陳威如：平臺是做媽咪桑，垂直企業是做頭牌

魯茜瑤

傳統企業通用的組織形式叫作層級組織，即垂直價值鏈的模式，每一個中間層都在屏蔽上下層，而每個層級的價值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個層級組織都在上下游的屏蔽之下運作，中間層越多，信息的傳遞越不準確。所以海爾要做倒三角形、小微企業改革，其實就是去中間化。但無論是去中間化或倒三角形，都還是層級組織。一個徹底的解決方案就是用網絡型管理架構。

目前不論是國內還是國外，在所有獨角獸公司中，有70%以上的公司都采用了平臺模式。從中國來看，如果把小米和大疆這些以后有可能會發展平臺模式的企業加上的話就會趨近90%。所以平臺模式仍然是一個趨勢。

平臺不只是商業模式，平臺思維也可以被應用到我們組織內部的管理。比如好多企業都在做內部創業孵化，它就是靠平臺思維在操作，這種方式可以激化組織的活力、創造力。當你能夠用平臺思維來看組織管理的時候，一下子就豁然開朗了。即使很多公司不做平臺商業模式，但激發創新性是每個企業遇到的問題，用平臺的模式可以激發內部的創新意識，是公司內部市場化，完成內部創業孵化的重要工具，我把這個叫作平臺組織。

平臺模式的兩個特征

第一個叫作同邊網絡效應，就是消費的一種增值性。

簡單說就是你用了這個產品跟別人用產品之間要有關聯，你用了以后增加別人用這個產品的好處，別人用了以后也增加你的好處。

微信就是一個很好的例子，如果你是世界上第一個使用微信的人，微信一定很不好用。但當周圍人都用微信了，你就覺得特別好用。但我們周圍的大部分傳統產品是沒有網絡效應的，比如咖啡廳或者是菜市場，一旦消費者很多就會擁擠，新的人就不愿意來了，這是負向網絡效應。像微信這種有正向網絡效應，每個人都想加入，最后，人多了，大者更大，贏家通吃。

所以我們說，有同邊網絡效應的市場才會產生贏家通吃，不是每一個平臺都有很強的同邊網絡效應。比如媒體，不收讀者的錢，但收廣告商錢，這就是一個雙邊市場模式。所以這些企業會看起來像平臺，可它們的同邊網絡效應沒那么強。譬如說我今天看《人民日報》跟別人看《人民日報》有沒有關系？有時候有，因為假設報社有獨家的話，讀了報紙的人才會有共同話題。但如果沒有這個獨家的話，那其實大家看什么報都行，就沒有集中看一個報紙的概念了。

第二個叫作雙邊市場。

以前我們的模式是找到消費者的痛點，三十年磨一劍，自己做產品、技術、物流，把自己做得很有競爭優勢，解決了消費者的痛點，這是傳統思維。平臺思維是要發現消費者的痛點，也發現有資源方可以專業地解決消費者的痛點。那平臺就讓資源方A來服務消費者B，幫他們把供需連接起來。所以做平臺，是要把手騰出來做消費者的整體解決方案，做資源與需求的重合。平臺是做媽咪，而不是做頭牌。

垂直模式的價值思考

傳統戰略學思考行業是一個垂直的價值鏈條。

價值鏈的增值從左邊到右邊由研發、備料、組裝、銷售到售后服務各個環節組成。在這個垂直模式的價值鏈里，企業如果處在中間這個環節，就容易將上下游看成是敵人和競爭對手，因為我得到了，別人就損失了。這個模式是一個非常西方的競爭關系的模式，看世界就是個競爭的概念。

解決方案是什么呢？例如劉強東說了一句話，“我們如果只做甘蔗的其中一節，別人不會讓我們多賺錢的，我要把其他的節都做了，達到更大增值”。這種方法叫垂直價值鏈整合，但這樣有利也有弊。你看京東自營的模式，它的好處是做了物流，提供消費者多快好省里的“快”，與正品的品質保障?？墒侨秉c是投資很大，風險高，萬一中國經濟有反轉的時候，產能沒辦法滿足，損失就會很大，這是它的一個問題。

而且擴張不易，因為庫存壓力會很大，物流復雜性也很強，所以京東自營在整個中國電商市場里面只有20%左右的市場占有率，它能不能靠自營模式做到80%呢？很難，因為這么龐大的市場都是自己來擁有，風險就更高了。

