成就學(xué)習(xí)型企業(yè)的十一步

韋爾奇的學(xué)習(xí)型文化在將通用電氣從一家老邁的制造業(yè)官僚機(jī)構(gòu)改造為世界上最大、最有價(jià)值的跨國企業(yè)之一的過程中起到了顯著的作用

韋爾奇剛剛接任CEO的時(shí)候，GE的總市值為130億美元，2000年春GE已經(jīng)成為世界上最值錢的公司，達(dá)到5960億美元的天價(jià)（不過，2001年和2002年股票市值大幅度下滑）。毫無疑問，韋爾奇的學(xué)習(xí)型文化在將GE從一家老邁的制造業(yè)官僚機(jī)構(gòu)改造為世界上最大、最有價(jià)值的跨國企業(yè)之一的過程中起到了顯著的作用。

1． 在開始著手全面培育學(xué)習(xí)文化這樣的事情之前，韋爾奇最優(yōu)先的措施是夯實(shí)公司的財(cái)務(wù)根基。

1981年的GE擁有2.5萬位經(jīng)理人員和好幾十個(gè)管理層級(jí)。韋爾奇認(rèn)為，除非公司有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，否則建立學(xué)習(xí)型文化會(huì)很困難，甚至對(duì)生產(chǎn)率提高產(chǎn)生負(fù)面影響。

2．確定權(quán)威的戰(zhàn)略方向，確保向企業(yè)所有的人解釋清楚戰(zhàn)略構(gòu)想。

1986年，韋爾奇花了60億美元購買美國無線電公司（RCA），從而為公司購得了國家廣播公司（NBC），使GE成為全國最大的服務(wù)公司之一。這是將GE從一個(gè)年邁的工業(yè)制造商改造成一個(gè)增長潛力巨大的、靈活的服務(wù)提供商的關(guān)鍵步驟。（GE資本基金作為公司金融服務(wù)的臂膀，2002年為公司貢獻(xiàn)了大約一半的利潤。）

一個(gè)重要之點(diǎn)是：韋爾奇將公司的一切都納入他的改組行動(dòng)之中。許多企業(yè)內(nèi)部人對(duì)他的大規(guī)模變動(dòng)很不高興，但是他們都理解他的構(gòu)想，能夠理解即將到來的更大前景。

韋爾奇也作了一些其他的戰(zhàn)略決策。其中最重要的一點(diǎn)是他的“必須居全行業(yè)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略，提高了GE所有業(yè)務(wù)的門檻。他公開宣揚(yáng)，他的惟一目標(biāo)是讓GE成為世界上最具競爭力的企業(yè)。

3. 確保公司有一套確定的價(jià)值觀。價(jià)值觀念充當(dāng)了GE“憲章”的角色，有助于指導(dǎo)公司順利應(yīng)付在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)歷的變化。

這種價(jià)值觀有時(shí)被修正用以反映GE最新的優(yōu)先事項(xiàng)或全公司的首創(chuàng)精神。例如，1985年通用電氣的價(jià)值觀包括“變化是持續(xù)的”、“自相矛盾是一種常態(tài)”等話語。與之相對(duì)照的是，2002年通用電氣宣傳的價(jià)值觀包括“對(duì)消費(fèi)者要有感情”（這是第一位的）、“每個(gè)人、每個(gè)思想都是有價(jià)值的”、“要有進(jìn)取精神”。韋爾奇將這些價(jià)值觀視為企業(yè)文化藍(lán)圖中的關(guān)鍵部分，他說，經(jīng)理人如果不能做到，就要被解雇，即使他們實(shí)現(xiàn)了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

4.建立一個(gè)信任和開放的環(huán)境。韋爾奇總結(jié)道，經(jīng)理不能傾聽工人的意見，他知道經(jīng)理與工人之間如果沒有有意義的對(duì)話，那么形勢就很難有很大改觀。

