這不是后發優勢，而是拔苗助長

要在小小一片紙尿褲上做差異化的文章，并不如想象簡單。

這不僅涉及你能否研發出更有競爭力的產品，更關乎你能否以合適的成本制造出來，投向市場。在紙尿褲行業，這兩點，都與其他制造業有所不同。

一是研發創新之難。

曾經某著名紙尿褲品牌，花費四年時間研發，引進上億元造價的生產線，推出一款“具有行業突破性”的新產品，市場反響卻喜憂參半。原因是該產品雖然優點明顯，柔軟又輕薄；但缺點也很明顯，就是不夠干爽。無怪乎業內人感嘆，這個行業，要做出差不多、過得去的產品很容易，但要做出精品非常之難。

二是設備決定產品功能。

紙尿褲的生產設備完全定制化，產品任何一個小小的工藝改變，設備都有可能要重組。所以，要做紙尿褲，就要自己定購（定制）生產線，而且你不會希望別人知道你的設備是怎么做出來的。

從這個角度看，覃敘鈞簡直是為這個行業而生。他學化工機械出身，既懂與紙尿褲研發技術密切相關的原材料結構特性，又懂與生產相關的機械設備。這也是為什么倍康早年會選擇以高質高價產品殺入市場，而非國產慣用的“物美價廉”打開方式。

倍康的產品，都是覃敘鈞這個當時業內少見的“專業人才”，一點點鼓搗出來的。即使現在，紙尿褲行業也少有產品經理的說法，而覃敘鈞早在十年前，做的就是這個角色的事——以品質樹立品牌。

“抄近道”為什么行不通

現在很多國產企業的問題，是回避了基礎的研發創新，想從制造環節“抄近道”。比如很多人堅稱，他們的產品不比四大差。理由就是，他們采用了與四大相同的原料供應商，購買了同樣的進口生產線。在這種“自信”之下，“趕超四大”是業內流行的一種聲音。

在外行人看來，這好像是“后發優勢”，提升會很快；作為內行，覃敘鈞卻指出，其成長邏輯是有問題的，這也最終造成了市場上紙尿褲的嚴重同質化。

而且，想用模仿的方式超越四大，從根本上就不可能成功。

以花王為例，面層干爽是其產品的顯著特點，也是其口碑的主要來源。即使你摸清了花王的材質和結構，采用跟它同樣的熱風布面料，但只要生產參數定制得稍有不同，整個面層做出來的效果就是會不干爽。

至于購買生產線，與其他制造行業一樣，頂級設備是你花錢買不到的——他們永遠會在有新的技術儲備之后，才將稍次的設備出售。而且目前的現實是，即使你拿到了頂級的設備也用不好，因為沒有足夠懂設備的技術人員，使用、維護、保養都做不到位，整個設備管理體系，質量控制體系都不完善，做出來的產品品質是不夠穩定的，效率不高，成本也下不來。

這就像你有錢買奔馳，但司機素質不行，一年違章五百次，保養也不會，機油從來不換，車子很快就毀了。

前段時間，業內對進口線十分追捧，不少企業在沒有成熟產品和養護人員的情況下貿然購入，目前開工率很多不到30%，原因也在這里。

正確的邏輯

對此，覃敘鈞總結，正確的邏輯應該是：

設計出一個符合需求的好產品，定制一套生產設備，穩定高效的操作，最后才能在高品質產品的基礎上打造品牌，贏得渠道的歡迎和用戶的信任。

倍康之所以要走“創新驅動”的路子，不是為了聽起來“高大上”，而是綜合考慮行業現狀的結果——這是繞不開的起點。

“我也知道創新非常難，這條路不好走”，覃敘鈞坦言。但無論從客觀事實，還是他個人的價值選擇來說，這個行業常見的“模仿”、“跟隨”策略都是他不能接受的。