平臺與非平臺模式的根本區別

平臺和非平臺最大的差別在于：屏蔽上下游是否可以帶來好處。傳統零售商不愿意讓上下游的買賣雙方直接溝通，因為對接了以后就不用經過零售商，它就沒辦法賺錢了。再看淘寶的平臺模式，它大方地讓賣家和買家直接對接，直接聊天。淘寶不擔心雙方進行場外交易，因為不收傭金，而且買賣雙方直接對接，可以促進交易、建立信任，更重要的是：可以促進創新，賣家的需求很可能成為買家新品的靈感來源。

淘寶讓商家自己來做頭牌，頭牌要負責開發新產品、承擔庫存風險、售后服務和銷售，所有的苦活臟活都是商家在做。

看一下淘寶所做的事情跟京東所做的事情，用頭牌跟媽咪桑是蠻好的比喻，有的企業喜歡做頭牌，出去光鮮亮麗，大家都要點它，有各種注意力都在它身上，但風險也系于頭牌身上，一旦市場的風向變了，或是自己的青春沒了，生意就會垮掉。

越是多元化的需求越是適合做平臺模式

傳統媒體里面的記者、主編會負責內容的發布，這種組織模式其實是垂直模式而非平臺模式。

比如，報社以主編為代表，他屏蔽了記者和讀者，他代替讀者篩選內容，假設讀者想看的是一樣的內容，這不天生就是一個屏蔽的思維嗎？篩選的前提是主編很牛，可以提供足夠的價值。但是如果越來越多的讀者有不同的需求，為了滿足這些個性化的需求，主編需要讓每個記者都變成獨立的一家報社或者是自媒體。

當然這跟新聞的一個最根本的問題也有關：新聞到底是商業還是公正？

如果它負責把社會的正面內容宣傳給大家，那就是標準化流程。但如果從商業的角度來看新聞，那可能就是個性化問題了。所以越是想做滿足個性化的需求，就越需要在組織內容時采用平臺模式，為消費者提供各類型的豐富內容。

平臺模式會帶來的三個效果

第一個叫去中間化。

它把中間層拋掉，然后直接讓價值鏈的總前端和總后端直接對接，去哪兒就是做這件事的，去哪兒把中間的銷售渠道、旅行社、批發商全部去掉了，直接讓國航這樣一個旅游產品供應商跟消費者對接，這就叫去中間化。垂直價值鏈越長的行業，受到去中間化的趨勢影響越大，中間層全部被干掉了。

第二個叫去中心化。

以前商場都想吸引大賣家，比如像京東，滿足所有人的需要，這是中心化。而淘寶就在做去中心化，淘寶平臺上的賣家可謂是八百萬大軍，哪怕只賣一樣東西比如賣蜘蛛，他們也活得下去。因為有那么一小群人就要這個東西，這樣成為賣家的門檻就低了，絲也可以逆襲了。

第三個叫去邊界化。

我不知道要怎么去界定阿里的產業，你說它是一個電商，也不只是電商，你說它是一個金融集團，也不只是金融集團，它又進入了電影、娛樂、汽車。我們沒辦法用一個傳統的行業定位它了。

在各行各業里面，如果有信息不對稱，就要把它去掉，這是去中間化；如果有個性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行業整合，那就需要去邊界化了。

做平臺從哪里切入

假設你是世界上第一個看到本地生活O2O機會的人，你現在想要搭建一個平臺。食、衣、住、行、娛樂，這些場景，應該從哪一個先開始？

有人說是“食”，為什么？因為吃是剛需，是高頻動作。使用者對平臺的黏度比起對商家的黏度更大，就是說消費者在你的平臺上找到了一個餐廳，但是他不可能每天都去那個餐廳，他會膩的，他就會回到這個平臺再找?？墒莿e的平臺可能就沒有這么高的黏度，比如找清潔阿姨的平臺就是，因為當我找到靠譜兒的阿姨以后，我就認定這個阿姨了，就會一直用她，不用再回平臺上面了。

所以，“吃”特別適合做平臺，因為你還會一直回來。那食、衣、住、行、娛樂中，第二好的是什么？

有人說是“行”。首先可以確定“行”是高頻也是剛需。其次我們不會因為認識了一個司機，就讓他每天都來接我。你會說此時誰在我附近，誰就過來接我。利用這樣的思維，如果你是創業者，就可以篩選掉一些不值得長期做的東西。

