要在小小一片紙尿褲上做差異化的文章,并不如想象簡單。
這不僅涉及你能否研發出更有競爭力的產品,更關乎你能否以合適的成本制造出來,投向市場。在紙尿褲行業,這兩點,都與其他制造業有所不同。
一是研發創新之難。
曾經某著名紙尿褲品牌,花費四年時間研發,引進上億元造價的生產線,推出一款“具有行業突破性”的新產品,市場反響卻喜憂參半。原因是該產品雖然優點明顯,柔軟又輕薄;但缺點也很明顯,就是不夠干爽。無怪乎業內人感嘆,這個行業,要做出差不多、過得去的產品很容易,但要做出精品非常之難。
二是設備決定產品功能。
紙尿褲的生產設備完全定制化,產品任何一個小小的工藝改變,設備都有可能要重組。所以,要做紙尿褲,就要自己定購(定制)生產線,而且你不會希望別人知道你的設備是怎么做出來的。
從這個角度看,覃敘鈞簡直是為這個行業而生。他學化工機械出身,既懂與紙尿褲研發技術密切相關的原材料結構特性,又懂與生產相關的機械設備。這也是為什么倍康早年會選擇以高質高價產品殺入市場,而非國產慣用的“物美價廉”打開方式。
倍康的產品,都是覃敘鈞這個當時業內少見的“專業人才”,一點點鼓搗出來的。即使現在,紙尿褲行業也少有產品經理的說法,而覃敘鈞早在十年前,做的就是這個角色的事——以品質樹立品牌。
“抄近道”為什么行不通
現在很多國產企業的問題,是回避了基礎的研發創新,想從制造環節“抄近道”。比如很多人堅稱,他們的產品不比四大差。理由就是,他們采用了與四大相同的原料供應商,購買了同樣的進口生產線。在這種“自信”之下,“趕超四大”是業內流行的一種聲音。
在外行人看來,這好像是“后發優勢”,提升會很快;作為內行,覃敘鈞卻指出,其成長邏輯是有問題的,這也最終造成了市場上紙尿褲的嚴重同質化。
而且,想用模仿的方式超越四大,從根本上就不可能成功。
以花王為例,面層干爽是其產品的顯著特點,也是其口碑的主要來源。即使你摸清了花王的材質和結構,采用跟它同樣的熱風布面料,但只要生產參數定制得稍有不同,整個面層做出來的效果就是會不干爽。
至于購買生產線,與其他制造行業一樣,頂級設備是你花錢買不到的——他們永遠會在有新的技術儲備之后,才將稍次的設備出售。而且目前的現實是,即使你拿到了頂級的設備也用不好,因為沒有足夠懂設備的技術人員,使用、維護、保養都做不到位,整個設備管理體系,質量控制體系都不完善,做出來的產品品質是不夠穩定的,效率不高,成本也下不來。
這就像你有錢買奔馳,但司機素質不行,一年違章五百次,保養也不會,機油從來不換,車子很快就毀了。
前段時間,業內對進口線十分追捧,不少企業在沒有成熟產品和養護人員的情況下貿然購入,目前開工率很多不到30%,原因也在這里。
正確的邏輯
對此,覃敘鈞總結,正確的邏輯應該是:
設計出一個符合需求的好產品,定制一套生產設備,穩定高效的操作,最后才能在高品質產品的基礎上打造品牌,贏得渠道的歡迎和用戶的信任。
倍康之所以要走“創新驅動”的路子,不是為了聽起來“高大上”,而是綜合考慮行業現狀的結果——這是繞不開的起點。
“我也知道創新非常難,這條路不好走”,覃敘鈞坦言。但無論從客觀事實,還是他個人的價值選擇來說,這個行業常見的“模仿”、“跟隨”策略都是他不能接受的。