倍康新生：一個制造企業的驚人想象空間

按照從“微笑曲線”兩端突破的思路，覃敘鈞用手術式的大改造，讓倍康在成立的第十年，仿如新生。而且他的“動作”驚人的快準狠。

覃敘鈞解釋自己是“廣播體操”式思維，從第一節到第十節分別鍛煉什么肌肉群，通通想清楚再去做，“因為很多資源投入進去就是長期的，如果后面沒想清楚，資源就浪費了”。

而他一旦動手，早已胸有成竹。

組建新的高管團隊

對于自己一手組建起的新高管團隊，一向措辭嚴謹如覃敘鈞，也禁不住流露出自豪，“在我們這個行業算是豪華配置了”。

在覃敘鈞認為應該謙虛地向大企業學習品控的生產制造環節，他力邀到了一批業內標桿企業，甚至是其他頂尖快消品企業（眾所周知，成熟快消品行業的品控比紙尿褲水平高得多）的品控人才。“如果沒有這些人，學習成本試錯成本真的非常高。”

在組建市場部時，覃敘鈞又稱得上“不拘一格降人才”，他從統一、康師傅、三一重工、中聯重科甚至媒體等領域挖來認同倍康理念的各類人才，并不拘泥于是否有紙尿褲的市場操作經驗。原因是，新倍康的市場部，是一個前所未見的架構（后面會詳談），最重要的是要有超強的學習能力和領導才能，能快速摸索出一套符合“倍康標準”的工作辦法。

甚至連財務總監，都并非覃敘鈞一路帶上來“信得過的人”，也是他從某上市公司挖來的財務總監。兩人的一拍即合，也是因為對方一句“財務不應該從成本節約的角度為企業省錢，而是應該從信息管理、資源配置、效率提高等角度為企業省錢。”要做高品質產品，有一個想方設法在各種地方給你“節約成本”的財務總監，顯然也是系統的不兼容。

覃敘鈞把這個業界“夢之隊”召集起來，到底要做什么？

前端：如何比對手更了解消費者

紙尿褲雖然是制造業，但產品直接面向消費者。對于紙尿褲，母嬰人群不僅有產品需求，更大的是服務需求。這就與傳統工業企業的流程、定位產生了沖突。

于是，覃敘鈞提出打造“服務型制造企業”，即用服務業的心態去經營管理工業企業，將顧客滿意度作為衡量一切工作的最終標準。

在和君咨詢的幫助下，倍康重新設計、梳理業務流程，其中最重大的一個變化是，規劃出了全新的“大市場部”。這正是覃敘鈞所說，微笑曲線前端的“競爭力單元”。而這個部門最主要的任務，就是研究消費者，并用其研究成果指導企業與消費者有關的所有活動。覃敘鈞稱其為“戰略發動機”。

從研究消費者的角度看，這個大市場部打造了企業與消費者溝通的信息閉環，沉淀并培養了企業自己的粉絲、會員。倍康市場部總監秦靜透露，通過新媒體運營、線下活動等方式，倍康已經積累了50萬的會員（都是購買過倍康產品或有明確購買意向的準用戶）。

所謂信息閉環，是指在一個新品誕生的過程中，市場部要從：錨定某個消費群體，研究他們的需求，根據需求指導研發部研發新品，消費者測試，決定渠道投放策略，收集消費者反饋，一直跟蹤到根據意見修改迭代產品。

迭代這個詞，一般用于互聯網產品，更新速度非常快。現在用于制造業的實體產品，其效率可想而知。

倍康在業內頗有特色的“小白褲”就是在這個新市場部操作下大獲成功的單品。誕生不到一年，“小白褲”就完成了從1.0到2.0的升級，憑借扎實的品質和獨特的調性，它成為京東母嬰（直營）繼安兒樂后引進的第二個國產品牌。秦靜回憶，當時去見京東負責人，對方看過產品，也就談了十多分鐘就定下了合作，“因為他們非常識貨”。

“有了這個‘大市場部，最立竿見影的變化是新品上市能成功了。以前，還真不一定都能成功。”覃敘鈞對此很欣慰。這個行業有太多廠商，非常能出新品，出得讓渠道害怕——因為真的不知道能不能賣。

除了讓產品更符合市場需求，大市場部的“令出一門”也讓企業內部少了許多權責不清晰、互相扯皮的地方，真正讓企業一切工作都圍繞消費者展開，實現科學決策。

比如，傳統產銷一體的制造企業，往往缺乏市場意識，依賴渠道反饋。當經銷商找到銷售反映，競品的某產品在我這里賣得很好，建議你們也快出。銷售告訴研發，推出后卻很快死掉。事后總結才發現，原來人家賣得好，有渠道不同、返利不同等很多原因。這時研發推說銷售建議出，銷售說我只是建議，沒有保證出了就能賣……企業的資源就這樣被浪費。

換而言之，企業只有把消費者研究透了，才不會被渠道牽著鼻子走，而是反過來可以指導渠道。

后端：用什么讓媽媽愛上中國造

做品牌是不是就得高空打廣告，地面狂鋪貨？

在某些品類可能是奏效的，但在美譽度重于知名度的母嬰圈，這么做顯然解決不了最根本的問題：信任。

尤其在國產品牌整體形象不佳的情況下，強勢曝光反而可能讓你死得更快。用覃敘鈞的話說就是：“在你產品沒有優勢之前，打廣告只會讓更多人知道你產品一般，跟別人沒區別。”

