頸期。本文僅從績效管理機制方面對中德銀行績效管理存在的問題作一些探討。

一、中德銀行績效管理存在的問題

1.組織架構不合理

中德銀行的組織架構是從德國的施威比豪爾銀行直接引進的，產品和自身品牌推廣上沒有自己的員工隊伍，而是單純依靠代理人團隊。這使得所有客戶資源掌握在銷售代理人手中，并導致了代理人團隊迅速膨脹，人員最多時達到1000多人，而銀行本部僅有50余人。并且，由于代理人團隊并不屬于銀行的內部編制，這就使得中德銀行的控制權在逐漸失去。這種組織架構下，一旦代理人團隊不滿足銀行的利益分配，他們就很容易抱團離職，導致整個銀行的運營陷入癱瘓。

2.組織目標與員工目標不一致

中德銀行實施績效管理的目標就是“以價值最大化為目標，持續改進商業銀行各個層面的績效水平，實現員工績效與組織績效的有機融合，引起銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰略目標的實現”。

然而中德銀行由于其員工性質的特殊性，銷售代理制人員和中德銀行不屬于正式的勞動合同關系，所以銀行對于這部分人員的約束力非常的小，同時由于對于他們的培訓和教育沒有深入到銀行的整體戰略規劃當中。所以使得他們成為了銀行發展的局外人，但是中德銀行的生命線又掌握在他們手里。這種自相矛盾的制度和管理手段使得中德銀行的組織目標與員工的目標并不能達成一致，這就直接導致了，銀行與代理員工之間矛盾的激化，嚴重影響銀行的發展壯大。

3.代理人機制的缺陷

中德銀行在成立之后，德方始終堅持采用代理人銷售體制。但是在中國現有國情下，代理銷售體制產生了眾多問題。因為中國的老百姓對于代理制的印象保留在非法傳銷的形式上，大眾對于這種銷售代理制度有很大的不信任感，對于中德銀行的推銷模式帶有抵觸的情緒。

另一方面，國內代理制從業人員的水平較低，即使提供高的傭金比例，也很難獲得高水平人才的加盟。

4.銀行渠道建設落后和激勵機制不完善

在成立初期銀行銷售渠道上，建行對于中德銀行的業務以行政分派的方式下發到天津各分行，而沒有明確的利益分配，沒有形成足夠的利益激勵機制。并且，由于缺乏培訓，使得建行員工對于中德銀行的產品了解不全面，矛盾便逐漸顯現。這就導致了后期建行采取了獨立中德銀行產品的銷售方法，讓中德銀行自己在建行內部設立銷售點來推銷產品。而對于合作銀行的激勵不足導致建設銀行退出對于中德銀行產品的直接連帶銷售。使得中德銀行的銷售渠道變為單純的依賴代理銷售，這一模式直接導致了代理銷售團隊的急劇擴大，而代理模式自身的缺陷又給中德銀行的經營埋下了隱患。

其次，對于代理人員的傭金分配與他們和客戶簽定的合同數、合同金額及客戶存款額掛鉤。銀行向每個客戶收取合同額1%的服務費，其中約合同額的0.8%作為傭金，但是不設置底薪。這個激勵政策不符合代理人員的要求，導致了中德銀行代理人員流動性較高，平均每年接近100%。這種激勵不足導致銷售人員的不斷流動使得中德銀行的業務無法持續、穩定的經營和發展，成為中德銀行業務發展的重要隱患之一。

二、中德銀行績效管理對策研究

1.設立自營網點和拓展銀行代理渠道

在國內，商業銀行都是擁有自己比較氣派的辦公樓，以及代表自身形象的眾多營業網點，有著統一的CI形象，一方面提高知名度，一方面可以增加客戶信心。這種銀行的經營模式也成為了民眾對于銀行的普遍認識，所以在國內現處的經濟及信用環境下，擁有自己的形象網點是發展所必須的。