接下來我們就可以開始找痛點了，找出殺手級的痛點。

怎樣的平臺型企業才能夠做到贏家通吃，一家獨大？

一個平臺能夠贏家通吃有三個原因：跨邊網絡效應強、同邊網絡效應強、轉化成本高。

跨邊網絡效應，是指平臺吸引軟件開發商開發好的產品，產品再去吸引消費者過來。而同邊網絡效應，指的是當你發現別人都在用一個產品的時候，你也想用。

比如信用卡，一邊是商家，一邊是持卡人。持卡人會去選很多商家都合作的信用卡公司，然后商家會選很多持卡人選擇的信用卡公司，商家和消費者之間關系有很強的跨邊效應。同邊效應有沒有？別人用銀聯不會增加你用銀聯的好處。轉換成本高不高？能不能我同時擁有一張銀聯、一張VISA卡？很容易嘛，所以轉換成本很低。所以這就不是一個贏家通吃的生意。

打車市場是不是贏家通吃？本地生活是不是贏家通吃？分析了以后會發現，這兩個場景都不具備贏家通吃的本質，那就表示你沒辦法靠著燒錢讓一家企業的市場占有率達到70%、80%，你沒辦法靠燒錢把競爭者完全逐出去。這種行業可以做到三分天下，然后和平相處，因為你不可能燒錢把人家逐出去，你燒就是浪費錢。

看打車就知道，司機和乘客會互相吸引，具有跨邊網絡效應。乘客不會因為別人使用同樣的打車應用而收到好處。兩者基本沒關系，有時候還覺得不好，比如同事下班一起搶車變成競爭者。司機呢？互相之間更是競爭者。所以基本不具有同邊網絡效應。另外，乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以轉換成本也很低。

所以這種生意都不是贏家通吃，最多是三分天下，最好的結局就是結婚在一起。當初滴滴和快的合并了以后，我就說滴滴和快的的市場占有率已經達到歷史最高，接下來只會往下降，那時候是90%多，你看現在跌到了80%。這個說明沒有贏家通吃的可能性，錢燒完了以后就換別人燒，永遠無寧日，除非它們能夠提高轉換成本，增強同邊網絡效應。

但滴滴巴士這個項目就比較有同邊網絡效應，滴滴可以快速把20個前進方向一致的人在五分鐘以內集結起來，班車沒有固定路線，完全是按需定制的。這個市場會贏家通吃，因為一旦它能快速地把20個人開始組裝成一輛車，別的平臺就沒有這個機會了，大家都要去最大的平臺，這個同邊網絡效應就會特別高。

傳統企業如何轉成平臺模式？

傳統企業要向平臺轉型，需做四件事情：

第一件是重塑價值體系使命感；

第二件是分析行業痛點，重塑價值鏈的利益關系；

第三件是調節組織結構的關系；

最后一件是人才布局。

以前傳統行業模式想要賺第一桶金，獲取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，獨善其身，注重技術和產品。但是做平臺不是這樣的，做平臺要講究共贏。如果一個媽咪自己賺了很多錢，上面的小伙伴都沒賺錢，這些小伙伴一定會離開她的，她一定要讓小伙伴都成為頭牌，她再賺這個錢，這才是做平臺的長久方法，要調動多邊的積極性，不能只考慮自己。

你再看看組織管理，目前通用的組織形式叫作層級組織：副總、總監、經理，再下面是員工。我們講的層級組織就像垂直價值鏈的模式，每一個中間層都在屏蔽上下層，而每個層級的價值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個層級組織都在上下游的屏蔽之下運作，中間層越多，信息的傳遞越不準確，最后上游所做出來的戰略完全不符合下面前線的需要。所以海爾做倒三角形、小微企業的改革，其實就是要去中間化。但是無論是去中間化或倒三角形，都還是層級組織。

一個徹底的解決方案是用網絡型管理架構。

很多互聯網公司，比如小米就比較像網絡型，沒有所謂層級。有一個事件，用微信發給全公司的，老板和大家都看得到，做網絡型的溝通，快速做決策，人人都是CEO。也就是說，公司里的每一個人都是平臺，要搶單，你的工作是你自己提出來的，你要拿多少錢，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，這不就是自驅動或自組織嗎？

所以平臺思維放在組織內部管理上，也是異曲同工之妙。我覺得應該有機會把平臺商業模式、平臺思路這件事情講清楚。