在覃敘鈞看來，要想解決國產品牌的信任危機，更重要的是讓消費者看到企業對待產品認真嚴謹的態度。覃敘鈞把這種態度有形化為一間造價高達800萬元、全球唯一一家做紙尿褲應用研究的“倍康實驗室”。

什么是應用研究？

覃敘鈞告訴我們，行業現有的研究都是基礎研究，主要是把紙尿褲攤平放在桌上測吸水量、反滲性等等，但這與寶寶將紙尿褲穿戴在身上時的真實使用狀況相去甚遠。倍康實驗室的應用研究，就是利用模擬技術和真人實驗，最大程度還原真實，發現可能存在的問題。

這是一個有趣且炫酷的實驗室，在這里你會看到由ipad操控的寶寶3D模型，當寶寶在趴著、側睡、爬行等各種不同姿態時，一個360°的內置攝像頭會立體展示尿液如何在紙尿褲中流動。并且，寶寶模型每平方厘米（大概指甲蓋大小）的硅膠皮膚上都有一個溫濕度傳感器，通過這幾百個傳感器，能夠用顏色展示寶寶在尿濕后皮膚溫度濕度的變化。

這也是一個充滿歡樂的實驗室。為了測試產品表面是否有難以檢測的毛刺（這種小刺用手都摸不出來，就像藏進衣領里的碎頭發，可能會在穿戴中刺激寶寶皮膚），他們會找4～6歲能交流的小孩試穿特裁紙尿褲，通過觀察是否有規律性不適，改進產品。

有人評價覃敘鈞此舉是“殺雞用牛刀”，他的回答是，“我就是要告訴中國媽媽，無論是你擔心的，甚至你還沒考慮到的問題，我都有一套嚴謹的方法去解決。否則你怎么證明國內企業可以做好這件事？”

其實，廣告打得再多，消費者還是希望看到企業背后做事的態度。一個品牌能如此細致地站在消費者的角度考慮問題，用心呵護無法自我表達的產品使用者——嬰兒的體驗，即使最終它在產品上能體現出來的改善只有1，這種折射品牌價值觀的工作，對品牌的貢獻絕對不只是1。

打通整個微笑曲線，未來想象空間無限

除了對企業模塊的梳理，2014年倍康還一口氣完成了包括SAP在內的五大信息化系統的上線，成為業內除四大外第一個上SAP系統的紙尿褲企業，打通了上至供應商，下至消費者（會員）的整個企業信息流。

這是覃敘鈞長久以來的心愿，他經常對他的高管團隊說：“我們現在快要上飛機跑道了，卻還是一顆拖拉機的‘心臟（支撐企業起飛的動力不足）。”在說服董事會接受昂貴的SAP系統時，覃敘鈞也是用了“成長性”這個理由：倍康的未來無法估量，與其今天選擇一個便宜的系統，三五年后可能體量難以承載又要系統升級，不如一步到位，選擇有足夠成長空間的SAP。

覃敘鈞的遠見是有根據的，信息流的打通讓倍康跳出單純的制造業，具備了一個生態的條件。其中的發展空間無可限量。

近在眼前的改變是，倍康將實踐渠道扁平化，與包括孩子王、咿呀、貝貝熊在內的連鎖門店實現對接。而此前，因為市場人員無法覆蓋這么多零售門店，還需要依賴經銷商的力量，管理松散，效率低下。

在線上，倍康可以直接面對消費者，甚至從B2C發展至C2B，嘗試針對會員的定制化生產。比如，就像當年戴爾可選配件一樣，可以給會員幾個選項，會員自選要吸收幾泡尿的產品，要不要熱風無紡布表層。“通過這種方式，一方面尊重了會員的選擇權，另一方面也固化了會員的期望值——如果你選一泡尿吸收量的產品，那你自然不會因為長時間穿著導致尿了幾泡尿后發生漏尿而有抱怨。如此一來，顧客滿意度會大幅提升，供應鏈需求管理也會非常好做。”

信息系統的完善，還串聯起了倍康在另一個維度上的產品，“知了”智能紙尿褲。

知了是國內市場首個智能紙尿褲，也是倍康內部創新的一個典范：誕生于傳統企業內部，卻是不折不扣的互聯網思維產品——知了不僅是一款高品質的紙尿褲，更有價值的是它附帶的“媽媽知了”APP，圍繞0～3歲兒童家庭搭建的移動生態系統平臺，除了智能紙尿褲硬件，未來會引入多種育兒智能監護硬件及服務。

倍康會員和媽媽知了的目標用戶群高度重疊，未來，在適當的時機下，通過會員系統的打通，倍康甚至可能不再是一個傳統制造企業，而是一個服務整合商，一個會員經營企業。

“這就是我未來想做的事情。紙尿褲是承載所有的核，這是肯定跑不掉的。這個核我一定會做到極致，讓人無法模仿。”覃敘鈞笑著說，“你看，我們紙尿褲行業其實還是大有可為的。有很多空間可以想象。”