榮海 矢志不移“百年老店”

榮海曾是兩袖清風的老師，現在他是上榜《福布斯》的富商；海星曾是康柏西北的總代理，現在它是國內舉足輕重的民企代表，它還要做“百年老店”。做大、做強、做久，榮海自有自己的辯證法

著名經濟學家鐘朋榮曾說：“如果榮海稍微有一點冒險精神，如果海星專注于PC，有可能早已成為中國的戴爾。”鐘朋榮這話并不是隨便說的，他對海星和榮海有多年的了解和交往，對榮海的素質和能力更是深信不疑。

榮海卻不以為然：“如果我們專注于IT，不排除這種可能：我們發展得很好。但更大的可能是海星已經死了！十多年前的中國IT企業現在活下來的并不多，當時著名的京通、信通等有許多專注于IT的企業已經死了，而海星活下來也可能是我們轉得比較快……”

辯證一：多元化與專注

在許多人紛紛質疑中國民營企業是否有多元經營能力的時候，榮海何出此言？“當時海星是這樣考慮的：企業首要是生存，而IT其實是我國的弱項，我們沒有技術和資金的優勢，跨國公司動轍投資幾十億甚至幾百億搞研發，對中國企業是不可想象的。企業專業化是對的，但并不能挽救行業和地域的弱勢，所以民營企業審時度勢多元化，用一些低質量的行業來保證高質量的行業，是一種正確選擇。”

創業初期，從做康柏的西北總代理起步，后又打出自己的品牌電腦。1994年到1996年，海星是中國賣電腦最多的公司之一。當時康柏電腦銷售在中國連續4年名列第一，而在這4年當中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個中國市場。隨著IT業競爭越來越激烈，榮海開始依靠多元化經營實現企業的規模擴張，延伸到房地產、生物制藥、現代飲品、連鎖超市、金融、乳制品等多個行業。榮海認為：“海星的多元化發展最初是出于一種自衛。在當時還不是完全的市場效益行為，因而不要把雞蛋放在同一個籃子里。”“這其實是民營企業脆弱的一種表現，如果只在一個行業做，風險太大！”

但最近幾年里，海星的經營思路發生了很大的變化。榮海領導的海星集團走的是“多元化投資、專業化發展”的道路，公司主要經營的產業為信息產業、食品飲料和商業流通。除了產業之外，海星還投資項目。

而投資項目的目的，就是為了用項目賺來的錢補齊主業暫時性的虧損，加大產業的力量。榮海說：“過去解決了一個公司如何長期面對市場的波動，如何長期發展的問題。生存問題解決之后，現在考慮的問題是能不能相對集中地把主要精力放在提升自己有強勢競爭力的核心業務上，凸顯公司的核心競爭力。”2004年，在IT產業的整體利潤率依舊很低的情況下，海星還是加大了對IT產業的投入，就是專注于核心業務。

“對于國內的企業來說，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中國還是一個政府社會，一紙政令可以讓一個行業興旺，也可以讓一個行業衰落。因此，固守一個行業風險太大！”榮海說，“所以，一個脆弱的民營企業可能為了生存而多元化，當生存問題解決后，也可以為了發展而專注，而不能拋棄中國企業的實際，一味討論應該怎么做。這其實是一個問題的兩個方面。”

辯證二：理智與激情

生意人是需要有激情的。

榮海激情燃燒的歲月是1990—1997年這段時間，那一段時間，海星迅猛發展，所有海星員工甚至包括榮海本人都認為自己無所不能，能夠感染很多人。

但1998年，海星進入了比較麻煩的階段。早期無節制的擴張，積蓄的大量問題開始出現：表面上轟轟烈烈，可是一看財務報表發現漏洞很大，應收賬款很多，窮了廟富了和尚。

此后，海星開始了全面調整。榮海也逐漸歸于理智。他發現一個健康的企業不能陶醉于一個領導的個人魅力。老板的個人魅力在短期內是管用的，但是當公司發展到一定的規模，個人的東西起的作用就會越來越小。幾千人的公司，你身體力行的影響只是在一個小范圍內，一個企業必須制定一個完整的組織架構，同時建立健全的規章制度。

但最近，榮海又在反省：他覺得自己不如以前那么有激情了。平靜有時是好事，有時就不一定是好事。尤其是對生意人來說，平靜能讓你應付很多困難，也會讓你失去很多機會。

辯證三：家族企業與職業化管理

即使在人們對家族企業非議頗多的時候，榮海依然站出來為家族制說話：“實際上，在目前中國不太規范的市場環境下，民營企業不同程度地采用家族式管理是與其企業發展和成長的環境息息相關的，它是一種本能的自我保護手段，在企業處于最困難最關鍵的時刻，家族成員的幫助和支持往往是最有效最無私的。現實情況是，企業在實際操作過程中，家族成員往往比非家族成員更忠實、更可靠。”

一方面榮海承認海星是個家族企業，另一方面榮海又認為：“判斷一個企業是不是家族企業，關鍵要看其管理模式和家族成員獲取權力的途徑。海星有一條原則——職業經理人的標準也是衡量家庭成員在企業任職的重要標尺。從所有制來說，家族制是較好的一種模式，但我并不贊成企業管理家族化，我現在做的是對家族企業進行職業化管理。”

“我的父親和哥哥，以及兩個妹妹都在海星做事，但兩個妹妹擔任的職務都很低，不值一提。我父親是集團公司監事會的主席，負責公司的財務和審計監督。這個部門往往是一個公司矛盾最集中的地方，不公正可能導致矛盾，不嚴格又會使公司資產流失。我父親1991年離休后，曾帶了一批人到海南辦過一個很大的農場，對經營管理很有心得。他1995年加入海星，因為年齡較大，在公司德高望重，他很坦誠、很公正，同時也不乏嚴厲，這在某種程度上彌補了我與哥哥的不足。”

是否會將海星交給家族繼承人，榮海說：“對于接班人，他可能只是資產的繼承者，而不是運營管理的繼承人。我現在主要還是從公司的角度考慮問題，我要成就的是海星這個牌子，使它能夠延續下去，是不是由家族的人來管理倒不是很重要。總不能讓阿斗當皇帝。”

辯證四：低目標與高境界

許多了解榮海的人都認為榮海是中國難得的有思想的企業家，他把所有的問題都想得比較清楚。老師出身的他，有著很強的學習能力，加上16年的經商生涯中，每天都在不斷的思考之中度過，一些思路就逐漸清晰起來。

榮海最樸素但也最鮮明的一個觀點就是：企業一定要有實力，沒有實力就難有需要的人才，就難以規范化管理，更難以打造公司的執行力……

海星應該算是一家有實力的企業，產業布局清晰、優秀的企業家、良好的資本渠道、規范化的管理、掌控得天獨厚的資源。那么海星是不是與無數企業一樣擁有一個遠大的宏偉藍圖？榮海說：“企業和人一樣，一開始會有遠大的理想和抱負。要做成中國的頭幾號，做成世界500強什么的，這些海星都曾考慮過。可當人越成熟后，目標就會越小，因為越來越知道自己能做到什么程度了。”

他不想空談海星5年、10年要做到什么樣，說得實在一點兒，榮海的目標就是要把海星做成一個“香火”延續的企業。即便是一個人不在了，這個企業仍然可以健康地走下去。至于走到什么時候，只要它依然很健康，只要它的明天比今天好就可以了。

看似很低的目標，卻是對“百年老店”的矢志不移，正如榮海的那句話：“我不會眼熱于一時一地的輝煌”，“我會把企業當成企業來辦，挑戰昨日之自我。”