但是由于住房儲蓄業務的性質決定了其群體較為分散，其產品與商業銀行的業務也并非競爭關系，反而是金融產品的一種有效補充和完善。而完全依靠營業網點來開展業務既不經濟也很難在短期內將業務做大。所以，尋求與商業銀行的深度合作是必要的，并且是一個互贏的局面。

2.逐步退出代理人渠道并建立員工銷售團隊

由于代理人制度的固有缺陷，使得中德銀行業務營銷過程中不斷的出現不可調和的矛盾，中德銀行必須逐步退出使用代理人渠道這一模式。

（1）逐步減少代理人的規模

首先應該調整現在的代理制度人員管理辦法，從嚴把好入口，減少新人員簽約。同時提高業績指標，清退內部業務能力差、業績低下的人員。注重提高個人產出，做到集約型人員結構，使得銀行業務精英得以充分發揮。

（2）逐步減少代理人的服務內容

中德銀行由于業務的特殊性，應該建立專門的服務中心，把對客戶的后續職責移交到服務中心，減少代理人員的服務職責，把銷售和服務適當分離，這樣能減少客戶對銷售人員的依賴，防止由于銷售人員的個人素質問題導致客戶滿意度下降。

（3）吸收部分優秀的代理人為員工

雖然代理制在中國并不成功，但現有的代理人隊伍中還是有相當一部分的優秀人員，他們敬業進取，認同銀行的使命和責任，對客戶負責。對于這部分人，應該進行系統的培訓和教育，然后納入員工隊伍管理，建立員工制的銷售隊伍，這樣能強化銀行對各個網點各個部門的控制。

3.優化績效管理手段

（1）目標使命的確定

績效管理既然是綜合管理組織、團隊和員工等組織內部各個層面績效的一整套程序，其實施運行的目標必然是績效水平的改進和完善。從中德銀行的特點來看，其在經營中堅持的是“先存后貸、低存低貸、固定利率、專款專用、封閉運作”的資金原則，其要實現的是在滿足自身利益的前提下最大限度的保證計劃購房者的資金運轉需求，績效管理必須服從銀行經營的總目標。

（2）基于目標的戰略規劃

對于中德銀行來說，借助基于使命的戰略規劃和人力資源規劃，來整合人心并進行績效管理是非常重要的。尤其是對于外圍的銷售團隊更是需要強化他們對銀行戰略目標的認同感，讓他們的個人目標與組織規劃相協調。

對于使命的認知必須是貫穿銀行全體員工的。只有明確自身存在的目的和價值，才能吸引更多志同道合的人加入到這個事業中共同努力，以獲得高效的工作團隊和組織績效。尤其是對于中德銀行的特殊人員模式，讓所有代理員工認同銀行的使命，這樣才能提高他們對于工作的認同感，這樣才不會讓他們覺得自己脫離于銀行系統之外，組織使命與自己無關。

4.實施高效績效考評標準

通過對天津中德住房儲蓄銀行案例的探究，筆者了解到銀行主管缺少對過去行為事例的記錄或者記錄不完整，對員工的績效評分趨于主觀，沒能在評估中就員工的優點和缺點給予明確的信息反饋，沒能傳達到組織的期望。造成了員工的自我實現欲望得不到充分的體現，使得工作行為積極性下降。

同時，績效評估沒有為員工晉升、調動、加薪提供決策依據，而只是作為一個發放紅包的手段。甚至于部分主管事先預定了發放金額，再反過來調整績效比例，失去了績效的意義。

參考文獻：

[1]中德住房儲蓄銀行網站.http：//www.sgb.cn.

[2]趙恒華.完善商業銀行績效管理體系的構想[J].現代金融，2010.6.

[3]李寶元.績效管理：原理·方法·實踐[M].北京：機械工業出版社，2009.4.

作者簡介：劉宇晶（1991.12- ），女，漢，湖南，碩士，云南大學，資產評估專業；陳榮泉（1990.07- ），男，漢，浙江，碩士，云南大學，技術經濟與管理專業