5.創(chuàng)建一個(gè)“無邊界組織”（Boundaryless organization）。到1989年，韋爾奇已經(jīng)了解到經(jīng)理人員不與雇員對(duì)話的情況，他知道需要實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目或創(chuàng)意來結(jié)束這種狀況。韋爾奇認(rèn)為，做這項(xiàng)工作的人對(duì)怎樣辦好事情有很好的想法。這是韋爾奇文化創(chuàng)意“群策群力”的推動(dòng)力。“群策群力”活動(dòng)期間（一般持續(xù)3天），工人們可以向經(jīng)理們提出改進(jìn)生產(chǎn)過程等重要工作流程的建議，經(jīng)理們必須說“是”、“不是”或“我將在某某時(shí)間內(nèi)去找你”。結(jié)果如何？經(jīng)理們80%以上會(huì)說“是”。

“群策群力”活動(dòng)是使企業(yè)成為更加符合韋爾奇企業(yè)理念的一個(gè)工具，他稱之為“無邊界”，拆除了傳統(tǒng)上擋在經(jīng)理與雇員、市場營銷與產(chǎn)品制造、員工與消費(fèi)者之間的墻。20世紀(jì)80年代后期到20世紀(jì)90年代中期，“無邊界”運(yùn)動(dòng)開展得如火如荼。

6．速度、靈活性、創(chuàng)新是無邊界組織的三大特征。如果你的管理團(tuán)隊(duì)成員沒有使用這些詞匯描述你的公司，那么就說明你在通往無邊界的道路上還有一些距離。

多年來，韋爾奇一直強(qiáng)調(diào)他要把小公司的工作精神逐漸輸入GE這樣機(jī)構(gòu)龐大的大型公司。他堅(jiān)信，小公司更明白在市場中行動(dòng)遲緩、猶豫不決帶來的后果，GE就像小公司那樣在市場中迅速準(zhǔn)確地做出反應(yīng)。

7．確保企業(yè)中的每個(gè)人都受到鼓勵(lì)，隨時(shí)準(zhǔn)備去尋求最佳方案。韋爾奇多次指出，能夠從某處獲得好的建議是一種榮譽(yù)的象征。例如，他是第一個(gè)接受六西格瑪?shù)娜耍亲畛醪⒉皇怯伤蛲ㄓ秒姎忾_發(fā)出來的，而是由摩托羅拉提出來的。關(guān)鍵是確保企業(yè)中的人從每一個(gè)地方，特別是競爭對(duì)手那兒搜尋新思想。在一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)里，學(xué)習(xí)并不斷調(diào)節(jié)環(huán)境使之適應(yīng)新思想，是每一個(gè)員工的責(zé)任。

8．實(shí)施最優(yōu)執(zhí)行計(jì)劃。最優(yōu)執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最有效途徑，是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵所在。在韋爾奇指導(dǎo)下，通用電氣開始系統(tǒng)地周游世界，從世界上最優(yōu)秀的公司那里學(xué)習(xí)做事情的更好途徑。1989年底，韋爾奇發(fā)起一場全面的最優(yōu)執(zhí)行運(yùn)動(dòng)，持續(xù)了3個(gè)工作日。

為了加強(qiáng)確保通用電氣能夠向優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)，他布置下任務(wù)，要求公司一位高級(jí)業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理尋找世界級(jí)公司加以學(xué)習(xí)。（福特和惠普是首批被研究的公司。）韋爾奇將GE描述為“精神飽滿具有無限求知欲的企業(yè)”，一家致力于尋找最優(yōu)秀的人和“開發(fā)員工無限求知欲的企業(yè)。”

9．對(duì)那些促進(jìn)學(xué)習(xí)型文化的行為和行動(dòng)給予褒獎(jiǎng)。韋爾奇認(rèn)為，與公司目標(biāo)相配套的公司報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度至關(guān)重要。相應(yīng)地，他督促GE高級(jí)管理人員要做到褒獎(jiǎng)與結(jié)果相稱，他是這樣要求別人的，自己也一直是這么做的。他成為首席執(zhí)行官的時(shí)候，股票期權(quán)只給與幾百個(gè)公司高級(jí)管理人員。他離任的時(shí)候，已經(jīng)有3萬各GE經(jīng)理人員參加了公司盈利頗豐的股票期權(quán)計(jì)劃。

10．建立充分利用學(xué)習(xí)收益的基礎(chǔ)設(shè)施。為了確保學(xué)習(xí)和治理能夠讓企業(yè)各部門分享，需要有計(jì)劃地舉辦會(huì)議評(píng)論培訓(xùn)等活動(dòng)。每年為GE培訓(xùn)7000多名經(jīng)理人員。韋爾奇以身作則，不僅頻繁地到GE的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)中接受培訓(xùn)，而且還到那里任教。

11．利用遍及全公司的創(chuàng)新活動(dòng)傳布福音。任期內(nèi)，韋爾奇發(fā)動(dòng)了五項(xiàng)遍及全公司的創(chuàng)新舉措，永久改變了韋爾奇稱之為GEDNA的東西。這些創(chuàng)舉包括：全球化、改進(jìn)管理方式（公司惟一的文化創(chuàng)新）、服務(wù)、六西格瑪（一項(xiàng)質(zhì)量計(jì)劃）和數(shù)碼化（電子商務(wù)）。為了實(shí)施這些綜合項(xiàng)目，韋爾奇創(chuàng)造了影響深遠(yuǎn)的方法，促進(jìn)有關(guān)最新創(chuàng)舉和培訓(xùn)經(jīng)理的信息的傳播。

讓每個(gè)人都參與到學(xué)習(xí)型文化中去是提高生產(chǎn)率的真正關(guān)鍵所在，這是韋爾奇擔(dān)任CEO最后一年思考出來的結(jié)論。

向沃爾瑪學(xué)習(xí)

1991年10月，沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓邀請(qǐng)我去阿肯色州的本頓維爾，和他一起出席沃爾瑪?shù)慕?jīng)理會(huì)議。

我們花兩小時(shí)進(jìn)行交談，我學(xué)到了一個(gè)我真正喜歡的沃爾瑪理念。

每個(gè)星期一，本頓維爾的各個(gè)地區(qū)經(jīng)理都要飛回自己的負(fù)責(zé)區(qū)域。在隨后的4天里，他們要巡視商店，考察競爭對(duì)手的各種經(jīng)營情況。星期四晚他們要飛回本頓維爾，星期五上午要與公司的高級(jí)管理人員開會(huì)，匯報(bào)自己從基層得到的各種信息。如果一個(gè)地區(qū)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某家商店或者某個(gè)地區(qū)商品賣得特別火，總部就會(huì)從其他商店調(diào)劑一批庫存過去以補(bǔ)充銷售缺口。

最基層水平上的用戶，在每一家商店柜臺(tái)旁的消費(fèi)者，他們的脈搏每周都會(huì)被沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺訙?zhǔn)確地感受到。

從本頓維爾回來，我非常興奮，一直思考我們?cè)趺磻?yīng)用沃爾瑪?shù)倪@一做法。薩姆讓我安排幾個(gè)GE的管理團(tuán)隊(duì)到他的公司，和他一塊出席周五的會(huì)議。

一看到這種將對(duì)市場的敏感和高科技的信息管理結(jié)合起來的做法，我們的管理人員立刻就喜歡上了。他們將這種理念移植過來，將其融入到GE的文化中。

——源自《杰克·韋爾奇自傳》一書

投資大師巴菲特：

杰克是管理界的“老虎”（指老虎。伍茲，世界高爾夫球第一個(gè)黑人冠軍。韋爾奇與巴菲特都酷愛高爾夫球運(yùn)動(dòng)，當(dāng)時(shí)正是伍茲稱霸世界高壇之時(shí)——本刊注），所有的CEO都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細(xì)聆聽他所說的話，就能更接近他一些。

索尼社長出井伸之：

杰出的商業(yè)魔術(shù)師杰克·韋爾奇終于透露了他的管理秘訣。現(xiàn)在，我們必須接受他的慷慨饋贈(zèng)，力爭向他看齊甚至超過他。

《財(cái)富》：他通過把通用電氣建設(shè)得既龐大、靈活，又頗具盈利改寫了經(jīng)營管理學(xué)的教科書。

《商業(yè)周刊》：不管你喜不喜歡，將會(huì)有更多的公司依循通用電氣的管理模式而前行。

《經(jīng)濟(jì)觀察家》：韋爾奇對(duì)GE的最大貢獻(xiàn)，在于他將科技與市場做了一個(gè)完整的契合；作為一個(gè)改革者，他把民主與一般工作者的心聲帶進(jìn)企業(yè)的競技場中，同時(shí)也將GE推向一個(gè)全球的領(lǐng)導(dǎo)地位。